一家小微企業，員工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服務時間了。這幾年以來，公司幾乎沒有人員流動，大家都習慣了按部就班，公司效益不見提高，但人員的工資保險金額逐年迅猛增長�，F在，老板準備改變現狀，引進新的人才，并壓縮目前的人工成本，也就是說，現有人員要被辭退一部分、降薪一部分，留下的人可能職位也要被新進人才代替�？紤]到都是老員工，HR該如何下手?
從人力資源管理的角度來說，這是一個從人力資源規劃再延伸到相關模塊的問題。通過更新換代來降低人工成本，是屬于治標的做法，作為一名有遠見的HR，我們要更加關注與治本。大家按部就班、公司效益不見提高、人員工資保險金額增長，這些都是表面問題，所折射的，是這兩個問題：公司戰略問題和公司管理體系問題。
對于小企業來說，就是一個將來的路怎么走的問題。無論多小的企業，如果想要尋求更進一步的發展，這個問題是高層必須面對的。所謂“開源節流”，開源在先，也是高層的責任，不可能通過員工來解決。如果老板不去思考這個問題，而只是指望通過換新人壓縮成本來守住自己的利益，那么這個企業前景堪憂。因為當今的社會是優勝劣汰的社會，當今的市場是不進則退的市場。
員工的穩定性，一是來自于企業環境，良好的制度氛圍、良好的工作氛圍與良好的人際氛圍，這是由內部的優質管理所決定的;二是來自于外部市場的良好競爭度，員工看到本企業的產品在外界市場上具有競爭力或者頗具競爭潛質，這也是員工留下的原因。員工只站在自己的小我角度看問題，而老板看到的更高更遠�，F在問題出在外部競爭力出現了危機，而危機則來自內部員工的危機意識太薄弱。是員工能力不行嗎?不是，是員工缺失了競爭的環境!
組織機構調整，一是有效安放現有自我革新意識強、積極進取的老員工，是對所有老員工的一種示范引導;二是合理引導一部分人自動流動，對眼見著沒有崗位又面子極強的或者自視清高的老員工，讓他們自動離職;三是招進一批新員工，在新的組織機構中實現新老搭配與新舊交替。
機構調整的運作，首先征得老板同意，接著要用一個月時間與現有員工溝通，同時不能有損現有業務的開展與業績的保持;另外，拿出新的機構之前，要對現有的崗位說明書進行合理調整與完善。以往的崗位說明書，在市場競爭技術跟進與內部競爭績效考量環節是要有所調整的。
如果老員工能奮起直追，創造佳績的話，肯定是最好不過的，所以在之前盡量先去完善我們的激勵和薪酬等政策，公司的發展離不開老員工的支持，老員工的在職也在一定程度上說明了公司的各方面都是較有吸引力的，也對穩定新員工有很好的示范作用。