驅動高績效。對于高績效的關注與以前的不同之處在于：人們越來越意識到許多傳統的方法，包括薪酬、績效管理和人員發展，無法成功改善組織生產率。這些方法沒有按預期帶來廣泛的、系統的影響。如今的HR部門不再只關注于個人激勵，而應尋找能夠驅動績效的端到端流程，該流程始于目標設定和校準，包括對成果的問責，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對性的薪酬和發展機會。
組織管家�，F在的組織更加虛擬化、動態化，也更加全球化。同時，很多公司員工敬業度很低，對領導者和其領導的組織的信任程度也較低。
怡安翰威特全球員工敬業度調研發現，只有43%的員工信任公司高級領導層;42%的員工對工作沒什么激情;40%的員工總是感覺到壓力讓自己精疲力竭。
很多領導者相信為員工提供價值感和目標感非常重要。事實上，他們堅信恢復或建立對組織的信任和誠信對于業務增長非常關鍵。領導者還發現，通過社區服務、關注可持續發展、慈善事業、環境保護甚至精神信仰來建立共同的目標感能夠提高員工的敬業度，同時改善業務績效。HR需要在創建和維持這些連接中起到領導角色。
2. HR如何提高勝率
向供應鏈部門學習。四個領域展示了HR負責人應該將其賭注放在哪里。但是問題依然存在，就是如何提高勝率?事實證明，HR需要向其他業務部門，尤其是供應鏈部門學習，來找到方向。供應鏈的演進為HR提供了很多可借鑒的經驗。供應鏈管理第一次演進是打破包括制造、采購、銷售和其他職能的部門墻;第二次演進是整合外部供應商成為端到端的流程，達到無縫的客戶交付。而供應鏈的下一次演進會將客戶的偏好吸收進供應鏈模型中，以滿足不同客戶群體的需求。一直以來，供應鏈工作的重點始終聚焦于通過立足需求、客戶驅動的端到端流程，來衡量和驅動關鍵成果。
類似的演進也會發生在人力資源管理中。HR變革領跑者正在重新定向他們的關注點，從職能舉措(例如福利、薪酬、人員配置和培訓)轉移到關注業務所需的集成解決方案(例如改進人才供應、提高人員績效或確保業務有執行戰略所需的能力)。為此，跨職能團隊需要在關鍵舉措上進行合作;但是，在很多情況下，HR需要走得更遠。這意味著他們要打破傳統的HR職能部門墻，創建團隊，不僅研究當前面臨的挑戰，還對交付業務解決方案負有責任。更重要的是，他們需要與業務主管緊密合作，開發解決方案，解決具體業務需求，從而交付更高的價值。
IBM意識到就像供應鏈部門管理產品和服務一樣，人力資源部門需要一套嚴謹的方法管理人才。HR的使命在于創建集成的人才供應鏈，包含資源管理、學習、人才發展和流動性規劃。
思科讓一位有供應鏈背景的主管擔任人才獲取部門的負責人，從而改善人才需求預測，更好滿足獲取人才的目標。
能夠驅動價值的產出和流程。越來越多的業務領導者不僅期望，還要求人力資源關注能夠驅動業務結果的價值創造流程。我們已經識別了一系列能夠為組織創建高價值的關鍵HR產出和流程。
企業通常都會希望實現這樣的產出。然而，在不同公司，其重要性卻可能因為業務成熟度、目標的不同而顯著不同。在一個高增長的行業，人才供應可能處于較高的優先級。而成熟的業務往往希望維持市場份額，減少運營成本，因此改進員工績效可能被認為是最重要的。無論如何，HR必須要從職能導向或活動導向，轉向結果導向。換句話說，HR做的每一件事情都必須與它想要驅動的結果直接聯系。
我們在研究供應鏈實踐應用到人力資源管理時，有四個關鍵的經驗教訓：1)打破職能壁壘非常重要;2)流程負責人要對成果負責;3)產品和服務的設計需要考慮客戶的偏好;4)衡量HR交付的結果。通過將注意力集中在關鍵產出和基本流程上，HR能夠調整相關內容，并最終驅動實在的、可衡量的業務結果。如果HR不這樣做，他們將失去體現價值創造的“商標”，而這些“商標”都是業務非常關注的價值創造驅動器。
新一代人力資源管理的運作模式
盡管HR在人員管理上可能無法實現供應鏈部門的那種精益管理水平，但是基本的經驗教訓對新一代人力資源管理卻有很強的借鑒意義。新一代人力資源管理運作模式在HR戰略、架構、流程、技術指標和HR能力方面展現出了顯著的不同。運作模式實施需要堅實的基礎，并在資源、技術和流程方面進行變革。因此，雖然轉變到新一代人力資源管理模式需要經歷幾年時間，但是部分企業已經走了非常實用的前幾步，為成功轉型打下了基礎。
定義產出。明確定義HR需要驅動的產出，闡明這些產出將如何幫助業務達成其目標。評估現有的HR舉措，調整HR投資和資源，確保交付這些產出流程的有效執行。
一家全球性金融服務供應商的HR負責人為HR部門定義了如下關鍵產出，并對實現這些產出的舉措進行了優先級排序：持續供應高績效的、具備公司所需能力的合格人才。
提升員工群體的敬業度，建立個人與組織的牢固關系。
建立有優勢的人才管理方案及基礎設施，及有競爭力的HR成本。
通過人，實現公司變革活動(并購、新創、剝離)的投資回報率。
進行差距分析。對HR交付新一代人力資源管理流程的能力進行評估，識別當前的優勢和劣勢，并制定行動計劃，解決近期和遠期的問題。在HR能夠轉型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術平臺等基本條件必須到位。
重新設計流程。聚焦于一個或多個能夠最直接驅動業務價值的關鍵HR流程，例如改善人才供應或能力發展。舉例來說，在新一代人力資源管理模式中，人才供應流程起始于人力規劃，包括人員獲取、評估、甄選和入職，終于首年績效評估。人力規劃有助于人力資源部門識別并預測人才需求，以更好地獲取關鍵人才。人才供應的負責人還需要與HR部門的其他人員以及業務部門緊密合作，定義雇主品牌、識別關鍵角色、監控人力資源趨勢并建立戰略性人才獲取的渠道關系。他們還需要監控雇傭資源的質量，確保通過人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。
流程重新設計的關鍵在于打破職能壁壘，實現端到端，同時賦予流程負責人達成結果的權力和責任。
探索架構變化。一旦定義了關鍵產出之后，要采取行動來調整HR部門。這可能很簡單，只是拓寬現有職能負責人的職責范圍;也可能很復雜，需要對組織架構進行變革，選拔大量流程負責人。在新一代人力資源運行模式中，流程負責人需要在一些領域驅動關鍵產出，例如，人才供應、能力發展、人員績效、雇傭關系和業務重組。新一代人力資源管理還包括HR運營負責人，負責管理事務性工作交付或外包服務，并且能夠管理各項指標和相關數據分析。