一、首度人力資源規劃在實踐中怎么開展?
絕大多數企業一開始是沒有人力資源規劃的，只有發展到一定規�；蛘呷耸铝鞒坛霈F問題的時候，才會想到應該開展人力資源規劃。首次人力資源規劃的開展，往往是一個反復論證的結果：
第一步、考察現狀。如果把企業現有的人力資源工作項目和人力資源現狀全部羅列到一張紙上，我們就可以大致看出企業現有的人力資源工作開展狀況。
一般情況下，沒有人力資源規劃的企業，人力資源工作主要在做招聘和檔案管理。即使有接觸其他模塊，也是閑散的，臨時性的，沒有形成常規工作。
充分考察現狀、掌握實際人力資源需求，我們才能知道企業人力資源管理缺什么，需要補什么，需要調整什么。然后才能根據實際情況和公司高層對人力資源規劃者的授權，制作時間進度預估表。也就是什么時間完成哪部分規劃以及什么時間驗收結果的問題。比如招聘總額有多少，什么時間段內完成哪些崗位。
第二步、了解企業發展規劃。前期的人力資源規劃是以企業發展規劃為前提的，是圍繞業務運營需求而開展的。所以，我們需要向相關部門和領導了解企業業務進程，從公司年報、企業高層那里獲得公司發展規劃的方向和人力資源需求傾向。值得一提的是，很有可能這個規劃未必成文，卻在潛規則狀態運轉，需要我們花時間精力去發現和參悟�；蛘哒f，人力資源規劃是為企業發展規劃服務的，人員分配、資源分配都要圍繞業務重點傾斜。
第三步、組織結構梳理。如果公司此前有組織結構，那么只需要做一些微調，使組織結構更合理，更符合現實就行了。如果之前沒有組織結構，就需要分析公司現有崗位和人員配備情況，劃分出大致的基層、中層、高層層級和管理、技術等不同的匯報線。組織結構需要反復和公司分管副總商討，直到確定下來可以作為一個參考版本使用，至少短期內不會出現巨大變化。組織結構可以幫助員工更快找到部門定位和自我定位，也方便部門間開展分工合作，實現企業內部有序化管控。
第四步、崗位說明書整理。如果說組織結果是把現有的人員分類，崗位說明書就是把現有的人員封裝。每個人都可以明確直到自己需要做什么，應該做到什么程度。值得一提的是，崗位說明書不要急于求成，寧可先做一個粗糙的試運行版本，操作一段時間，調整一段時間，再操作一段時間，然后定稿。封裝完畢，企業內部就形成了固有的工作流程和大致的人員配備比例，有利于其他人力資源規劃工作的開展和具體人力資源模塊的實施。
第五步、人力資源模塊搭建。做完以上準備工作，那么就可以開始搭建基本的人力資源模塊了。根據企業實際發展程度和人力資源需求，按照緊急、重要、必要、需要的程度，逐步落實各個模塊工作。這個過程中，負責規劃人員最好不要出現離職斷檔，否則就會前功盡棄。一旦雛形出來，那么就需要堅持，使它進入良性循環，實現流程化、制度化管理。值得一提的時候，一開始著手人力資源模塊搭建，會手忙腳亂，總覺得各個模塊缺一不可，或者密不可分，公司高層又催促不斷，這就尤其考驗規劃人的冷靜沉著，一件一件去辦，心急吃不了熱豆腐。建議招聘要配合員工關系做，薪酬要配合績效做，培訓可以單獨做，但是新員工培訓要提前做。
第六步、評估、再實施。人力資源模塊搭建完畢，配備了必要的人員以后，就進入人力資源規劃的評估階段。是運行一段時間后，看一下效果，對需要調整的部分進行調整，調整完后再實施。實踐是檢驗真理的唯一標準。整個評估和實施的過程，人力資源部門要和各部門保持密切聯系，定期和不定期開展正式或非正式的溝通交流會議。進入再實施環節，基本上就進入了人力資源規劃的正常階段。也就有了我們所謂的長期規劃、中期規劃和短期規劃，以及具體的量化數據了。
二、人力資源規劃和其他模塊的運行有什么關系?
經過首度人力資源規劃的調整，企業人力資源發展基本上已經步入軌道。接下來的人力資源規劃工作，就會越做越細，和每一個模塊的運轉密切相關了。
幾乎我們所做的每一件關于人力資源的工作，都應該是從人力資源規劃中來的。
公司對招聘經費的劃撥、對績效考核的重視、對培訓團隊的建設投入、對企業文化氛圍的營造，都是因為一份良好的人力資源規劃給了高層以信心。
合理的人力資源規劃，可以幫助各大模塊獲得充分授權，可以協調各部門人力資源需求平衡，可以促進人力資源發展支撐公司長遠發展的功能實現。
最常見的就是我們的年度工作計劃，這就是短期人力資源規劃的體現。在年度工作計劃里，每一個模塊都圍繞總綱領開展計劃工作，以人力資源各項指標為年度任務達成的基準。如果我們的年度計劃有說服力，值得信任，那么相信接下來一年各個模塊工作的開展，都會得到充分的資源和授權。
綜上所述：當我們的人力資源工作開展不順利的時候，不妨從人力資源規劃的角度思考一下，是不是到了調整的時候。