相關HR人員指出，其實裁員不是解決問題的辦法。我們更應該從另一個角度去思考：在現有員工的基礎上，我們能不能讓他們增加10%的價值創造?如何才能合理控制人力成本?
中小企業老板最想看到的是，我的錢到底用在了什么地方，我需要支付給員工的報酬是多少?達到公司最高業績目標時能支付多少?達到公司最低業績目標，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企業的可控范圍內?
老板們的疑惑主要是因為當前大多數企業都沒有明確的薪酬預算，在銷售不斷攀升的時候，并沒有意識到成本浪費，當業績下滑時才發現入不敷出。薪酬預算是企業在薪酬管理過程中的一系列開支方面的計劃、權衡、取舍和控制行為，薪酬預算規定了預算期內可以用于支付薪酬費用的資金，其對象便是人工成本，主要包括員工薪酬、社會保險、福利等支出。狹義的人工成本控制又稱為薪酬控制，是企業將人工成本控制在可以接受的范圍內，這也是老板們所最關心的。
在設計薪酬預算時，要確保幾個基本的原則。第一，在薪酬平均水平逐年增長的同時，人力成本是下降的。第二，對員工個人工資的增長幅度，要根據市場價位、員工個人勞動貢獻和個人能力的發展來確定，對貢獻大的員工，增薪幅度要大，對貢獻小的員工，不增薪或減薪。第三，確定人力成本的支出與銷售額、銷售利潤的比例關系。
只有控制好薪酬預算，才有條件大大降低企業在用人上的直接資金風險。
人力成本控制下的用材策略
現實中，我們經�？吹狡髽I在抱怨缺乏人才，一旦企業身處逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業解困。人才固然是企業所青睞的，但如果用錯了，就無疑是在增加成本、增加用人風險。其實，大部分的企業，大量需要的是合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創新能力的才是合適的人才。
所以，企業尤其是中小企業在面臨危機和生存考驗時，需要花大量精力來完成的不是拼命往外尋覓高人，而更應該反思、調整自身的用人策略。需要做到的有以下幾方面：
一、優化組織架構、明確部門職能
目前，很多企業的組織架構要么縱向過于冗長，影響決策效率，要么過度橫向化，造成機構重疊無效�；蛘呓M織架構以職能為主導而非以業務流程為主導。企業應改變金字塔式的組織結構，推行盡量扁平式的組織結構。通過架構調整，能夠最大限度減少人員內耗。同時要明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職能應當設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任;并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。企業在開展業務流程優化管理的過程中可分為三個步驟，即現狀流程的梳理、關鍵流程的優化以及建立完善企業的流程管理體系。通過現狀流程的梳理，企業可以明確自身的流程現狀，并通過現狀問題以及業務需求的分析，對關鍵的流程進行優化，同時在企業內部建立流程管理體系，從而實現流程優化管理的持續運轉。
二、明確崗位任職資格，確定選才標準，把合適的人選放在合適的崗位上
企業每一個職位都要有明確的崗位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。崗位的設置要為員工施展才干，并為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
三、營造組織氣氛，穩定士氣
近段時間金融風暴來襲，與部分企業大批裁員并存的是大量的人員流動。人員一旦過度流動，不僅會帶走技術、市場、客戶等各種資源，還會對企業的核心技術和業務發展帶來威脅。應加強企業文化建設，物質上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應該尊重人才、關心人才、愛護人才，增強員工對企業的認同感，提高企業凝聚力。同時也要采取有效的措施保持骨干隊伍的穩定，伴隨企業的發展，也要使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。
唯學歷聘人才、外來的和尚好念經，都是多數企業的通病。人才高消費、人才湊合用，都是人才浪費的表現，最終會影響到企業目標的實現。所以，科學調整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。
中小企業碰到業績難以提升時，往往把責任歸咎于銷售部，有些則直接內部處分或關起門來高層密謀對策。其實，企業不妨把困難信息透明化，借助內部各個渠道，告訴你的每一個員工，我們的業績提不上去，很可能影響到企業下季度、下半年甚至是全年的銷信任務，任務沒完成，將影響到企業及所有成員的利益。從每個員工的身上找問題，除了外在因素，員工自身可以從哪方面提升素質?需要幫助員工加強哪方面的知識學習和技能提高?與其一味裁員，不如使員工素質與崗位相匹配，讓從業人員具有扎實的業務功底、熟練的操作本領，并能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能，更能提高企業的效益。這里，培訓是一個關鍵的因素。
有效的培訓要求在制訂培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門(或者培訓主管單位)分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，由員工與主管或講師共同制訂培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。
同時，不要忘了向培訓要效益，最好的辦法就是培訓評估。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用;后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。
人力成本控制必須通過技術來解決，那么落實到操作中，技術的運用便極為重要。根據一項“2010年HR人工作現狀調查”結果顯示，參與調查的2319名HR人中，只有26%的HR從業者是人力資源專業科班出身，其中74%的HR從業者為非人力資源專業出身。這體現了當前大多數國內企業HR人知識不扎實，不少HR人在上崗前才臨時抱佛腳，上崗后才開始學習科學的HR管理知識，必然導致他們在技術實際操作、評估、改善方面的經驗欠缺。臨時外聘有經驗的HR高管，又十白水土不服，無法真正落地。