企業HR設計出高質量的選聘程序，避免在技術上可能出現的“誤傷”(拒絕了合適的人)或“走眼”(選錯了人)，并能夠為企業建立起一個持續改善選聘效果的循環。
步驟一：崗位解析
首先要撰寫工作描述和崗位說明書，并確定該職位績效考核的關鍵指標。明確規定勝任工作所應具備的個人品質和技能。這些就是企業招聘測試的預測因子，其能夠預測個體工作績效、個體品質和技能。
在第一部分中，還需要定義執行工作的標準。成功的標準可以是本職工作的相關效標，如數量、質量等;也可以是工作態度判斷的標準，如出勤率、忠誠度等。
大多數人力資源管理者們往往在挑選預測因子時，卻忽視選擇好的績效指標，這樣做是錯誤的。在接下來的工作中會看到人才選聘和績效考核實質上是一項工作。沒有好的績效標準會導致選聘方法的有效性大打折扣。
如果只是按照崗位職責來篩選求職者，那么對于公司來說，高額的人力成本背后帶來的只是機械式的工作，很難帶來質的飛躍;然而此種模式的延續，必定對員工長期的職業發展帶來不利影響，無法開發員工更大潛能，使其感到發展空間的局限性，從而大大降低員工對于企業的忠誠度。長此以往，勢必會給企業的發展造成一個惡性循環。
步驟二：制定方案
分析完職位接著要設計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的指標時，需要不同的方法和工具。
每種不同的企業招聘方法對不同的考核指標敏感度不同，有效性也不同。人們常常會組合多個工具測量不同的指標，最后制定出一個完整的選聘方案。
任何企業招聘方案都是需要驗證的，并非所有的拿來主義都適合企業的人才儲備戰略。在制定企業招聘方案時，要孰知崗位要求的特殊性以及面試人員的職業特長和優勢，以此來設計有針對性的企業招聘方案，才可以大大提高面試流程的有效性。
步驟三：實施方案
負責企業招聘管理的人員和面試的場地也很重要。一般來說，所有的面試者應該在同樣的環境下、被相同的面試官測試。如果接受專門的人員測評輔助企業招聘的話也可以顯著提高選聘的有效性，這是為了鼓勵面試人員遵循最優化程序，從而避免首因或暈輪效應，使誤差和偏見出現的可能性降到最小。
在企業招聘過程中，企業面試官要注意一些細節和技巧性問題。
例如：雙向溝通談話是人與人之間的心理活動的交往，在開始階段主試與被試人之間的對話比例應為8：2或9：1，中后期的比例就要對調。
其次是主考官要注意傾聽，所謂傾聽是一種聽對方講話的技巧，即把握住說話者的信息含義，了解說話者的感情，并正確理解說話者的談話內容。以被試者為中心，平等地對待，主考官應避免說很長或評價性的話語。一般主試者的講話所占時間比例約為10%，被試者應占90%。
最后在企業招聘過程中，應聘者往往會夸大自己的實際能力，隱藏缺陷，如果對應聘者的“德與能”把握不準，就會招來一些不能滿足公司需要的人員。所以，在面試過程中，主考官盡量做到從細節入手，仔細觀察被試人的表現，以更加準確地企業招聘到可用之人。
步驟四：結果驗證
企業精心選聘的目的是希望招到高績效的員工。當員工進入公司或調任新崗位后，應持續追蹤他的績效水平，并檢驗企業招聘效果與績效之間的微妙關系。
多數企業都會采用人才測評的技術對選聘者進行專業的考核，力求達到完美的人崗匹配度，真正的結果仍是需要在日后的工作中逐步去驗證的。
員工的入職并非意味此次企業招聘的結束，只是短暫的調整。更多的考核是在試用期間，如何讓員工盡快熟悉工作流程、更好地發揮職業技能、加速融入企業文化并接受公司的管理理念，這是企業招聘時考核的效標，現在需要一一落地去驗證人崗是否真的吻合的一個必經階段，也是對于此次企業招聘效果的一個整體評估。只有順利轉正的員工才意味著招聘的完成，也可以側面反映出企業招聘流程中崗位績效考核指標是否有效，也可以進一步驗證我們的企業招聘管理是否完善，是否真的適應公司的長遠發展。
步驟五：優化方案
根據步驟四，應該定期根據績效檢測的記錄驗證和完善企業招聘方案，做出相應的調整之后，會使公司企業招聘管理的有效性持續提高，從而避免企業招聘管理過程中人才的“流產”。