人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業。
工作中，企業管理層經常要面對稀缺資源的挑戰，現在，越來越多的企業領導發現，企業增長最稀缺的資源其實不是財務資源，而是那些有豐富經驗的管理者。
盡管人力資本沒有在企業資產負債表中明確列示，然而它的確是決定企業成敗、推動業績改善的核心資產之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業須盡快在人力資源戰略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰略優勢。
正如財務人員為支持企業增長要進行融資，人力資源部門也應吸引、培養并留住管理人才，來支持企業的戰略規劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰略對企業具有關鍵意義，兩者相輔相成，應與企業整體業務和財務目標達成一致，以適應企業不同的管理層次和具體業務需要。在這個過程中，企業人力資源管理所要面對的挑戰無處不在。
很多企業的人力資源部門經常會遭遇到運營管理人員的抱怨——不了解業務面臨的挑戰和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業務為導向。
人力資源管理者首先要改變與業務脫節的狀況，深入廠房、銷售部門、研發中心，甚至到運營部門輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業業務，加強運營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應對一系列的人力資源挑戰。
員工管理挑戰
人力資源管理部門首要應對的挑戰來自于員工管理和發展。對人力資本的培育是企業在資本市場競爭中取勝的前提，企業對員工的投資是其能夠實施的最有價值的長期舉措之一。
人力資源經理在制定員工管理和發展策略之前，要先了解企業的戰略規劃和實現戰略規劃的相關措施，以及企業投資、發展進程和目標等，這些因素確立了企業人力資本管理的需求。
爾后，人力資源管理者應找出企業內部已有人才和戰略規劃所需人才間的差距。通過組織學習、培訓等，縮小員工差距。
工作中，人力經理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才?其實，內部發展人才和外部招聘結合在一起是發現和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業內外部人員間的關系，是個很微妙的挑戰：發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會令企業放緩吸收新管理流程、新技術的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業文化很可能會演變為一種劣勢。然而，在企業外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機。
通用電氣(ge)也許是全球培養總經理最好的學校，為此，人們對傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽有加，他還被 《財富》雜志評為20世紀最杰出的管理者。如今，ge已成為其他企業招聘人才的“黃埔軍校”。當杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。
在培育人力資本上，ge的管理者非常主動。每年，ge都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權;而表現最差的10%則會被淘汰。有經濟學家指出：“杰克·韋爾奇其實是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾(crotonville)給ge員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進行‘c會議’式的年度評估。”
員工的職業規劃和發展還要求人力資源管理者注重營造企業的學習氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經驗，并讓其中最優秀的人承擔一部分總經理的職責。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學習。在ge，“無邊界”行為(即分享最佳經驗)是其對3000名高層管理人員進行激勵薪酬考評的重要內容，這使得高層管理人員以從其他部門學到知識而感到驕傲。有一次，ge的某業務單位的經理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯網時，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內的600名高層管理人員進行一對一的互聯網應用學習。
盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術，但他始終將培養員工成功作為自己的首要責任之一。韋爾奇在當上ge ceo后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環境的公司會議中心，總投資達2500萬美元。他說：“我想創造一流的、非正式的家庭氣氛，學習需要這種環境來實現。”這個會議中心已經成為ge“無邊界行為”的理想工具：從各業務部門、各國分支機構趕來的管理者歡聚一堂，進行培訓、討論，分享彼此的看法。當市場繁榮、人才緊缺時，很多企業通常都能認識到培養員工的重要性;然而到了經濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會減少，企業管理者往往會放松對員工的管理。但在ge，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養最優秀的員工。
以價值為核心的ge企業文化，再加上杰出的領導，使ge成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的ge并沒有把人力資源管理的重點僅僅放在員工身上，很顯然，ge的最終目的是希望通過不斷學習，強化、試驗和改進企業文化。
薪酬結構挑戰
在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機制所起的作用不應僅限于此，它還應具有幫助企業選拔管理層候選人、指導管理層確定戰略重點、幫助管理層與分析師和投資者進行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業市場形象的重要組成部分。
很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀點在主流財務報刊上尤為常見。其實，這樣的論點非常膚淺。
在薪酬戰略里，薪酬構成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例�？勺冃匠暝谛匠曛兴急壤跷⒌男匠杲Y構，很得厭惡風險的管理者歡心，但它往往會抑制員工創新的精神，形成不思提高的企業文化。這樣的薪酬結構比較適合業績穩定、有固定現金流，但業績沒有多大改善空間的企業。
盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結構能吸引更多的創業者和創新家加盟企業，人才的這種自我選擇過程能減少企業人力資源的“交易費用”——節省企業和應聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業人力資源引入良性循環：企業通過可變薪酬結構贏得學習、創新聲譽，吸引來優秀人才;這些優秀人才又能增強企業競爭力，而后吸引來更多人才。
管理者的薪酬結構
有位足球教練在輸掉比賽后，記者問他，是否戰術安排有問題?他說：“不，戰術沒錯。”然后記者追問：“那么，球員們執行戰術的情況呢?”“問得好。”教練回答。的確，不同的實施情況將會產生偉大和平庸兩種截然不同的結果。
在薪酬戰略實施上，傳統方法都不盡如人意。例如，企業人力資源部門通常會采取調查或購買相關人力市場數據，來評估本企業各職位的平均薪酬水平。這些市場數據被人力管理部門作為確定基本薪資和獎金機會的基礎，以及用做回答企業管理高層和董事會相關疑問的依據。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題——如何確定要調查的相關人力市場的范圍，是地方區域還是全國范圍?除了國內企業，是否需要調查跨國企業的當地分支機構?是只調查狹義上的同類廠商，還是應涵蓋廣義上的品牌企業?此外，調查對象的規模又該是多少?
可見，這種調查方法不夠科學。更糟的是，通過控制調查方法，有關人員很容易操縱調查結果。因此，筆者認為，與空泛的市場調查相比，市場基準分析更適于作為企業制訂薪酬制度的科學參考點。
正確的薪酬理念要求企業管理層應平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有效潛能激勵，以鼓勵其實現杰出業績;在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險;在好年頭，控制投資者的薪酬支出。
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