一、企業現狀分析的實質
企業現狀分析的概念，我想先從企業為什么需要企業現狀分析說起。一個企業無論發展到什么樣的高度或者層次，都需要對企業自身及周邊有真實全面的了解，這是面對市場競爭企業的必然選擇。
企業現狀分析的實質：企業通過對內對外的分析調查，了解清楚企業自身所具備的各種條件、現狀，以及企業在市場競爭中占據何種地位的過程與結果，然后利用該結果反饋指導企業下一步發展的企業行為。簡單地說就是——所謂知彼知己，百戰不殆也!企業現狀分析的實質就是企業知彼知己的過程與結果。
企業現狀分析的主要工作內容：企業發展軌跡、行業發展軌跡、市場相關行業的調查了解、國際國家省市各級別的政策法規及其源由、企業發展各階段需求、企業現階段主要矛盾、企業現存軟硬件、企業資金流、企業資產調查等基礎調查，分析數據需求結論時，要注意數據是分析的基礎但不是全部，很多與人、技術、理念等相關東西對企業發展的作用有可能大到不可思議。
二、做好企業現狀分析的益處
企業作為市場競爭的主體，在市場競爭的大潮中是以一個整體來面對競爭的。用另外一個角度去解釋的話，企業的方方面面如果不能形成一個有機的整體的話，就根本不可能經得過時間的考驗。即使因為企業某些方面的強大，使企業展現出的綜合競爭力貌似很強大，如果在該強大為企業爭取到的改革時間窗口內，企業沒能整合好的話，終有一天企業會因整體性問題爆發更大的問題。這一點已經為國內的大多數企業發展軌跡所驗證，是個不可回避的問題。
那么，整體性發展考量就是企業做任何工作的初衷。企業現狀分析也要遵循這一點。不能只考量對企業發展目標有影響的部分，很多貌似無關的部分，很有可能只是因為你的學識層次不夠的原因而被忽視。但是，沒有任何人是先知，也沒有任何人是超級計算機，不可能方方面面都考量清而不遺漏，那么企業現狀分析怎么做呢?
對于任何企業而言，即使是現存的既有壟斷企業，也有需要時刻考慮的競爭問題——忘戰必危。而企業需要與別的企業競爭的話，一個最基本的考量就是以己之長攻敵之短，或者按照現在企業界的時尚名詞就是——做大做強企業核心競爭力。
那么，什么才是本企業的核心競爭力呢?睿智的老板?強大的管理層?積極奮進的一線工作者?世界領先的理念或者科技?適合于企業自身的發展之路?等等等等，都有可能對，但哪個才是本企業的核心競爭力呢?
只有基于企業現狀分析做出的企業核心競爭力結論，才有可能是對企業發展有助益的。
注意：現在的大多數企業，一般喜歡聘請顧問或者外部機構，來做本企業的現狀分析(或者叫核心競爭力之類的類似東西)，我想說這種做法得出的結論基本都是錯的或者說至少都是有失偏頗的。最基本的數據可能有用，但是結論類的東西不好說。
三、HR工作中企業現狀分析的作用與其在HR工作中所處的地位
現在很多人對HR工作的定位很大一部分都只限定為兩個方面：一)、HR是種技術類工作;二)、HR工作包羅萬象(說不好聽的——打雜的)。實際上人力資源管理的初衷，是以人為資源單位及工作對象的管理模式。那么，企業內的任何人——上到老板董事會、下到一線員工，以及這些人所涉及到的所有事(因為事是考量人的基礎)，全都是HR工作的內容，那么HR最高級別的定位實際上就應該是以人為管理核心的CEO.如果這一點朋友們能理解，那么下一步的工作就好做了。
企業現狀分析必須是HR工作的一部分，這是HR必須做到的企業全面把控的基礎。(如果做不到企業全面把控，HR怎么可能考量清企業內所有事的實行者——人。)
企業現狀分析工作，現時期，必須由HR主導，必須以人為核心，必須以——以促進激勵人的發展為核心的企業模式——為依托，必須以企業發展目標為準繩。
寫到這里，可以預見到又會有很多反對意見或者說叫做探討。在這里說一個我對HR認識的前提：我一直覺得HR既然敢說人力資源管理，那么HR就要敢做人力資源管理。反過來說，一切CEO(或者最高管理者)如果認識到在日常管理中人的分量越來越重，那么不懂HR的CEO至少是不合格的。當然我并不是說對具體業務不熟的人，就可以做CEO，我只是說精通HR與精通業務是同等重要的事。