有這么一種人，他們把地獄變得可以讓人忍受，他們護送受傷的心靈經過絕望的河流，到達一個能看到希望的地方。從過往的對職業操守的堅持和熱愛再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當試圖結束孤獨時發現自己終究還是屬于云端。
裁員是每個HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統并且擅長講究人情，我們更不愿意因解雇員工造成對于企業文化的傷害，但是HR就是這樣一個群體，不止經歷過招聘，雇傭和留住員工的喜悅，也要經歷解雇員工的糾結和難以啟齒。
裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機的選擇，程序方法的制訂，相關措施的配套，決策的依據都是關系到裁員能否順利進行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導致裁員的矛盾激化或者引發沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業人力資源管理水平的高低。
如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢?其中的關鍵要素又是如何定義的呢?就是經理人員與被解雇員工展開的-----漢堡深度溝通模式。
第一個溝通：信息傳遞階段。當面對一個要解雇的員工時，經理層應該單獨的和每位員工進行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境;同時，更要有杜拉拉的真誠，設身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。
第二個溝通：保持適度的態度。對被解雇員工各樣的負面回應需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達過度的同情心，這樣只會加重他們的自卑感，會使員工更加充滿挫敗感，對未來迷茫困惑。
第三個溝通：影響管理階段。有的員工已經開始慢慢接受現實，希望尋求幫助。這個階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時給出職業發展指導。員工的情緒此時正處在恢復期，他們在重拾信心。這個階段溝通最重要的就是支持他們，同時提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。
另外，與解雇員工不可回避的工作是，關于解雇員工的經濟成本----補償金和賠償金如何清晰界定的問題。
《勞動合同法》的一個重大變化就是：勞動者一般不承擔違約金責任。一方面勞動者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經濟補償金。這無疑加重了用人單位的負擔。
解除勞動合同涉及的賠償種類：
經濟補償金。如果用人單位主動提出解除勞動合同，則需要支付經濟補償金。即使是在用人單位向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協商一致解除勞動合同的，用人單位也要向勞動者支付經濟補償金。
根據《勞動合同法》，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，如果用人單位在續約時故意壓低合同條件而導致勞動者離職的，用人單位也要向勞動者支付經濟補償金。
代通知金。用人單位應該提前三十日以書面形式通知勞動者本人解除勞動合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動者一個月工資后，才可以解除勞動合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知勞動者，或者以一個月的工資為代價不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動者支付經濟補償金。
無法定理由解除勞動合同導致的加倍支付補償金。法律法規規定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動合同，但需要支付經濟補償金：
勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。
勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的。
勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。
如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動合同，則需要向勞動者雙倍支付經濟補償金。
除了相關的經濟賠償，裁員所帶來的負面影響的成本最大莫過于降低了員工對企業的忠誠度，企業雖然裁掉了不再需要的非核心價值員工，但同樣也會導致幸存下來的員工士氣大打折扣以及產生抵觸情緒，如何讓他們重新認可企業的組織文化?如何減少或者避免重點客戶流失現象?如何重新激勵和保留核心團隊，控制競爭對手向其拋出的橄欖枝導致人員流失?
所有企業對被裁員工的態度和行為，留職員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程相對透明，員工受到相應的尊重與重視，都會使他們的疑慮和擔憂降到最低，體會到企業的裁員行為是由于經濟性、結構性或優化性的原因，而不是對員工個人能力、自我價值的否定。這樣留職員工更加容易接受企業裁員的安排，而不是一味地采取排斥的態度。
此外，當客戶得知合作企業由于各種各樣的原因面臨裁員，而他們以往對接工作的聯系人又已經離職，難免會對企業失去信心或者心懷疑問，而大多數企業的產品或者服務在行業中并非壟斷地位，有時會導致客戶試圖去尋找新的合作伙伴來滿足自己公司利益、價格、產品及服務質量等各方面需求，甚至有時他們不會主動詢問誰是新任聯系人，這時企業最要緊的工作是拿到被裁員工手頭的客戶信息，由接替他工作的員工主動進行客戶電話回訪，解答客戶疑惑，重點客戶采取直接面訪工作，盡快讓客戶熟悉了解并信任接替者。
鋼鐵大王卡耐基曾經說過：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內重新擁有失去的一切。”不可否認，核心團隊的重要性對一個企業來說，就是生命之源，在經歷完企業的裁員風波之后，在日益嚴峻的行業競爭中，這類人群也會成為人才市場上的主要爭奪對象，怎么防止這種高端人才流失，是企業裁員后也不能忽視的方面，重新建立這類員工的薪酬體系，從長遠來考慮，保證他們除了獲得普通意義上的績效獎金，津貼，福利等，還能通過具有中國特色的員工持股，技術入股等一系列方式方法，把員工個人利益與企業經營發展捆綁在一起，這樣在無形中就建立起核心員工與企業之間的一些已經被破壞的心理契約，同時，對待留職員工，經理們應該盡快使他們清楚，公司會采取一系列措施以幫助他們應付增加的工作負擔、責任和壓力。由于人數的減少，每位留下來的員工都可能承擔比以前更多的工作，同時也會享受更多相應的回報。
除了最基礎的公平公正的報酬激勵體系，企業也應該及時利用員工幫助計劃(EAP)，以人為本的企業文化，科學合理的職業生涯管理等方法重構員工的心理契約，盡量減少在特殊時期，由于競爭對手拋出的橄欖枝導致自己核心團隊的流失。
總的來說，企業的裁員有利有弊，尤其在金融危機風暴下，有些企業因為市場萎縮，利潤下降，為了提高自身的競爭力不得不裁員減薪。對于被裁的員工，使他們充分了解企業裁員的動機緣由、被裁的標準及其過程，以及企業能夠給予的補償力度，使他們不會覺得自己完全處于被動的地位;對于留任的員工，裁員后帶來的不安和憂慮會影響他們的工作狀態，團隊協作，進而更加影響企業的凝聚力和競爭力。這些問題都需要企業管理者冷靜而深入的思考，企業只有正確處理裁員前的鋪墊，裁員中的公平，裁員后的安撫，積極消除留職員工的消極情緒，才有利于提高他們的積極性和主動性，實現留職員工與企業的共同發展，才能全面提升裁員企業的核心競爭力。