末日之后的第一年已然開啟，大家都摩拳擦掌、躍躍欲試，希望能夠打開新的篇章。人力資源從業者們更是展現出非凡的能量，但首當其沖的一個棘手問題是，為什么很多人力資源從業者辛辛苦苦，換來的卻是決策者的不認同?
其原因在于，處于不同階段的企業，對于人力資源管理的要求是不同的。無論激進或落后，都只能事倍功半。根據塔克門的團隊發展理論，企業一般會有4個發展階段：初創期、動蕩期、成熟期、變革期。明確每個階段對于人力資源管理的需求，作出最適合的選擇，才可能得到決策者的認同。
初創期，創業者就是HRD
初創期的企業，目標明確，激情四溢，團隊向心，誠信相待。通常這時企業的人數還少，不需要繁復的流程和規則，更多是靠彼此間的信賴來促成工作，時間、效率仿佛就是一切。
處于這個階段的企業，并不需要專業的人力資源管理，準確地說，這時更需要的是人事管理。所謂的人力資源管理工作，在這個階段更多集中于為員工計算工資，并做一些行政內勤事務。
有些創業者出自大公司，深信企業要想做好必須要有一名人力資源總監，于是在創業早期就開始張羅人選。但實際上，企業在這個時期通常規模不大，不需要復雜的管理體系的支撐，只有企業大了，老板無力管到那么多人的時候，才更需要管理體系，比如績效管理、薪酬體系、招聘體系建設等。此時人力資源總監也應運而生。更何況，一個一二十人的企業，通常也無法招到優秀的人力資源總監。
那么，創業期企業是否需要人力資源總監呢?當然需要，不過，這時的人力資源總監，正是創業者自己。此時企業招人靠的不是人力資源部門，而是創業者的激情。
動蕩期，HR管理不可或缺
隨著企業逐步發展，到一定的規模時，就進入動蕩期。
處于這個階段的企業，管理難度加大，外聘人員增加。大家通常會對公司的發展提出不同的意見及見解，人與人之間的信任開始缺失，甚至出現各自為政的局面。因發展速度過快，或市場變化過快，所有人疲于應付，在變化面前出現了不同的聲音，這時公司的文化需要建立，公司的目標需要確定，員工的行為需要規范，業績的衡量需要有標準。
這一切也意味著，人力資源管理開始變得重要。企業大了，老板已經無法管理及影響到每一個人，他需要將更多的精力用來考慮公司的戰略及未來。在此階段，人力資源管理者要根據公司的發展需要招聘相應的人員，建立招聘體系;同時為避免出現大鍋飯現象，也要開始建立績效管理體系，并同時開始關注公司的企業文化建設以及薪酬體系與激勵體系。只有如此，才能使公司在正確的軌道上前行。這個時候的人力資源管理，更傾向于把人用對、把人用好、把合適的人放在合適的位置上，給予其合適的薪酬和激勵。
所以，這時候再沿用初創期的做法，就會阻礙企業的發展。
筆者曾接觸過一家這樣的企業，這家企業已經走出初創期，正處于動蕩期，且在行業中占據了一定的地位。但這個公司仍然采用初創期的人事管理模式，人力資源部的核心工作是發工資、做考勤、簽合同，因此，出現嚴重的大鍋飯現象。更糟糕的是，人人都有發言權，但僅說不做。隨著市場透明度的增加，人工成本的上漲，市場競爭的日益激烈，該企業的發展開始捉襟見肘時，方才感受到人力資源管理的重要性，于是請咨詢顧問進行績效梳理，當然，此時頓悟還為時不晚。
成熟期，員工與企業契合是關鍵
成熟期的企業，業務已進入正軌，并且未來3-5年的戰略已經非常清晰，公司發展也日趨穩定。此時，企業可能業績上升速度不快，但絕不會輸于市場。通常情況下，企業毛利也已經相對固化，但成本在不斷升高，這時就需要通過流程的控制、精細化的管理來從管理中要利潤。企業需要從人治階段進入法治階段，更多通過企業的流程和規則進行管理。
處于成熟期的企業，其穩定的業務模式往往會使員工缺乏激情或者個人成長的目標不明確，因此，在人力資源管理上，需要更明確的職業生涯規劃，更清晰的人才培養體系，需要一套適應組織發展的運營模式，需要順應企業發展階段的企業文化建設，要讓員工能夠看到在企業中的發展希望，而不是只看到瓶頸。
這時，就到了人力資源發展的階段，即大家更關注員工的未來發展以及與企業發展的契合度，而不僅是要求員工按照公司的要求及職位說明書工作。企業更多需要從績效管理的過程中，發現員工的問題，并輔以培訓，以提升員工的能力，借以促進員工的發展，最終達到組織發展的目的。
就筆者所知，國內的很多企業其實正處于動蕩期及成熟期的前期，并未發展到成熟期，因此，在運用人力資源發展的時候顯得不那么得心應手。而有些企業雖然已經進入成熟期，卻仍然在沿用過去的人力資源管理甚至人事管理的方法，因此，使得企業的員工失去激情，不是離開了奮斗很久的企業，就是變為惰性之蟲。
變革期，企業搭臺員工唱戲
變革期的企業，永遠在主動挑戰自己，它們引領市場、引領行業、引領未來，它們更前瞻、更敏銳，永遠很有危機感。就像管理學大師吉姆·柯林斯在2011年新作《選擇卓越》這本書中所描述的，這樣的企業10培增速于競爭對手，它們具備三個關鍵特征，一是具有嚴明的紀律，即在規則下做事;二是具有建設性的焦慮，即不會盲目樂觀，但也不會無緣由地悲觀;三是基于實證主義的創造性，即把握住創造是企業發展的源泉，但創新是要基于數據分析，而非自我感覺。
因此，處于變革期的企業更應把握這幾個關鍵點。用好自己的優勢——變革期的企業大都在行業中具有領先地位，具有很好的品牌效應，更容易吸納人才。
那么，這樣的企業，如何認識和管理人才?要知道，這個時候，員工已不僅是資源，更多的是資本，而資本運作后產生的價值是巨大的。因此，需要給員工提供更大的平臺，甚至于讓他們成為企業的股東�，F在很多企業在談網狀組織結構，其意義就在于企業是搭臺子的，員工是在臺子上表演的，表演得好可以與企業成為一體。很多企業甚至會選擇讓員工成為小企業主，使其更全心全意地做事。
其實管理是可以不拘小節的，但關鍵在于你得有相應的平臺和機制。當真正的人力資本時代到來的時候，難道還可以用固有的管理方法嗎?恐怕已經不行。這個時期的企業中的員工已經從“要我學”到“我要學”，更積極主動，更會加速作出貢獻。
筆者認為，在目前的中國還沒有哪個企業真正到了變革期，因此，也沒有看到哪個企業在做人力資本管理，但無論如何，這是一個趨勢，一個關鍵的趨勢，需要我們去思考、去實踐，但別忘了它與企業的發展階段間的關系。
人力資源真是一個讓人百研不盡的話題，從事人力資源管理工作的你，如果希望自己有價值，不僅要看企業的戰略，成為企業的戰略伙伴、業務伙伴，更重要的是要理解企業的發展階段，只有幾方面相結合，才能夠真正做到有效，而有效才是企業管理的王道，相信這對新年的你能夠有所啟發。