誤區一、收益增加是好事，成本增加是壞事
這是最大的一個誤區。真相是，公司的部分收益極具贏利性，部分收益則基本上無利可圖。如果利用利潤地圖仔細觀察任何一家公司的凈利潤率，你會發現，20%-30%的業務是贏利的，30%-40%的業務是不贏利的，剩余部分則利潤微薄。
當專注于平均利潤率或總利潤率時，你會忽視這一基本事實：僅需采取極具針對性的措施，幾乎無須任何成本即可從根本上提升利潤率。大部分銷售薪酬系統僅以收益作為衡量標準，然而，并非所有的銷售收益都具有相同的利潤率(很多銷售收益甚至毫無利潤可言)。因此，大部分公司注定要承擔巨大的隱性不贏利問題的重負。
那么成本呢?如果所有的收益一概被視為是可取的，那么，所有成本無一例外都是不好的。因此，大部分成本削減方案所涵蓋的范圍均十分廣泛和全面。事實上，公司業務利潤率較高的部分可以而且理應承擔起占據、擴展市場份額所需的額外支出。可是，這種可能性往往被排除在外，因為不贏利的業務占用了本不應使用的資源。
最危險的就是，你的競爭對手可通過有選擇性地分配資源，發現并搶走你手中利潤率最高的業務。
誤區二、盡量為客戶提供他們想要的
這一誤區一針見血地指出了你對你的業務的定位。你應為客戶提供他們需要的，這往往不同于“為客戶提供他們想要的”。“客戶想要的”通常由其當前的經營方式決定，而“客戶需要的”則會推動他們前進，使他們有能力改變和改進業務。
如果你有能力讓客戶采用一種新的、更好的方法開展經營，那么，你將會成為他們至關重要的戰略合作伙伴，而不是一個隨時可被替換的供應商。這就是你超越競爭對手、提升重要客戶的銷售額和利潤、擁有持久戰略優勢的關鍵所在。你可在你的客戶身上花些時間，運用渠道地圖(一個用于收集和分析延伸供應鏈經濟模型的程序，在之后章節中將作闡述)等強有力的工具，借此發現客戶的實際需求，以及創造價值的新方法。
客戶往往無法馬上發現實際需求，低端購買者以及公司銷售人員—如果覺得其他經理人牽扯進客戶關系令他們喪失了控制權時—就會抵制變動。然而，你可運用行之有效的措施推銷和管理客戶內在的變動，具體措施包括展示項目，為其提供兼具可行性與回報的工作演示。
誤區三、銷售人員和運營部門各司其職
在客戶關系管理中，當你在處理一次性客戶需求時，這一職能區分是合理的。不過，對于你的核心客戶來說，運營部門扮演著一個至關重要的角色，無論是在初期推銷以及之后長期的關系維護過程中，均是如此。各行業的重要公司都在減少供應商基數(即供應商的數量)，削減幅度達40%-60%。保留下來的供應商大幅增加了市場份額，而其他供應商的市場份額則大幅下滑。令供應商得以幸存下來的關鍵因素，就是能夠通過庫存管理、共同設計產品以及運營管理的創新做法，提升客戶使用供應商產品的利潤率。這里，運營團隊對于成功地維護客戶關系與促進收益增長而言至關重要。
誤區四、所有的客戶理應得到相同的優質服務
在大多數公司中，如果你致力于為所有客戶提供相同的優質服務，那么服務水平就會下滑，成本就會失控。當出現這種情況時，管理層就要面臨重新平衡供應鏈這一難題：其目標將如鐘擺一般，在成本與服務之間搖擺不定。在某個季度，由于成本過高，管理層側重于減少庫存;而下一個季度，由于客戶需求旺盛，他們又會大力增加庫存。