“創新”字面的解釋就是創造新的東西，可能是新產品、新想法、新設計等等。人對于新事物本能的懼怕來自對陌生事物天生的恐懼。俗話說得好，人人都喜歡變革，但重要的是不要改變自己。習慣的力量是可怕的，人在適應了的環境下是有一種舒適感的，對于本案例已經適應在舊有體制和管理模式下工作的員工而言，沒有創新的動力就不足為奇了。創新的動力來自企業的文化和企業的機制。
創新的企業文化首先源自于企業一把手的身先士卒�，F在被廣泛接受的一種觀點是：企業文化就是老板文化，特別是民營企業。確實如此，企業一把手的價值觀是企業文化的決定性因素。只有老板從內心意識到創新的重要性，對員工的創意給予發自內心的尊重和欣賞，企業創新的文化才有根基。
其次，創新的企業文化需要企業尊重員工。管理者要為員工提供創新方面的指導和資源，要在相互尊重的氣氛里給予員工鼓勵和支持，提供一個公平的、有挑戰的、沒有偏見的、大家分工協作的工作環境，鼓勵員工各施所長。管理制度的不合理往往會壓抑員工創新精神。比如，本案例中的軍隊化管理，對工作時間和方式的嚴格規定，都將限制時裝設計師的創意。
再者，如果管理者把激發員工創意和建立自由創造的企業環境作為自己的主要職責之一，管理層就會主動采取各種鼓勵創新的行動，創新的企業文化就會自然而人性地形成了，同時公司從上到下達成共識：創新是公司的核心競爭力之一。
有了創新的企業文化，還要有相應的機制來激發和保持創新的行為。比如：第一、企業的年度目標應包括企業創新的目標，比如設計/生產多少種新產品，公司的收入有多少比例來自于新產品/服務。這樣公司的創新目標就分解到每個部門，每個管理者就有了創新的目標，創新成為其績效考核的一個指標，創新的壓力就有了。著名創新典范公司3M有一年的企業目標是25%的銷售要來自最近五年引進的產品。第二制度設計。首先要保證創新需要的資源，比如成本的投入，公司的年度預算中要有創新的費用;比如員工時間的投入。3M鼓勵有創造力的員工將15%的時間花在自己選擇的項目上。本案例中，苗鴻和武月通過一系列的市場調研與訪問，在工作之余設計出了新款式的羽絨服，首席執行管王志卻因未經授權私自占用工作時間去設計不在規劃內的作品非常惱怒，以致差點解雇了她們。兩者的天壤之別，決定了該公司對員工的創新行為不僅不鼓勵，反而成了鄶子手。
其次要制定允許失敗的制度。一次成功的創新通常都是以多次失敗為代價的。一般而言超過60%的新產品思想最終都是以失敗告終。沒有什么比害怕失敗會導致懲罰更抑制創造力。公司要有耐心和容忍度，給員工設計一定的期限和成本的投入。管理人員必須愿意幫助創新者獲取資源，在項目失敗的時候提供員工保護和支持。一個有價值的創新成果通常需要堅持力和試錯才能出現。失敗是創新工作的一部分。
最后要有交流的制度。創意的出現需要有集體協作的氣氛及經常性的交流，比如企業提供各種交流的渠道，包括各種會議、小組交流、論壇等，和INTERNET和DATABASE等資源。企業要鼓勵員工進行技術/知識/信息的分享。如果公司采取的安全措施是強調保密而非知識公開分享，這和公司的創新文化是相違背的。創新的真正價值體現在將新想法新設計等創造為現實，所以研究/設計人員、市場人員和管理人員需要經常與客戶保持互動，了解客戶的需求，從而開發出市場認可的新產品。銷售商也應經常同企業技術部門和消費者保持聯系，以便針對商品的不足提出意見并拿出解決辦法。有人說過，一個天才強不過一百個“凡人”，通過不同見解的激蕩，便能引發革新。本案例中一言堂的開會模式是否會改變，是該公司能否建立創新機制的一個反光鏡。
第三創新獎勵制度的設計。通常的做法是給予表彰者物質和精神的獎勵。在創新文化濃厚的公司，精神獎勵效果較好。比如以員工的名字命名產品，頒布特別的榮譽等等。還有一種情況是，一些創新型員工更在意的是他們的想法變成現實的滿足感。這種情況下，金錢獎勵和職務的晉升對他們的影響力不是很大。這時可考慮給予他們繼續創新的資源，讓他們做喜歡做的事情。
為了持續保持企業的創新活力，人力資源部門擔負著維系公司企業文化、努力創造出員工對公司信任的和諧環境的重大職責。我建議人力資源管理人員在HRM體系可以通過如下的方式，提高公司整體的創新能力。首先，把創新意識和創新精神，列為公司員工招聘時必備的素質。
其次，培養員工的創新觀念?。在員工的培訓體系中把創新精神的培養列為員工必修內容。從新員工接受入職培訓開始，就把創新的意識作為公司文化的核心進行灌輸。企業的一把手或高級管理人員可以親自教授相關內容，以示公司對員工創新能力的重視。公司受過創新表彰的員工可以進行經驗分享，樹立典范，用榜樣的力量激勵大家;提高創新能力的課程內容可圍繞好奇心、耐心、個人主管觀能動性、堅持不懈、開發新思路等進行。對員工進行創新意識和能力培養的另外一個好處，可以使員工對企業創新文化的理解統一起來，有助于企業創新氛圍的建立。
再者，HR在設計崗位職責時，可以在大多數員工的崗位職責設置創新的要求。在實施輪崗和為員工設計職業發展道路時，為員工提供嘗試挑戰和發揮潛能的職位，提供創新的機會。并且在提供機會時，秉承著尊重員工的原則，不論員工的經驗、學歷等背景，毫無偏見地給對待每一個員工。
最后，在管理人員的績效考核指標設計中增加對企業創新認同的指標。不僅自己要帶頭創新，同時如果被發現有抹殺員工的創意等違背企業文化的情況，便視為破壞了公司原則，其考核成績會因此而受到影響。
歸根結底，創新的動力來自于客戶。創新是有成本的，不僅有實驗的成本、替代過程的成本，還有失敗的成本。如果一個公司的產品或服務沒有創新，它依然可以在市場上巍然不倒，公司怎么會有動力去創新呢?案例中的飄雪羽絨服飾有限公司在生產和銷售上都有競爭優勢，目前的問題是設計創新不足。當前首席執行管王志或董事長都沒有感受到來自市場的壓力，就無法感受到創新的重要性。我相信這只是一時非一世。在當今激烈競爭的市場環境下，幾乎所有的企業都視新產品為生命，視革新為其持續成長的方式，員工的創新能力成為制約企業持續發展的重要因素。“創新”二字已被很多企業奉為至高無上的生存法則。不創新，則滅亡。