導讀：今天的跨國企業所面臨的人才管理問題在范疇上極為廣泛。公司必須對人才進行招募、篩選和培養，管理他們的績效，支付他們薪酬和獎勵，并盡量去留住那些能力最強的人。
盡管以上每項內容都是組織必須要去關注的，但根據我們的研究，僅僅找出關鍵性的活動（比如說招聘和培訓），然后采用“最佳實踐”，并不意味著就已經實現在人才管理方面的競爭優勢。我們在這所說的人才管理是泛指，因為很多企業內部對于何為人才以及如何對其進行管理存在大量爭議。
原則一：與公司戰略保持一致
集團戰略是公司思考人才管理問題的起點。在既定的公司戰略下，什么樣的人才是我們所需要的？例如，通用電氣基于技術領先性、加速服務、持久的客戶關系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰略。同時其高管層也明白，要實現這五點，更重要的是如何吸引、招募、培養并部署合適的人才來推動相關工作，而不只是做出戰略規劃。
根據通用電氣（GE）CEO 伊梅爾特（Jeffrey Immelt） 的說法，該公司的人才管理系統是其最強大的實踐工具。舉例來說，為了支持公司將重心放在技術領先和技術創新上，GE 開始將技術能力作為每年度組織和個人評估流程（公司稱之為Session C ）的一項核心要求。公司所有業務部門都需要花大量時間去評估該部門的技術設計流程、技術團隊的組織結構以及技術人才的潛力。為了解決伊梅爾特擔心技術型管理者在GE 高層中代表性不足的問題，更多的工程師通過Session C 的評估進入了公司的高管隊伍。人才管理實踐還幫助組織推進并且實現了其他優先戰略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經驗的管理團隊。
戰略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時適應不斷變化的商業環境，并對自己的人才戰略做出調整。例如，當甲骨文（Oracle） 的高層發現其硬性的目標設定和績效評估流程已經不適應今天的環境時，他們就考慮增加一些與財務指標無關的、基于行為的評估標準，以鼓勵員工去關注團隊目標、領導目標和公司治理。這就需要對甲骨文現有的績效管理體系進行重大改革，下工夫提升部門管理人員的能力，并且全面改變部門經理和員工的思維方式。
原則二：內部一致性
內部一致性原則指的是公司各種人才管理實踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財力去培養和訓練高潛質人才， 那么它就應該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規劃職業發展道路。它還應該給員工授權，使他們能為組織做出貢獻，并獎勵他們的主動性。
對公司而言，將多個人才管理方法結合在一起使用會實現一加一大于二的效果。此外，還應該在時間上有連續性。就像西門子（Siemens） 的一位經理所言：“ 西門子的競爭優勢來自對各系統間一致性的注重， 就是說各種流程以及衡量指標相互之間不能沖突”。
例如， 西門子的一個部門已經把與人才管理相關的所有方面都聯系在一起， 從而切實保證了不同人力資源要素之間的內部一致性。這個部門每年會招10 到12 個大學畢業生， 然后安排這些新員工去參加一個學習營（ 部門內部針對最優秀的新畢業生而有的組織）。之后， 部門會從中選出一些員工，對之進行領導素質的分析和評估，包括反饋和對其表現的評價。這些人會參與一個由高層牽頭的培訓項目。借助各種評估， 整個過程一直受到關注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。
防衛系統制造商英國航空航天公司（BAE Systems） 也非常重視這種內部一致性。從未來經理人踏入公司時起， 或者從他們被任命為管理團隊的成員開始， 公司就對其進行觀察， 以便對他們進行培養。利用360 度評估的數據、行為表現反饋， 以及管理層對他們就業務規劃流程所提建議的評估， 公司的經理人參與到了領導力培養計劃之中， 而這個計劃正是針對領導力評估所發現的特定需求。
原則三：文化滲透
很多成功企業都將他們的公司文化視為可持續競爭優勢之源。他們特意將公司的核心價值和商業理念整合到人才管理流程的各個環節中，包括招聘方法、領導力培養活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。
例如， 以往企業在選拔人才的時候通常比較看重與崗位相關的技能和經驗， 而在我們調研的一些跨國企業， 他們已經將與本企業文化的匹配度納入了選擇標準。這些公司會分析應聘者的個性和價值觀， 以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據是：專業資質并不能完全決定一個人的績效和他在這個崗位上能夠做多久。同時， 與培養一個人的人格特性、態度和價值觀相比， 培養他的工作技能會較為容易。
我們發現一流公司不僅使用員工培訓和培養計劃來提高員工的技能和知識水平， 而且還使用這些計劃管理和強化公司文化。舉例來說， 韓國半導體和手機制造商三星（Samsung） 就特別對其員工培訓項目進行了調整， 以便向全世界的員工提供關于公司企業信仰、價值觀、管理原則以及員工道德規范等的背景知識， 不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現有的文化變得固化， 而是要尋找一個支持變革的有效手段。
原則四：管理層要參與其中
成功企業都知道人才管理流程離不開組織內廣泛的主人翁意識。這件事不只事關人力資源部門，各層級的管理人員包括CEO 也要參與其中。高層領導者需要積極參與到人才管理流程中，將招聘、接任計劃、領導力培養以及留住核心員工作為他們首要的任務。
企業可以利用業務部門經理的參與來培養領導者， 這是最有效的途徑之一。讓各部門經理在人才的招聘過程中充當重要角色， 隨后又讓他們擔負起培養員工技能并向之傳授知識的責任。舉例而言，聯合利華（Unilever） 主張只招最優秀的人才。為了實現這一目標，高層管理者必須擠出時間去參加員工的面試，雖然他們同時有許多其他職責。部門經理可以扮演教練或是導師的角色，給新人提供實習的機會，并鼓勵有才能的員工在組織內部輪崗，從而實現職業發展。
培養人才的責任不只在部門經理，員工自己也需要積極去尋找挑戰性的任務、跨部門的項目以及新崗位。然而我們的研究發現，企業里跨越不同職能部門或業務單位的輪崗并不十分普遍。盡管人力資源經理看到了輪崗和新的工作任務對于員工個人職業發展的意義，但很多公司缺乏實施這一舉措的能力。這有可能是因為部門經理們過度關注本部門的利益而不是整個組織的利益。這種狹隘的心理可能會抑制人才的內部流動，并降低輪崗作為一種職業發展手段的有效性。
原則五：在全球化需求和本土需求之間取得平衡
對于那些在不同國家、文化和制度環境中運作的企業來說，人才管理是非常復雜的。企業需要研究如何在應對本土需求的同時，保持人力資源戰略和管理方式的一致性。在我們所研究的這些企業中，其戰略各不相同。例如，甲骨文強調全球整合，公司管理高度集中化，本地業務的自主性非常有限。而松下公司（ Matsushita） 則更注重適應當地情形，并賦予地方業務高度的自主性。
公司會給地方業務部門多少自治權，在一定程度上受所在行業的影響。具體來說，與藥品或者軟件相比，消費品就需要更加貼近當地市場。此外，公司的市場地位可能會在內外壓力的雙重作用下逐漸發生變化。很多企業會在進一步推進整合和全球標準的同時，不得不適應地方情況并做出相應的決定。舉例來說，勞斯萊斯（Rolls Royce） 對于流程優化有一個全球性的標準，這套標準借助一套全球性的共同價值觀以及由高管和高潛質人才所組成的全球人才團隊得以維持。與此同時，勞斯萊斯還必須滿足當地的規則和要求，并打造本土化的人才庫。
顯然，大多數公司所面臨的挑戰是同時實現全球化和本土化。企業需要有一個全球化的人才管理規范來確保一致性，但也需要允許當地的分支機構對規范進行調整，以適應具體的環境。
原則六：通過差異化來樹立品牌
吸引人才意味著企業要向那些滿足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態度的員工，企業需要找到方式，將自身與競爭對手區分開來。例如，通過強調長期職業發展和內部升遷機會，寶潔曾經在一年時間里在全球范圍內吸引到了60 萬名應聘者，后來它從中挑選了大約2，700 人。
我們的研究發現，對于如何在各地區、各業務部門之間維持一致的品牌形象的同時又能適應當地的需求，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門采用同一個全球品牌，所有業務也都采取全球化的做法或流程。公司強調人才是殼牌的重中之重，殼牌的每個業務部門都能將公司的全球性品牌進行本土化應用。這意味著每個分支機構都能獲得獨有的資源，來使該品牌適應當地市場的具體情況并滿足差異化需求，而不是由總部出面進行所有的品牌塑造活動。
英特爾則采取了另外一種方式。它派遣了很多高級招聘官駐扎在美國本土之外，來確保英特爾品牌在全世界范圍內得到推廣。例如，英特爾最近在越南設立了一個大型制造工廠。為了幫該廠招兵買馬，公司從加利福尼亞總部派了一名高級人力資源經理，以便為英特爾在當地打響知名度。這名經理說：“ 不管身處何處，招攬頂級人才都是英特爾最重要的任務。” 為了實現這一目標，公司已經與當地政 府以及大學建立了密切聯系，幫助促進當地的教育水平，提高人們的計算機使用能力。這樣的投資可能不會立竿見影地看到回報，但會使公司在那些常年都有大量外國企業進出的國家深深地扎
為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業可以采取的一種方式是強調企業社會責任和活動。制藥巨頭葛蘭素史克（Glaxo Smith Kline） 就是一個非常好的例子。該公司會在例行的新聞發布會上和在一些重要招聘地點進行的媒體活動上充分利用了它的品牌和聲譽。
最佳實踐只有在特定環境中應用時才能成為“最佳”，對一家公司有效的不一定對另一家有用。的確，除了戰略、文化和外部環境外，企業內部對各種業務的一致性的要求也會對人才管理產生深遠的影響。即使在業務實踐全球趨同的情況下，企業也不能簡單照抄那些行業佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰略和狀況相適應，并使得這些方法與其領導模式和價值體系密切統一，同時找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出。以人才管理見長的跨國公司有可能會常保一種競爭優勢。