人員選用方面，德魯克建議用以下三條原則： 1、仔細思考這個工作，對任職者的要求。 2、為這個工作挑選3個或4個候選人，而不是只決定一個候選人。 3、先和一批熟悉情況的同事討論有關人選，再決定讓誰任職。
德魯克的以上三條建議，我相信很多企業都在用，算是老套路了。第一條是人力資源里常說的，所謂的素質模型，我們要找到勝任的人，讓他在這個崗位上，發揮他的優勢。第二條說的是干部體系，在IBM叫做“長板凳計劃”，一個人在干活，板凳上還有三個人等著，這三個人都是通過了資格認證的，有能力隨時接替干活人的位置。第三個就是評估，所謂360度也好，所謂決策委員會也好，所謂的老板拍板也好。經過以上這三個步驟，再任命的人，他成功的可能性，就大增，避免了拍腦袋的個人行為，而是成了公司行為。這個被提拔的員工，今后將是公司的人，而不是某個人的人。
不過在這里有一個很重要的問題，在本土的很多企業里，人事任命是很敏感的，很多都是暗箱操作，我們不知道老板會用哪個人，我們也不知道老板用人，有哪些標準，我們更不知道老板，為什么會用這個人，而不是那個人。我們只是看到用人效果后，一些“在野黨們”，有一些八卦的評價而已。尤其是漂亮的女員工，經常出入老板辦公室，后來被老板提拔，風言風語就更多了。
對小企業來說，只有30個人，老板一眼可以看到底，老板的評估就是最好的評估，就是相對最公平的評估，就是成本最低的評估。老板不大可能故意任用一個，他不熟悉的人，他無法掌控的人，專業很差的人，或可能給他造成重大損失的人。但對大企業來說，要不是股權分散，看起來沒有老板，要不就是老板看不到所有員工，不可能了解每一個員工。10000人的大企業，老板怎么可能了解每一個人。然后把每一個人呢，都任用到合適的崗位上呢？所以德魯克說的這三條思路，可以在一定程度上，避免老板的個人行為，避免管理層的個人行為，從而引導員工，看到那是公司在用人，而不是老板在用人。
用人的程序有了，剩下就是操作了。其實企業在用人時，程序要讓員工知道，標準也要讓員工知道。員工知道，公司要用這樣的人，所以我要想在公司升職的話，我要努力成為那樣的人。員工知道公司用人是這個程序，所以我沒有必要，討好某個人，我只要符合程序，就有可能上位。
各位看看像不像采購的招標會？首先公布應標企業的資質標準，應標企業購買標書，公布招標程序，應標企業參與競標，最后或者是直接開標，價低者得，或者是經過招標委員會審核評估，按照實現約定的規則打分。提拔人是不是和選供應商類似？你這個員工出來混，其實就是在勞動力市場上，準備來銷售自己，準備“賣與帝王家”，準備賣個高價。
郝志強說：“企業選人和企業選供應商類似，都要確定標準，都要注重流程，都要公開信息。那是不是讓采購的兄弟，參與到人力選拔制度的建設中來？其實選女朋友，也是一樣。”
HR有責任推動業績發展，這就要求HR深入了解業務，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業提高業績。HR的價值體現在對業績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰略模塊，右邊是執行模塊，上面是領導力模塊。在戰略模塊中，企業需要對市場了解，有完善的商業計劃，明確的戰略構想，還要有創新意識，很多企業都在談創新，關鍵是把企業的長遠利益和近期利益相結合，找到一個平衡點，進而規劃你的藍圖。很多企業戰略制訂得很好，但執行卻跟不上，戰略執行與戰略規劃同等重要，在執行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業文化，這幾個模塊都是HR的執行重點。企業的美好藍圖是靠組織能力去執行的。IBM最初在業界一直領先，而到上世紀90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導終身雇傭制的企業太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關鍵客戶，確保企業的核心競爭力。戰略、產品等都很容易被競爭對手復制，核心技術可以轉讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術給客戶，但你的組織能力就是區別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構：顧問+專職+服務
HR可以在BLU模型戰略執行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關鍵，如果企業論資排輩，那么企業留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業需要的人才；另外內部組織氛圍、企業文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個人，這都是HR戰略執行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構也進行了調整，HR的客戶是不同業務部門，為了更好地服務業務部門，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問，他們既懂業務，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應政策。第二層就是職能部門，按專業職能來設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務中心，20人服務于6000多名員工，員工可以進行自助服務，還可以通過系統把問題帶到服務中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問題將轉到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業務有關鍵影響的事務上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關鍵崗位和技能，戰略制定以后，對客戶產生關鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業務流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統。IBM的領導力素質模型中強調必勝的決心，包括行業洞察力、創新思維、達成目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續的動能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領導力素質的核心特質是對事業的熱誠與追求。對HR來說，成功執行公司戰略必須具備業務積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質，同時需要具備專業支持業務戰略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。
HR有責任推動業績發展，這就要求HR深入了解業務，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業提高業績。HR的價值體現在對業績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰略模塊，右邊是執行模塊，上面是領導力模塊。在戰略模塊中，企業需要對市場了解，有完善的商業計劃，明確的戰略構想，還要有創新意識，很多企業都在談創新，關鍵是把企業的長遠利益和近期利益相結合，找到一個平衡點，進而規劃你的藍圖。很多企業戰略制訂得很好，但執行卻跟不上，戰略執行與戰略規劃同等重要，在執行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業文化，這幾個模塊都是HR的執行重點。企業的美好藍圖是靠組織能力去執行的。IBM最初在業界一直領先，而到上世紀90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導終身雇傭制的企業太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關鍵客戶，確保企業的核心競爭力。戰略、產品等都很容易被競爭對手復制，核心技術可以轉讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術給客戶，但你的組織能力就是區別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構：顧問+專職+服務
HR可以在BLU模型戰略執行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關鍵，如果企業論資排輩，那么企業留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業需要的人才；另外內部組織氛圍、企業文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個人，這都是HR戰略執行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構也進行了調整，HR的客戶是不同業務部門，為了更好地服務業務部門，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問，他們既懂業務，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應政策。第二層就是職能部門，按專業職能來設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務中心，20人服務于6000多名員工，員工可以進行自助服務，還可以通過系統把問題帶到服務中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問題將轉到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業務有關鍵影響的事務上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關鍵崗位和技能，戰略制定以后，對客戶產生關鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業務流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統。IBM的領導力素質模型中強調必勝的決心，包括行業洞察力、創新思維、達成目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續的動能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領導力素質的核心特質是對事業的熱誠與追求。對HR來說，成功執行公司戰略必須具備業務積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質，同時需要具備專業支持業務戰略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。
HR有責任推動業績發展，這就要求HR深入了解業務，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業提高業績。HR的價值體現在對業績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰略模塊，右邊是執行模塊，上面是領導力模塊。在戰略模塊中，企業需要對市場了解，有完善的商業計劃，明確的戰略構想，還要有創新意識，很多企業都在談創新，關鍵是把企業的長遠利益和近期利益相結合，找到一個平衡點，進而規劃你的藍圖。很多企業戰略制訂得很好，但執行卻跟不上，戰略執行與戰略規劃同等重要，在執行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業文化，這幾個模塊都是HR的執行重點。企業的美好藍圖是靠組織能力去執行的。IBM最初在業界一直領先，而到上世紀90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導終身雇傭制的企業太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關鍵客戶，確保企業的核心競爭力。戰略、產品等都很容易被競爭對手復制，核心技術可以轉讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術給客戶，但你的組織能力就是區別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構：顧問+專職+服務
HR可以在BLU模型戰略執行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關鍵，如果企業論資排輩，那么企業留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業需要的人才；另外內部組織氛圍、企業文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個人，這都是HR戰略執行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構也進行了調整，HR的客戶是不同業務部門，為了更好地服務業務部門，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問，他們既懂業務，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應政策。第二層就是職能部門，按專業職能來設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務中心，20人服務于6000多名員工，員工可以進行自助服務，還可以通過系統把問題帶到服務中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問題將轉到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業務有關鍵影響的事務上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關鍵崗位和技能，戰略制定以后，對客戶產生關鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業務流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統。IBM的領導力素質模型中強調必勝的決心，包括行業洞察力、創新思維、達成目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續的動能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領導力素質的核心特質是對事業的熱誠與追求。對HR來說，成功執行公司戰略必須具備業務積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質，同時需要具備專業支持業務戰略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。