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發(fā)電企業(yè)中層管理的研究
一個(gè)企業(yè)，政策能否落實(shí)，措施是否到位、執(zhí)行是否迅捷，關(guān)鍵是要看中層干部。中層干部作為高層決策的執(zhí)行者和基層工作的組織者和管理者，這種雙重身份決定中層干部隊(duì)伍的重要性。因此，如何管理好中層干部隊(duì)伍，在公司經(jīng)營管理中具有極為重要的戰(zhàn)略意義。
一、發(fā)電企業(yè)中層干部隊(duì)伍管理現(xiàn)狀
2002年電力體制改革后，實(shí)施了廠網(wǎng)分開，發(fā)電企業(yè)被分別劃入新組建的五大集團(tuán)公司。分離后發(fā)電企業(yè)中層干部的管理也發(fā)生了很大的變化。通過與各集團(tuán)公司發(fā)電企業(yè)進(jìn)行中層干部管理工作交流，筆者對(duì)不同地域、不同集團(tuán)的發(fā)電企業(yè)，選取有代表性的5家發(fā)電企業(yè)進(jìn)行的實(shí)地調(diào)研交流，作為數(shù)據(jù)比較樣板;同時(shí)對(duì)十幾家發(fā)電企業(yè)采取了電話、書面調(diào)研的方式，作為數(shù)據(jù)后支撐。
從總體而言，目前各發(fā)電企業(yè)中層干部管理的制度相對(duì)健全，各個(gè)發(fā)電企業(yè)在各自發(fā)電集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下也形成了各自的中層干部管理機(jī)制，中層干部的管理基本能滿足發(fā)電企業(yè)管理的需要。
但基于發(fā)現(xiàn)問題的視野，本文按照人力資源管理的選、用、育、留的四個(gè)維度，從中層干部選拔任用、培訓(xùn)培養(yǎng)、后備機(jī)制、績效和薪酬激勵(lì)等幾個(gè)方面，有選擇性地比較各發(fā)電企業(yè)的工作機(jī)制，梳理了發(fā)電企業(yè)中層干部隊(duì)伍存在的問題和良好實(shí)踐，探索發(fā)電企業(yè)中層干部的管理工作機(jī)制，為企業(yè)中層干部管理的未來形成更好的管理模式。
1.中層干部的選拔任用
從中層干部的選拔任用制度建設(shè)上，各發(fā)電企業(yè)都制訂了中層干部選任相關(guān)制度作為選拔任用工作機(jī)制的支撐，有2家發(fā)電企業(yè)，對(duì)中層干部選拔、任用分別制訂了相應(yīng)的制度，細(xì)化了中層干部的選拔任用機(jī)制和措施。
目前各發(fā)電企業(yè)的中層干部絕大部分采用內(nèi)部選拔機(jī)制，內(nèi)部選拔的機(jī)制有兩種，一種是直接聘任制，一種是公開招聘制。從5家發(fā)電企業(yè)的情況來看，大多數(shù)中層干部采用直接聘任制，對(duì)于黨群管理類中層干部，由企業(yè)黨委負(fù)責(zé)，按組織程序采用直接聘任制和選舉任命兩種的形式;公開招聘作為直接招聘的一種補(bǔ)充形式，在發(fā)電企業(yè)都被廣泛使用。但各家在采用公開招聘的比例中也存在著很大的差異。
發(fā)電企業(yè)是否采用招聘形式選拔中層干部，從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，可以參考的因素很多，綜合起來主要由以下四個(gè)因素決定，一是發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化;二是發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的觀念;三是中層干部的崗位屬性;四是中層干部崗位的后備人員情況。
在新建成發(fā)電企業(yè)，還存在著外部公開招聘，往往不限于本企業(yè)所屬分公司范圍內(nèi)，而是在集團(tuán)公司或全國范圍內(nèi)開展招聘工作，吸引電力行業(yè)中其他發(fā)電集團(tuán)有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的工程師和工作經(jīng)歷豐富的管理干部，確保新發(fā)電企業(yè)快速進(jìn)入健康管理與發(fā)展軌道。
有兩家發(fā)電企業(yè)還對(duì)于某些敏感崗位的中層干部采用輪崗的方式進(jìn)行聘任調(diào)整，周期為兩年，也屬選拔任用的特殊形式。
2.中層干部的培訓(xùn)培養(yǎng)
在中層干部的培訓(xùn)培養(yǎng)方面，各發(fā)電企業(yè)基本沒有明確的制度規(guī)定。在實(shí)際開展的中層干部培養(yǎng)培訓(xùn)方面也是根據(jù)實(shí)際情況靈活掌握。由于發(fā)電企業(yè)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的選拔任用，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的后備干部的儲(chǔ)備一般由二級(jí)區(qū)域分公司統(tǒng)一管理和掌握，采用保密機(jī)制，所以各單位中層干部的培養(yǎng)往往以上級(jí)公司具體安排為主。大部分發(fā)電企業(yè)在培養(yǎng)方面未開展具體、明確的機(jī)制和實(shí)質(zhì)性的工作，個(gè)別發(fā)電企業(yè)對(duì)重要的職能管理部門，在公司內(nèi)采用輪崗交流方式進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，重點(diǎn)培養(yǎng)優(yōu)秀中層干部的經(jīng)營管理方面的綜合管理。開展內(nèi)部輪崗的發(fā)電企業(yè)，對(duì)培養(yǎng)輪崗和敏感崗位輪崗統(tǒng)籌進(jìn)行考慮統(tǒng)一實(shí)施。
在中層干部培訓(xùn)方面，各發(fā)電企業(yè)均在公司員工年度培訓(xùn)計(jì)劃中有針對(duì)性地安排一些管理類課程，這種課程在體系設(shè)計(jì)上，一是根據(jù)對(duì)上一年度對(duì)中層干部培訓(xùn)需求整理確定;二是根據(jù)公司目前的發(fā)展、經(jīng)營和生產(chǎn)管理情況進(jìn)行統(tǒng)一安排;三是根據(jù)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和區(qū)域分公司、集團(tuán)公司的培訓(xùn)計(jì)劃有針對(duì)性地選拔中層干部參加。目前尚無發(fā)電企業(yè)根據(jù)中層干部崗位能力素質(zhì)要求和中層干部能力素質(zhì)匹配方面有針對(duì)性地開展個(gè)性化中層干部培訓(xùn)工作。
3.中層干部的后備機(jī)制
中層干部在企業(yè)的經(jīng)營、管理和生產(chǎn)活動(dòng)中處于承上啟下的骨干地位，在中層干部調(diào)整或產(chǎn)生空缺時(shí)，需要及時(shí)配備合格的管理者。因此，對(duì)中層干部崗位進(jìn)行一定儲(chǔ)備，核心職能部門更應(yīng)一對(duì)一或多對(duì)一的進(jìn)行儲(chǔ)備，確保在中層干部人員調(diào)動(dòng)或流失時(shí)，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作不產(chǎn)生影響，這一點(diǎn)在企業(yè)管理界已是共識(shí)。
從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各發(fā)電企業(yè)都開展了中層干部儲(chǔ)備的選拔工作，都制訂了相應(yīng)的制度，確保后備干部管理的正常開展。但各發(fā)電企業(yè)對(duì)中層后備人員的管理方式并不完全一致。我們從以下幾個(gè)維度對(duì)中層干部儲(chǔ)備進(jìn)行了分析比較。
4.中層干部的績效管理
目前，發(fā)電企業(yè)對(duì)中層干部的績效管理主要關(guān)注的是績效的考核，大多采用的方式為360度考核和目標(biāo)考核兩種類型，對(duì)部門的考核評(píng)價(jià)結(jié)果有時(shí)也被直接應(yīng)用，作為中層干部的績效結(jié)果，同時(shí)，也存在對(duì)中層部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果作為部門的績效考核結(jié)果。
發(fā)電企業(yè)中層干部的360度考核一般以年度為周期進(jìn)行，由公司領(lǐng)導(dǎo)(上級(jí))、其他中層干部(同級(jí))、所屬員工(下級(jí))和職工代表(相關(guān)者)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容為通常采用德、勤、能、績、廉五個(gè)維度，或者采用能力、態(tài)度、業(yè)績等類似的考核維度。
發(fā)電企業(yè)中層干部目標(biāo)考核一般以月度或年度為周期進(jìn)行，月度的目標(biāo)考核一般以定性的工作任務(wù)和關(guān)鍵事件考核為主，年度的目標(biāo)考核以定量的關(guān)鍵績效指標(biāo)和定性的年度工作任務(wù)目標(biāo)相結(jié)合。績效考核的結(jié)果各發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用方式也不太一致，有的直接按結(jié)果得分，進(jìn)行激勵(lì)薪酬分配;有的按績效結(jié)果進(jìn)行分等級(jí)，按等級(jí)進(jìn)行激勵(lì)薪酬的分配;有的企業(yè)只是將結(jié)果作為激勵(lì)薪酬分配的參考。有個(gè)別發(fā)電企業(yè)還有季度激勵(lì)薪酬，但季度一般并不單獨(dú)進(jìn)行績效考核，而是將季度內(nèi)各月度績效求和后進(jìn)行應(yīng)用。
5.中層干部的薪酬管理
發(fā)電企業(yè)中除領(lǐng)導(dǎo)層外，中層干部和一般員工采用的是同一套薪酬架構(gòu)。薪酬周期采用月薪制，薪資項(xiàng)目按照上級(jí)公司的工資改革文件，基本薪酬項(xiàng)也基本一致，分為月度工資、月度績效獎(jiǎng)勵(lì)、年度績效獎(jiǎng)勵(lì)以及其他一些非固定零星獎(jiǎng)勵(lì)組成。個(gè)別發(fā)電企業(yè)還有季度績效獎(jiǎng)勵(lì)，作為對(duì)月度績效獎(jiǎng)勵(lì)的補(bǔ)充。
發(fā)電企業(yè)的基本薪酬架構(gòu)基本統(tǒng)一，薪酬項(xiàng)目基本相同，根據(jù)企業(yè)所在地區(qū)差異、單機(jī)容量和裝機(jī)總?cè)萘坎煌匠甑目傤~有較大的差異。
二、發(fā)電企業(yè)中層隊(duì)伍管理普遍存在的問題
發(fā)電企業(yè)中層干部的管理有很多良好的實(shí)踐，各發(fā)電企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)形成了一些適合于本企業(yè)的管理方式。基于發(fā)現(xiàn)問題的角度，從以下幾個(gè)方面對(duì)發(fā)電企業(yè)中存在的一些問題作簡要描述。
1.中層干部培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)制不健全，目標(biāo)不明確
目前各發(fā)電企業(yè)對(duì)于中層干部培養(yǎng)普遍認(rèn)為是上級(jí)公司的事，理由是，公司領(lǐng)導(dǎo)是上級(jí)公司管理范疇內(nèi)的事，培養(yǎng)中層干部也是上級(jí)公司的事，對(duì)優(yōu)秀中層干部往往采用薪酬激勵(lì)的單一方式，用培養(yǎng)作為激勵(lì)的機(jī)制尚未很好形成。發(fā)電企業(yè)絕大部分中層干部管理經(jīng)歷相對(duì)專業(yè)比較單一，管理知識(shí)面相對(duì)較窄。
對(duì)于每一個(gè)中層干部，其所在的崗位需要什么樣的能力、素質(zhì)和經(jīng)歷不太明確，同時(shí)對(duì)于中層干部本身具備的能力、素質(zhì)和經(jīng)歷也不太明確，就造成了對(duì)中層干部的培養(yǎng)和培訓(xùn)方向不太明確，開展的培訓(xùn)往往沒有針對(duì)性。
2.中層后備的管理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范
如何快速、準(zhǔn)確地選出中層干部崗位候選人，往往是擺在發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部經(jīng)理面前的一道難題。雖然各發(fā)電企業(yè)都建有中層后備庫，但中層后備是否具備擔(dān)任所接班的崗位品德、知識(shí)、能力、態(tài)度和業(yè)績，往往沒有一個(gè)明確的結(jié)論，在培養(yǎng)上、考核上更是沒有明確管理制度，所以在中層干部崗位產(chǎn)生空缺時(shí)，中層后備是否達(dá)到所候任崗位的標(biāo)準(zhǔn)，往往無法清晰判斷，通過何種渠道選拔中層干部往往是沒有一個(gè)明確的定論。
3.激勵(lì)機(jī)制不夠突出
由于發(fā)電企業(yè)中層干部的工作績效難以進(jìn)行定量的考核評(píng)價(jià)，工作責(zé)任也不十分明晰;結(jié)果是“大鍋飯”和平均主義盛行。
中層干部的薪級(jí)區(qū)間較窄，中層干部之間的薪酬差異偏小，未能突出核心部門和輔助部門的差異。
4.退出機(jī)制不夠健全
發(fā)電企業(yè)中層干部碌碌無為不乏實(shí)例，但由于缺乏“能上能下、能進(jìn)能退、能官能民”的危機(jī)感，因而太平意識(shí)較普遍，不求有功，但求無過。“不到年齡不退崗、不犯錯(cuò)誤不下臺(tái)”現(xiàn)象普遍。一般管理人員即使有潛質(zhì)、有實(shí)績，但明確的職業(yè)發(fā)展通道或通道不暢通。
5.缺乏規(guī)范健全的考評(píng)機(jī)制
目前由于發(fā)電企業(yè)的中層干部尚未形成明確的定量的考核評(píng)價(jià)體系，工作責(zé)任也不十分明晰，結(jié)果是平均主義盛行，不犯大錯(cuò)，干多干少一個(gè)樣，有業(yè)績沒有業(yè)績一個(gè)樣，勤勉敬業(yè)與疏懶懈怠一個(gè)樣，這在某種程度上滋長了中層干部中多一事不如少一事的無為價(jià)值趨向，想干事、干實(shí)事的人沒有自我價(jià)值得到認(rèn)同的預(yù)期。
三、發(fā)電企業(yè)中層干部隊(duì)伍管理的發(fā)展方向
1.規(guī)劃好競爭性選拔中層干部管理體系
職務(wù)的升遷是對(duì)員工隊(duì)伍特別是干部隊(duì)伍最強(qiáng)有力的激勵(lì)，是其成就與價(jià)值的最重要體現(xiàn)。在競爭性選拔范圍方面，一是在中層后備同類型選拔。例如生產(chǎn)各部門中層崗位的后備可以作為對(duì)于同一類型的中層干部崗位，當(dāng)這類中層崗位空缺時(shí)，在這批后備中進(jìn)行選拔產(chǎn)生。二是在全體員工中開展公開性選拔。對(duì)于崗位沒有合適的中層后備時(shí)，可以采用公開選拔的方式進(jìn)行。
將競爭性選拔中層干部與直接任命中層干部作為同等重要的干部選拔方式，通過建立競爭性干部選拔制度，通過對(duì)職位分析，選拔能力素質(zhì)較高的人才，為中層干部隊(duì)伍的塑造起導(dǎo)向作用，引導(dǎo)人才的成長方向。同時(shí)，重視能力、注重實(shí)績、強(qiáng)調(diào)公認(rèn)的選拔體制，為干部隊(duì)伍的整體素質(zhì)提供保障。
2.施行中層干部輪崗制
所謂“中層干部輪崗”，是指通過對(duì)管理干部定期崗位輪換的相關(guān)措施，幫助管理干部獲得自身能力素質(zhì)的提高，并以此培養(yǎng)和選拔內(nèi)部高素質(zhì)管理人才。管理層輪崗制度為國際500強(qiáng)企業(yè)所普遍實(shí)施，這一做法被很多公司證實(shí)是迅速培養(yǎng)復(fù)合型人才的重要手段。輪崗的周期一般為1年或2年。
通過中層干部輪崗制度的建立，形成全新的發(fā)電企業(yè)中層干部管理氛圍，一是有利于打破部門界限，使中層干部通過換位思考培養(yǎng)全局意識(shí)、協(xié)作精神;二是培養(yǎng)復(fù)合型中層干部，通過在不同部門多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)，提高其分析能力、應(yīng)變能力、溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力;三是適時(shí)輪崗，防止腐朽。崗位輪換還有一個(gè)十分重要的作用，就是防止既得利益現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)管理上的弊端。
3.建立完善中層后備管理機(jī)制
中層后備是中層干部的接班人，中層后備的培養(yǎng)、選拔、使用是為未來發(fā)展打好基礎(chǔ)。發(fā)電企業(yè)應(yīng)充分重視和完善中層后備的選拔機(jī)制，并使之常態(tài)化，與技術(shù)人才、技能人才共同形成公司三支隊(duì)伍的職業(yè)生涯通道。
與中層干部相同，中層后備也應(yīng)采用競爭性選拔的方式。選拔應(yīng)重視員工的業(yè)績，但更應(yīng)關(guān)注員工的能力素質(zhì)，對(duì)不同的中層干部崗位，關(guān)注的能力素質(zhì)也不一樣。應(yīng)采用能力素質(zhì)選拔模式開展選拔，如心理測試、性格測試、文件筐測試、無小組討論、情景模擬、沙盤實(shí)戰(zhàn)等。
在中層后備培養(yǎng)上，一旦條件成熟，就可以采用掛實(shí)職鍛煉的方式進(jìn)行培養(yǎng)，在發(fā)電企業(yè)內(nèi)相應(yīng)中層崗位進(jìn)行掛職鍛煉，有條件的可以到同一集團(tuán)發(fā)電企業(yè)進(jìn)行掛職鍛煉，也可到上級(jí)單位掛職鍛煉，這有利于集團(tuán)公司企業(yè)文化的融合和工作機(jī)制的協(xié)調(diào)。
要明確中層后備培養(yǎng)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，要充分、嚴(yán)格重視考核評(píng)價(jià)。要把中層后備與目標(biāo)崗位所需的能力素質(zhì)相比較，來判斷中層后備的培養(yǎng)是否勝任目標(biāo)中層崗位。中層后備崗應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，并有一定的淘汰率。
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