企業中層干部如何進行有效管理

企業中層干部如何進行有效管理

　　前不久，《經理人》雜志第三年面向在企業，公司擔任部門項目經理及以上職務的經理進行調查，發布“中國經理人痛苦榜”。從職務上來看，總監，副總監級經理人的痛苦指數最高(48.8) ，而企業最高層經理人“董事長、總裁及副職、企業主、合伙人”的痛苦指數相對最低(37.6)。而這些痛苦的來源有很多，除了對企業經營業績指標的挑戰、所在組織環境的不成熟性等企業原因外，還有一部分是來自于自身的原因，比如：個人職業生涯發展的危機等。

　　企業中層是企業中的一個特殊群體，由于他們自身職責和權限的規定，決定了他們在企業中既不同于高層領導又不同于一般員工的角色定位，他們不僅僅承擔著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監督的職能。企業中層是否精明強干，決定企業經營戰略、各項計劃和各個決策方案是否能順利組織實施。因此，盡可能將企業中層的“痛苦指數”降低在一定限度內，做好他們的職業生涯管理，從而更好的發揮他們的作用，是企業和中層管理者自身應該充分考慮的問題。

　　1 中層雇員的地位

　　企業的中層是在層級制組織中位于高層領導與一般員工之間的一個群體，可能享有項目經理、地區經理、部門經理的頭銜，負責一個部門或一項關鍵業務。他們在公司中有不可替代的作用。

　　首先，中層雇員是組織中的創意者。他們比高層更熟悉日常經營活動、顧客和員工，因此能更準確地了解問題的所在;而且由于他們不直接從事操作工作，因此有較深遠和大局性地思考，從而更能夠找到解決問題的方法。

　　其次，中層雇員是組織中的傳達者。他們是信息的中轉站，處于樞紐的位置。由于大多數中層雇員是從基層做起的，長期建立起來的關系網廣泛而深厚。而非正式的關系網絡使得中層容易了解員工的想法，能進行有效的溝通。

　　再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠，并且更關注于外部的情況，所以通常無法與員工進行心理溝通。那么了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然的落到了中層的身上。他們能針對不同的個體采取不同內容的談話，從而在心理上團結員工，鼓舞士氣。

　　最后，中層雇員還是組織中的協調者。中層是信息的傳達者，同時是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協調者的地位。中層出面對各方利益進行協調，不但能有效兼顧雇員需要和公司目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。

　　2中層雇員職業生涯危機及其影響

　　2.1中層雇員的職業生涯危機

　　常見的中層雇員的職業生涯危機有兩種：職業生涯高原現象和技能老化現象。這兩種現象都會威脅到中層雇員職業生涯發展，首先，我們要先了解它的狀態和成因，從而找出對付危機的方法。

　　職業生涯高原現象

　　職業生涯高原 指在個體職業生涯中的某個階段中，個體獲得進一步晉升的可能性很小。這個概念最早是由美國心理學家Ference在1977年時提出的。1988年Feldman和Welz的研究認為職業高原是一種個體職業變動的缺失，它意味著個體工作上進一步增加責任與挑戰的可能性很小。職業生涯高原的出現與個體的工作晉升和變動密切相關。因此，職業生涯高原通常被看作是個體職業生涯的一個相對的“停滯期”，是工作責任與挑戰的相對缺失，是個體職業向上晉升的機會減少。

　　與處于其他組織層次的員工相比，中層雇員的職業生涯高原現象比較明顯。一來，與處于其他組織層次的員工相比，處于中層地位的雇員最有可能達到職業頂峰。對員工個人或企業而言，到達職業頂峰不一定是一件壞事。到達職業頂峰的員工可能不會希望再承擔更多的工作責任，其工作績效可能會只達到最低的標準要求。而當員工感到工作受阻或缺乏個人發展的空間時，到達職業頂峰就使人變得情緒異常。這種受挫感可能會導致工作態度惡劣，缺勤率上升以及工作績效不佳。

　　二來，因為中層在企業工作時間長，與企業適應期已過，職業的快速發展時期也過去，沒有升遷的希望，聲音也得不到重視。他們的工作積極性逐漸消磨。而且由于年齡的緣故，他們認為重新規劃職業生涯已經遲了。在找不到好的解決方法時，只能在原職位上做一天和尚撞一天鐘。

　　技能老化現象

　　技能老化指在員工完成初始教育后，由于缺乏對新工作流程、技能和技術知識的了解，而導致的能力下降。這里所指的技能已不是傳統意義上的技術人員和專業人員所需具備的技術，而是包含從生產到管理所有業務范圍內的技能。

　　處于這也生涯中期的中層雇員容易形成技能老化，這種現象的發生是由于工作的變化和個人的變化相結合而造成的。一來，當培訓的機會無法跟上變化中的工作需求的步伐時，就產生技能老化企業針對中層雇員的培訓一般比較忽略，所以中層容易出現技能老化。二來，當員工使用新技術的能力落后于工作的需要時，就產生技能老化。很多研究結果表明，中層雇員更容易遭受到技能老化的威脅，因為他們都有較長的工作經歷，而在此期間所具備的技術和知識都有可能過時。

　　2.2中層雇員的職業生涯危機對個人和組織的雙重影響

　　中層雇員的職業生涯危機對個人和企業都有一定程度的影響，下面就從個人和組織兩個方面來說明中層雇員的職業生涯危機的影響。

　　對個人的影響

　　中層雇員的職業生涯危機對個人而言是個人職業發展的相對停滯。此時他們對自己的職業未來發展失去信心，看不到自己這也發展的希望，感到迷茫。在工作中表現得冷漠，沒有激情，消極怠工，工作效率低下，工作滿意感低。由于工作沒有挑戰和責任心下降，或技能運用跟不上工作的需要，影響個人能力的發揮。長此以往，就會使人成為一種能力平凡且牢騷滿腹的不受歡迎的員工。這種消極的不良情緒還會蔓延到其他的工作領域，最終使個人的職業生涯受到極大影響。

　　對企業的影響

　　中層雇員出現職業生涯危機，對企業具有很大的負面影響。一旦企業中較多中層雇員出現上文提到的兩類職業生涯危機時，企業的創新能力會降低。競爭力下降，還會造成大量的優秀人才的流失，從而都導致企業的發展受到嚴重的阻礙。

　　在人的職業發展的某個階段，大部分員工都會經歷“職業高原”和“技能老化”的現象，而對于企業十分重要的中層雇員尤其如此。那么職業危機的這些負面影響是否可以避免呢?如何引導處在職業危機階段的員工向健康的方向發展。企業和個人如何應對這些職業危機的不良影響，這是人力資源管理者的一個新課題。

　　我們很清楚“解鈴還需系鈴人”的道理，要解決職業生涯發展過程中出現的危機，必然還是要從職業生涯管理入手。于是我們現在的課題即是如何進行好中層雇員的職業生涯管理，我們可以從個人和組織兩方面探討如何對中層雇員進行職業生涯管理。

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