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公關(guān)管理如何應(yīng)對危機
當(dāng)企業(yè)危機來臨的時候，最好是不要作馬上做促銷，因為這樣更容易使消費者覺得你的產(chǎn)品有問題;應(yīng)該是平靜地等待危機的過去。企業(yè)應(yīng)該在這個期間，做好危機公關(guān)的工作，銷售那邊暫時不要動。
應(yīng)該選擇幾個大的場所做相關(guān)的促銷工作，還是正面宣傳為主。
我所經(jīng)歷的一次危機，全過程是這樣的，先是香港食環(huán)署認(rèn)定我們的產(chǎn)品有問題，不顧我們的律師當(dāng)場指認(rèn)是假貨，電視、廣播、報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等媒體紛紛發(fā)布了對我司極為不利的報道，接下來，廣東當(dāng)?shù)氐膱蠹堅陬^版報道說我司食品有重大問題，當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門和工商部門已經(jīng)開始要求超市把產(chǎn)品從貨架上撤下來，一些縣城的工商接到上級通知，在批發(fā)部沒收貨物，我們難以分辨到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題。
我們緊急把情況報告給集團市場部，并且提供了我們的建議，沒有大張旗鼓地做促銷，公司最后還是平穩(wěn)地度過了生存危機。
比如說，在危機來臨的時候，首先站出來說話的企業(yè)，都沒有得到什么好的結(jié)果，2000年，調(diào)味品行業(yè)爆出有三氯丙純危機，某企業(yè)首先站出來講話，結(jié)果，花了幾百萬做廣告，并沒有收到什么好的效果。2005年初，還是調(diào)味品行業(yè)，蘇丹紅事件，首先站出來講話的企業(yè)，都沒有得到好的結(jié)果。相反，那些小廠，非常多的都有問題，但是，他們沒有出聲，靜悄悄地度過了危機，沒有受到什么傷害。
在危機來臨的時候，首先我們得評估一下，這個危機是什么，再才能決定是否促銷，或是采取什么樣的形式。
比如,以正視聽型的，典型的案例是麥當(dāng)勞在出現(xiàn)蘇丹紅情況之后，下調(diào)價格，鼓勵更多的人來試吃，讓一部分以前沒有吃過的人來試一試，同時在店內(nèi)張貼相關(guān)的聲明，起到了穩(wěn)定軍心的作用。
維持生意型，如2005年中旬，廣東中山某衛(wèi)生巾公司，在原材料漲價之后，把產(chǎn)品提價上去，結(jié)果經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨，為了處理危機，廠家讓利給經(jīng)銷商，進(jìn)行促銷，促使經(jīng)銷商能進(jìn)貨，否則如果幾個月不進(jìn)貨，公司的資金鏈接斷裂。
處理庫存危機型，如2004年，貴州某民營辣椒醬廠，因為對于產(chǎn)品的預(yù)測不準(zhǔn)，產(chǎn)品積壓過多，如不盡快處理，公司將損失慘重，為了處理這個危機，公司采取了降價處理，與餐飲終端聯(lián)系，低價處理，集中在餐飲中即時消化。度過了難關(guān)。
這個主要是就是在危機處理方案拿出來之后，向大店派駐導(dǎo)購人員，重在引導(dǎo)視聽，不在促銷。
例如，某食品公司在蘇丹紅事件之后，應(yīng)該及時處理的是立即查清事實真相，并且出新聞稿給媒體、讓自己的營銷人員發(fā)客戶通知書給渠道成員，穩(wěn)定軍心，如果確有問題的，應(yīng)該發(fā)送善后通知，讓大家讓心，這樣會便自己公司的損失降到最低，否則，因為大家驚慌失措，反而使事態(tài)更加惡化。
一般來說，當(dāng)危機來臨的時候，沉穩(wěn)的經(jīng)銷商都會觀察一段時間，不會立即把貨退回去給公司，那種非常沖動的經(jīng)銷商，當(dāng)企業(yè)危機過去的時候，他自己的損失是最大的，企業(yè)也不會再和這樣的經(jīng)銷商合作，這些一般都是些沒有實力的經(jīng)銷商。
企業(yè)如何幫助經(jīng)銷商度過難關(guān)呢?首先是處理相應(yīng)的退貨問題，承諾做好善后工作，就是負(fù)責(zé)因為危機帶來的一切損失，企業(yè)的承受能力一般是強過經(jīng)銷商的。
第二，有實力的企業(yè)可以給一定的信貸額度給經(jīng)銷商，支持他們進(jìn)行渠道資金方面的周轉(zhuǎn)。
第三，如果是企業(yè)的實力比較有限，應(yīng)該是多與公司大的經(jīng)銷商進(jìn)行商量，找出相應(yīng)的對策。
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