人力資源管理資料

人力資源管理資料

　　人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。下面是小編收集整理的人力資源管理資料，希望大家喜歡。

　　人力資源管理資料 篇1

　　第一章緒論

　　1、人力資源的概念：是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動的人們的總和。

　　2、人力資源的特點：

　�。�1）不可剝奪性

　　（2）時代性

　�。�3）時效性

　�。�4）生物性

　�。�5）能動性

　�。�6）再生性

　�。�7）增殖性 3人力資源管理的概念：包括宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理兩部分。

　　宏觀；人力資源管理是對一個國家或地區的人力資源實施的管。

　　微觀；人力資源管理是指特定組織的人力資源管理、

　　4、人力資源管理的目標

　　（1）建立科學的人力資源管理系統，達到有效管理員工的目的

　�。�2）通過人與人、事與事、人與事關系的管理，在實現人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協同發展的目的

　�。�3）通過人力資源的管理，提高組織的生產率，實現組織目標

　　5、人力資源管理的功能

　�。�1）獲取

　�。�2）整合

　�。�3）保持

　�。�4）開發

　�。�5）控制與調整

　　6、人力資源管理活動的領域

　�。�1）工作分析和工作設計

　�。�2）人力資源規劃

　　（3）招募與甄選

　�。�4）培訓與開發

　�。�5）績效考核

　�。�6）薪酬、獎金和福利

　　7、人力資源管理的功能模式

　　（1）產業（工業）模式，20世紀50年代之前

　�。�2）投資模式20世紀60—70年代

　�。�3）參與模式，20世紀80—90年代

　　（4）高靈活性模式，20世紀90年代

　　8、人力資源管理的發展階段

　�。�1）初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心

　�。�2）人事管理階段：以工作為中心

　　（3）人力資源管理階段：人與工作的相互適應

　�。�4）戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略高度

　　9、人力資源戰略類型：

　�。�1）積累型戰略

　　（2）效用型戰略

　�。�3）協助型戰略

　　10、人力資源戰略與企業戰略的關系類型

　�。�1）整體型，

　�。�2）雙向型，

　�。�3）獨立型，

　　11、人力資源管理面臨的現實挑戰

　�。�1）經濟全球化的沖擊

　�。�2）多元文化的融合與沖突

　　（3）信息技術的全面滲透

　�。�4）人才的激烈競爭

　　12、人力資源管理的發展趨勢

　�。�1）人力資源管理全面參與組織的戰略管理過程

　�。�2）人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃

　�。�3）直線管理部門承擔人力資源管理的職責

　�。�4）政府部門與企業的人力資源管理方式漸趨一致

　　17、人力資源管理更多地轉變為人與工作的相互適應，其把人的發展和企業的發展有機地聯系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調工作為人民服務，人是最大的資本和資源。

　　13、人力資源管理者所應具備的能力

　�、俳洜I能力即了解公司的經營與財務的能力

　　②專業技術知識與能力，包括人力資源管理基本職能中涉及的工作分析、組織設計、招聘甄選、績效評價、培訓開發、薪酬等技術和方法，還要不斷地掌握新的技術和方法

　�、圩兏锕芾砟芰�，即診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握變革過程管理的能力

　�、芫C合能力，必須能夠看到人力資源中各職能之間如何才能有效配合在一起。

　　14、戰略人力資源管理階段是人力資源管理提升到企業戰略的高度。

　　15、能提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質，實現人力資本保值增值的部分叫（開發）。

　　16、（控制與調整）是對于工作行為表現以及工作達成結果情況作出的評價與鑒定。

　　第二章 工作分析

　　1、要素：是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。

　　2、任務：是指工作活動中圍繞某一項工作目的的一系列的要素組合。

　　3、職責：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務

　　4、職位：有時也稱崗位，是指某個工作周期內個人承擔一項或數項的相互聯系的職責的集合（重點）

　　5、職務：是指組織內具有相當數量和重要性的一系列職位的集合。（重點）

　　6、職業：是指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和。

　　7、職業生涯：是指個人在一生中所經歷過或將要經歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務和所從事過的職業的系列總和。

　　8、職等：是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。

　　9、職級：是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。

　　10、工作分析定義與內容：是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程。主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產出表現為職位說明書。職位說明書包括工作描述和工作規范兩大部分。

　　11、工作分析作用

　�、偃肆�資源規劃

　�、谡衅概c甄選

　�、蹎T工的任用與配置

　�、芘嘤�

　　⑤績效評估

　�、扌匠暝O計

　�、呗殬I生涯設計

　　12、工作分析的原則

　�。�1）目的原則

　　（2）職位原則

　�。�3）參與原則

　�。�4）經濟原則

　�。�5）系統原則

　�。�6）動態原則

　　13、工作分析基本分析方法

　�。�1）觀察法，是工作分析人員在工作現場運用感覺器官或其它工具，觀察特定對象的實際工作動作和工作方式，并以文字或圖表、圖像等形式記錄下來，以收集工作信息的方法。

　　優點：對人員的工作過程進行觀察，記錄工作行為各方面特點；了解工作中所使用的工具設備；了解工作程序、工作環境和體力消耗等內容，這樣很容易地獲知員工在一項具體操作中的表現，并對所有細節作出詳細的記錄。 不足：不適應于以智力活動為主的工；不適應于周期長、非標準化的工作；不適應于各種戶外工作；不適應于高、中級管理人員的工作

　�。�2）問卷法，是組織相關人員以書面形式回答有關職位問題的調查方法。

　　優點：可以面面俱到，在短時間內收集盡可能多的工作信息；比較規范化、數量化，適合于用計算機對結果進行統計分析；可以收集到準確規范、含義清晰的工作信息；成本低，工作人員比較容易接受，可以隨時安排調查。 不足：問題事先已經設定，調查難以深入；設計質量難以保證，工作信息的采集受問卷設計水平的影響較大；對任職人員的知識水平要求較高；不能面對面地交流信息，從而了解不到被調查對象的態度的態度和動機等較深層次的法與主管人員分析法。工作日志法的優點：對高水平、復雜工作的分析，顯得比較經濟有效。運用得好，可以得到大量的準確信息。不足：得到的信息比較凌亂則難以組織，所以對分析人員的要求較高；任職人員在寫日記時，有夸大自己工作重要性的傾向；會增加員工的負擔，員工每天必須抽出一部分時間寫工作日志。主管人員分析法優點：相對任職者而言，直接主管往往對任職者所擔任的工作的理解更深，評價工作也更加客觀。不足：需要避免直接主管的偏見。

　�。�4）訪談法是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法。優點：對生理特征分析非常有效，可以相對容易地直接從員工那里獲得較為詳細的信息、可以與任職者進行雙向交流，對任職者的了解較為深入，用以判斷提供信息的可信度；還可以發現新的、未預料的重要工作信息。不足：員工在回答問題時有可能會扭曲信息；耗時較多，成本較高；對分析人員的要求較高，需要有一定經驗和能力的人才能擔當。

　　（5）參與法，是指工作分析人員親自參加工作活動，了解工作的方方面面，從而獲得工作分析資料的過程。優點：通過實地考察，可以細致深入地體驗、了解和分析某種工作的心理因素及工作所需的各種心理品質和行為模型。不足：往往受到很多主觀和客觀條件的制約，難以實施，只有在條件許可的情況下才能實施，而且規模容易受到限制。

　　14、工作分析流程

　�。�1）準備階段，

　�。�2）收集信息階段，

　�。�3）分析階段是收集、分析、綜合與組織某項工作有關的信息的過程。是整個工作分析的核心部分，包括

　�、俟ぷ髅�稱分析

　　②工作規范分析

　�、酃ぷ鳝h境分析

　　④從事工作條件分析。對從事某項工作的員工進行如下分析；

　　a工作知識

　　b智力要求

　　c熟練及精準度

　　d經驗

　　e教育與訓練

　　f身體要求

　　g工作勝任能力

　　（4）描述階段

　�。�5）運用階段

　�、倥嘤栠\用工作分析結果的人員

　�、诟鶕�工作分析的結果制定各種具體的應用文件

　�。�6）反饋與調整階段

　　15、應用：對職位進行工作分析（本題就是上兩題的綜合）

　　16、結構化工作分析方法，一般采用問卷的形式，

　�。�1）職位分析問卷法

　�。�2）美國勞工部工作分析程序

　�。�3）功能性工作分析法

　　17、工作說明書的內容：工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、工作聯系、工作環境條件等方面的內容。

　　18、工作規范的內容：是指為了完成某項工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。

　　19、工作設計的三種方法

　�。�1）工作輪換：

　�、俑拍睿阂卜Q為交叉培訓法，就是員工感到一種工作不再具有挑戰性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的方法。

　　②優點是

　　a、在于通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力；

　　b、還為員工提供了一個個體行為適應總體工作的適宜環境，增加員工對自己的最終成果的認識；

　　c、能夠給企業帶來很大的益處

　�、鄄蛔�

　　a、會使培訓費用上升

　　b、當員工在原先的工作崗位上工作效率已經很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現有生產力c、當員工的工作環境改變后，他就需要重新適應，調整和適應自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關系方面的問題

　�。�2）工作擴大化：

　　①概念：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數量，豐富工作內容，從而使工作本身變得多樣化

　�、趦烖c：

　　a通過增加某一工作的工作內容，使員工的工作內容增加，要求員工掌握更多的知識、技能，從而提高員工的工作效率

　　b提高了員工的工作滿意度

　　c改善了工作質量

　　d生產管理變得更加有靈活性

　�、鄄蛔悖�

　　a導致工資支出和設備檢查費用的增加b在激發員工工作積極性和培養挑戰意識方面沒有太大意義。

　　或擴充，但卻可以對員工的激勵水平和員工的工作滿意度，進而對提高員工生產效率與產品質量，以及降低員工離職率和缺勤率產生積極的影響。況且企業培訓費用的支出本身就是對提高人力資源素質的一項必不可少的投資。

　　20、工作設計的思現代工作分析思想起源于（美國），是泰羅（勒）提出來的。

　　21、工作規范一是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些特征的目錄清單。

　　第三章 人力資源規劃

　　1、 人力資源規劃的定義及其含義

　　（1）定義：

　�、購膹V義上講，人力資源規劃就是“根據變化的環境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設計必要的活動”

　　②從狹義上講，是指根據組織的戰略目標和外部環境的發展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。

　�。�2）包含三個含義；

　�、偃肆�資源規劃的制定依據是組織的戰略目標和外部環境

　�、诒ＷC人力資源與未來組織發展各階段的動態適應

　�、廴肆�資源規劃在實現組織目標的同時，也滿足個人利益

　　2、 人力資源規劃的第一步就是分析組織的內部環境。

　　3、在整個人力資源管理活動中人力資源規劃起著基礎性和指導性的作用必須使人力資源規劃與組織戰略目標相結合。

　　4、人力資源規劃的目標

　　（1）獲取并保持一定數量的具備特定技能、知識結構和能力的人員

　�。�2）充分利用現有人力資源，為人力資源管理的其他各項工作———如招聘、培訓和開發等———提供良好的基礎

　�。�3）能夠預測組織中潛在的人員過�；蛉肆Σ蛔�，并且在供求失衡發生之前，調整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出

　�。�4）與組織中的業務規劃相聯系，保持人力資源的合理配置，為優化業務規劃提供支持

　�。�5）建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應未知環境的能力，為實現組織的戰略目標提供保障

　�。�6）減少組織在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。

　　5、人力資源規劃應解決的基本問題

　�。�1）組織的人力資源現狀、數量、質量、結構

　�。�2）組織為實現戰略目標對人力資源的要求

　�。�3）如何進行人力資源的預測

　�。�4）如何來彌補組織人力資源理想與現狀之間的差距

　　6、人力資源規劃的作用

　�。�1）人力資源規劃是組織戰略規劃的核心部分

　�。�2）人力資源規劃是組織適應動態發展需要的主要條件

　　（3）是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據

　�。�4）有助于控制人工成本

　�。�5）有助于調動員工積極性

　　7、人力資源規劃的內容

　�。�3）人員補充規劃

　�。�4）教育培訓規劃

　�。�5）薪酬激勵規劃

　�。�6）職業生涯規劃

　　8、晉升規劃—實質上是組織晉升政策的一種表達方式，對組織來說有計劃地提升有能力的人員，以滿足職位對人員的要求，是組織的一項重要職能。

　　9、、制定人力資源規劃的原則

　�。�1）兼顧性原則

　　（2）合法性原則

　�。�3）時效性原則

　�。�4）發展性原則

　　10、人力資源規劃的流程或階段

　�。�1）人力資源規劃的分析階段

　�、賹�組織的內部環境進行分析

　�、诜治鼋M織現有人力資源狀況

　�。�2）人力資源規劃的制定階段

　�、兕A測人力資源需求

　�、陬A測人力資源供給

　�、壑贫ㄈ肆�資源供求平衡政策

　�、苤贫ㄈ肆�資源的各項規劃

　�。�3）人力資源規劃評估階段

　　11、人力資源規劃的常用預測技術有哪些？具體內容是什么？它們都適應于什么情況？

　�。�1）人力資源需求預測

　　①德爾菲法，這種技術廣泛地運用于人力資源規劃

　　②經驗判斷法，這種技術完全依靠管理人員的個人經驗，所以預測結果準確性不能得到保證

　�、圳厔莘治龇ǎ�此方法雖然很有價值，但它是一種簡單而初步的預測方法，而且他的成立要依靠眾多假設前提，如假設組織的生產技術構成不變，假定市場需求基本不變等，因此光靠這種方法來預測組織的人力資源需求量是遠遠不夠的。

　�、鼙嚷史治龇�，此方法也有很多假設條件，因此，當出現產品下降、勞動生產率提高或廣告費用增加等情況時，該方法的預測結果需做調整。

　�、萆Ⅻc分析法，該方法借助于散點圖，即把組織經濟活動的某種變量與人數之間的關系和變化趨勢表示出來，如果二者之間存在相關關系，則可根據未來組織業務活動量的估計值來預測相關的人員需求量。

　　⑥回歸預測法，此方法通過建立人力資源需求及其影響因素之間的函數關系，根據影響因素的變化來預測人力資源需求量的變化

　�。�2）人力資源供給預測

　�、俟芾碚呃^任模式，主要針對組織中管理人員供給預測的方法

　�、隈R爾科夫法，是通過預測組織內部人員轉移來預測內部人員供給的方法

　�、蹤n案資料分析法，通過對組織內部人員的檔案資料進行分析，也可預測組織內部人力資源的供給情況

　�。�3）人力資源供求調節

　�、偃肆�資源供求平衡，是人力資源規劃要達到的主要目標之一

　�、谌肆�資源供不應求，一般發生在那些技術含量高、高技能的稀缺性人才中

　�、廴肆�資源供大于求，一般是在生產力過剩的情況下。

　　12、影響人力資源需求的因素

　�。�1）組織外部環境因素

　　（2）組織內部因素

　�。�3）人力資源自身因素

　　13、確定人力資源需求的程序

　　（1）現實人力資源需求預測

　�、俑鶕�職務分析的結果來確定職務編制和人員配置

　�、谶M行人力資源盤點統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求

　�、劬蜕鲜鼋y計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論，該統計結論就是現實的人力資源需求

　�。�2）未來人力資源需求預測

　�、俑鶕�組織發展規劃，確定各部門的工作量

　�、诟鶕�工作量的增長情況，確定各部門還需測量

　�、蹖⒔y計和預測結果進行匯總得出未來流失人力資源預測。

　　14、影響人力資源供給的因素：地區性因素和全國性因素

　�。�1）地區性因素包括：

　�、俳M織所在地區的就業水平，就業觀念。

　�、诮M織所在地區和鄰近地區的人口密度。

　�、劢M織所在地區的科技文教育水平。

　�、芙M織所在地區的人力資源供給狀況。

　�、萁M織的在地區對人們的吸引力

　　⑥組織所在地區的住房、交通、生活條件

　�、呓M織本身對人們的吸引力。

　�、喔偁帉κ謱�勞動力的需求狀況。

　　（2）全國性因素包括：

　�、偃珖�人口的增長趨勢

　�、谌珖鴮Ω黝惾藛T的需求程度

　�、鄹黝悓W校的畢業生規模與結構

　　④教育制度變革所產生的影響

　�、輫�家就業法規、政策的影響。

　　15、三種人力資源供求關系及其調節方法

　�。�1）人力資源供求平衡，是人力資源規劃要達到的主要目標之一

　�。�2）人力資源供不應求，方法

　　①內部調整

　�、趦炔空衅�

　　③外部招聘

　�。�3）人力資源供大于求，方法

　　①重新安置

　�、诓脝T

　�、劢档腿斯こ杀�

　　16、經驗預測法的含義及應用要點：這是一種主觀預測的方法，即管理人員憑借自己的經驗，根據組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認為將來可能會發生變化的因素，來對組織的人員需求進行估計和預測。經驗預測法建立在啟發式決策的基礎上，基本假設是：人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著某種關系。

　　17、德爾菲法及其應用原則：由美國蘭德公司與20世紀50年代發明，又叫做專家評估法，是一種定性預測技術。一般采用問卷調查的方式，聽取專家們，特別是人事專家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重復，最后達成一致意見。原則：要求比較嚴，一般不允許專家之間互相見面，組織者只有通過電話、傳真或者網絡與各個專家進行交流。

　　18、趨勢分析法的基本思路及步驟：就是通過組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來預測組織未來的人員要求。步驟：

　�。�1）選擇一個對人力資源影響比較大的適當的商業變量或經濟變量

　　（2）分析該變量與所需員工之間的關系，二者的比率構成一種勞動生產率指標，計算過去5年或更長時間的該指標值，求出均值

　�。�3）用平均勞動生產率去除目標年份的商業變量或經濟變量，即可得出目標年份的人員需求預測值。

　　19、管理者繼任模式：是一種主要針對組織中管理人員供給預測的方法。該方法簡單有效，國外許多組織采用這種方法。大體做法為

　�。�1）根據組織未來幾年中可能出現的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次、各部門管理崗位的繼任計劃

　　（2）按組織圖繪制出管理人員關系圖；每個管理崗位確定1—3名繼任人員，通常從下一層級現任的管理人員中物色

　�。�3）每年對這些人員的晉升潛力進行評估，由此列出候選人次序

　�。�4）當管理崗位出現空缺時，由具備晉升條件繼任候選人替補

　�。�5）統計最終崗位空缺數

　　1、馬爾科夫分析方法

　　2、檔案資料分析，

　　3、組織外部人力供給的來源：

　　23、人力資源信息系統建立程序：

　　24、人力資源信息系統的內容的內容

　　（1）組織內部人力資源信息的內容

　�、俟ぷ餍畔ⅲ�具體包括

　　a、職位頭銜

　　b、目前空缺的數目

　　c、所需要的任職資格

　　d、職業階梯中的位置

　　e、薪金范圍

　　f、替代的候選人

　　g、流動比例

　　②員工信息，具體包括：

　　a、傳記性的資料

　　b、知識狀況

　　c、能力狀況

　　d、閱歷與經驗

　　e、心理狀態

　　f、工作狀況

　　g、薪酬福利情況

　　h、家庭背景與生活狀況

　　i、所屬部門的使用意圖

　　j、以往的績效表現

　　k、職位興趣/目標

　　l、所獲得的榮譽和獎勵

　　m、所擁有的專利

　　n、扣稅息

　　④政策法規信息

　　25、組織外部人力資源信息的內容

　　（1）組織所在地區的經濟發展狀況和所處行業的各種信息

　�、俳M織所在地區的經濟發展水平、消費水平等

　�、谕�行業其他組織的經營狀況

　　（2）勞動力市場信息

　�、俳M織所在地區的人員可供給量

　　②組織所在地區的失業率

　�、劢M織所在地區的人員流動率

　　④各類相關人員的市場工資

　�、萃�行業內的工資、薪水和福利待遇的差異。

　　（3）技術信息

　�、偌夹g的更新狀況

　�、诩夹g的淘汰狀況

　　③同行業的其他組織對技術的投入狀況

　�。�4）政策法規信息

　�、傩碌南嚓P政策法規的出臺

　　②對已有政策法規的修改。

　　26、人力資源信息系統的功能或作用

　�。�1）能夠為人力資源規劃決策提供信息支持

　　（2）為組織戰略的制定提供人力資源數據

　�。�3）為人事決策提供信息支持

　　（4）為組織人事管理效果的評估提供反饋信息

　�。�5）為其他有關的人力資源管理活動提供信息支持。

　　27、彈性人力資源規劃的步驟

　�。�1）評估，內容涉及組織的內外部環境、人員比例、技術變化、人員調整等

　�。�2）核心人力資源

　�。�3）預備性支援人員

　�。�4）臨時人員儲備計劃

　　第四章 人員招聘、甄選與錄用

　　1、人員招募的概念：是指根據組織人力資源規劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特殊的申請人吸引到企業或組織空缺崗位上，以滿足企業（或組織）的人力資源需求的過程。

　　2、人員招聘的意義

　�。�1）補充新鮮血液，使企業保持良性循環的重要工作

　�。�2）使得社會更廣泛深入地了解企業、擴大企業的知名度

　�。�3）促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。

　　3、提高招募有效性的途徑

　�。�1）吸引足夠多的求職者

　　（2）選擇適宜的招聘渠道

　�。�3）組織一支稱職的招募隊伍

　　4、招募的基本流程

　�。�1）對空缺職位進行職位分析。確定該職位空缺的人員應具備的資格條件，包括專業技能、工作經驗和特殊能力要求等，編制“人員增補申請表”，并報請有關部門批準

　�。�2）確定基本的招募方案。在這個階段，可以提出以下問題

　�、俦敬握心蓟顒訉⒀永m多長時間

　�、谠谝欢ǖ臅r間內，這個程序可以對多少應聘者進行評價

　�、蹨y試依據的可靠性和有效性如何

　�、鼙境绦蛟讷@取信息方面是否有效

　　⑤本招募程序是否公平

　�、蕹绦虻某杀尽⑹找鏍顩r如何。一旦明確了程序上述屬性，就可以在各種方案之間進行合理性和可行性的比較，從而選定一個最優方案

　�。�3）擬定招聘簡章、發布招聘信息。優秀的招聘簡章應具備一下幾個基本特征；

　　1語言精簡、凝練。

　　2招募對象的條件一目了然。

　　3招募人數是實際需求的人數的兩倍。

　　4措辭既實事求是，又熱情洋溢，表現除對人才的渴求和應有尊重。

　　5、招募渠道的類別有；

　�。�1）外部招聘；

　　1廣告招聘 2人才交流會 3校園招聘 4職業介紹機構 5雇員推薦和申請人自薦 6獵頭公司

　�。�2）內部招聘； 其缺點；

　　1得到升遷的員工會認為自己的才干被企業承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。

　　2內部員工比較理解企業的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會比較少，離職的可能性也比較小。

　　6、人員甄選：是指用人單位在招募工作完成后，根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。

　　7、人員甄選的意義；

　　（1）從一開始就聘用到合適的人選，會給企業帶來可觀的利益

　　（2）人員與工作相適應，將帶來較高的工作滿意度和企業的責任感，減少曠工和低流動率，從而獲得一系列的其他優勢。

　　心理學家約翰、霍蘭德的 “人格—工作適應性理論”（考點）

　　8、人員甄選的方法

　�。�1）簡歷篩選。篩選簡歷時應注意的問題；

　�、偾舐氄叩木蜆I歷史

　�、诠ぷ髯兓�頻率

　�、蹖徍撕啔v中簡歷中職責描述不夠具體的地方

　　④審核簡歷中表達模糊的地方

　�。�2）測試甄選。測試的內容和方法；

　�、倌芰�測試

　�、谌烁�、個性與興趣測試

　　③成就測試

　�。�3）面試甄選。為提高面試質量，面試人員要做好的工作：

　�、匍喿x工作規范與職位說明書

　�、谠u價求職申請表

　�、墼O計面試提綱

　�、軘M定面試評價表

　�、菝嬖囘^程的控制

　�、廾嬖嚱Y果的處理

　　⑦有意識的努力克服常見的面試錯誤。

　　9、簽訂合同的內容一般包括；

　　1 被聘任者的職責、權利、任務。

　　2被聘任者的經濟收入、保險福利等待遇。

　　3試用期，聘用期限。

　　4聘用合同變更的條件及違反合同的雙方應承擔的責任。

　　5雙方認為需要規定的其他事項。

　　6做出遵守規章制度和保護公司秘密、知識產權的承諾并簽訂連帶責任保證書。

　　第五章 人員測評方法

　　1、 人員測評的概念：是建立在現代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系。

　　2、 1905年，法國心理學家比奈把智力看作是人的一種高級心理活動，世界上第一個智力測驗量表————“比奈—西蒙量表”

　　3、 美國學者1927年編制出版了世界第一職業興趣測驗量表—————“斯特朗男性職業興趣量表”。

　　4、人員測評方法有哪些方面的功能

　�。�1）甄別和評定功能。甄別和評定功能是人才測評最直接、最基礎的功能。

　　（2）診斷和反饋功能。診斷即通過測評，找出被測者素質構成及發展上的問題和不足。反饋是根據測評結果，提供相關信息，分析被測者的缺點和不足及產生的原因，推動其素質全面發展。

　�。�3）預測功能。通過對人才素質現有狀態的鑒別評定，預知推測其發展的趨向以及在實際工作中可能表現出的績效水平。

　　6、人才測評的作用

　　（1）配置人力資源

　�。�2）推動人才開發

　　（3）調節人才市場

　　7、測評過程的主要衡量指標；

　　3效度：指測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標的程度。測量結果的一致性和準確性，所以同時影

　　響到信度和效度。

　　4效度與信度的比較；

　　5項目分析；指根據測評結果對組成測驗的各個題目進行分析，可分為定量和定性分析，定性分析主要考慮內容的

　　效度，而定量分析主要考車題目難度和區分度等是否適當。

　　6常模；用于參照的標準就是常模。

　　8、根據目的不同，測評可以分為哪幾種類型？

　　1 選拔性測評 2配置性測評 3開發性測評 4診斷性測評 5鑒定性測評。

　　9、測評的指標的體系的含義：

　　測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同構成測評的指標體系。

　　10、常用測評的內容維度有；

　　1身體素質 2心理素質 3 文化素質 4技能素質 5能力素質

　　11、測評內容的操作化；測評內容、測評要素、測評指標和測評評價共同構成了測評的指標體系。

　　可分為四個步驟；工作分析——理論歸納——調查評判——預示修訂。

　　12、人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測試、基于模擬的測試

　　13、紙筆測試：是讓報考者在試卷上筆答事先擬好的題目，然后由主考人根據報考者解答的正確程度予以評定成績的一種測試方法。

　　優點：花費時間少、效率高一次評價人數多，對報考者的知識、技術、技能的考查信度和效度較高，成績評定比較客觀。因此筆試至今仍是企業使用頻率較高的人才選拔方法。

　　缺點：不能全面地考查應試者的工作態度品德修養以及組織能力、口頭表達能力和操作技能。

　　14、面試：通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談、收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特征以及動機的一種人員測量方法。優點：招聘者可以預測應聘者未來的工作表現，70%的企業在招聘過程中使用了某種形式的面試技術或方法。

　　15、面試又可分為；

　�。�1）結構化面試；是指面試過程中沒有固定的面談程序的面試。

　�。�2）結構化面試；它是根據對職位的分析，確定面試的測評要素，擬定評分標準，面試時按照預先確定的標準化的問題按一定順序提問的方法面試

　　（3）情景面試；在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應的回答。

　　（4）行為描述面試；請應聘者回答在面試過程中就既定情況做出的反應。

　�。�5）系列面試；企業要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進行面試，稱為“系列式面試”。

　�。�6） 小組面試；有一組面試官對一個人進行詢問和觀察的面試。

　�。�7） 壓力面試；

　　（8） 計算機面試；

　　16、心理測試：通過觀察人的具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。

　　17、心理測驗可分為；

　　1 人格測驗2智力測驗3能力傾向測驗4其他心理素質測驗，

　�。�1）標準化測驗；

　�。�2）投射測驗；主要對人格、動機等內容測量。要求一些事情進行描述，通過這些反映來分析應聘者的內心特征。

　　美國心理學家卡特爾編制出了16PF人格測試量表

　　18、有哪些人員測評工具屬于基于模擬的測試？它們分別是怎樣進行的？

　�。�1）他處理了多少文件，如何處理的。首先要看他處理的是否是關鍵問題；其次要考核他處理問題是否堅決、果斷，并使下級可以照辦；再次，要看他有沒有發現更深的問題以及各種問題間的內在聯系，是否考慮了人的因素，此外，還要求他解釋為什么這樣處理。

　�。�2）無領導小組討論。安排一組互不相識的被試者（通常6—8人）組成一個臨時任務小組，不明確誰是組長，也不給他們提供如何討論的規則和指導。讓其共同討論某項與擬任崗位相關、工作性質相近的業務和人事安排問題。在討論中，可以觀察應試者的組織協調能力、口頭表達能力、說服能力、人際技能、非語言溝通能力等各方面能力和素質是否達到擬任職位的要求，由此來評價此人是否合適。

　�。�3）角色扮演。在模擬場景中要求應試者扮演某一角色，并進入角色場景去處理各種問題和矛盾，以此來觀察應試者的表現，了解其心理素質和潛在能力。

　�。�4）管理者游戲。由被試者組成小組，按小組分排任務，在規定的時間里完成某種實際操作任務。觀察完成任務過程中每個被試者的行為表現。

　　19、什么是管理評價中心？

　　管理評價中心是一套人員測評程序。在測評期間，被試者組成一個小組，由一組測試人員對他們進行包括心理測試、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個評價人員系統觀察的基礎上綜合得到的。

　　20、評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗。

　　21、請為某公司招聘人力資源部主管的面試設計一份結構化面試提綱（請同學們復習p163表格）

　　第六章 績效考核與管理

　　1、績效；就是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄。

　　績效可以直接反映人的能力和行為態度

　　2、績效考核；又叫績效評估，或績效評價，它通過系統的方法、原理來判定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

　　3、績效管理是通過對雇員的工作計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。

　　4、績效考核的目的；其根本目的是為了實現績效改進

　　5、績效考核的功能

　　（1）管理方面的功能：可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務

　�。�2）員工發展方面的功能：為評價個人優缺點和提高工作績效提供了反饋渠道和改進方式。

　　6、績效標準設定的注意事項：

　�、僖�明確；

　�、谝�可衡量；

　　③要切合實際；

　　④要難度適中；

　　⑤要有區分度

　　7、績效考核的原則？

　�。�1）“三公”原則：公平、公正、公開對員工的績效做出評價

　　（2）有效溝通原則：從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更等都會通過員工與直接上級的溝通來實現。

　�。�3）全員參與原則

　　（4）上級考核與同級考核并行的原則。

　　8、績效考核流程主要包括哪幾個主要部分？

　�。�1）確定工作要項

　�。�2）確定績效標準

　�。�3）績效輔導

　　（4）考核實施

　�。�5）績效面談反饋

　　（6）結果用于人力資源各環節

　�。�7）績效改進計劃

　　有足夠明確的標準，評價的時候對考核者的依賴性太大，主觀色彩較重。

　�。�2）交替排序法

　�。�3）配對比較法。優勢：在于得到的考核結果更加可靠 不足：適合于人數不多的組織，是否將是一件非常繁瑣的工作

　�。�4）強制分布法。優點：容易發覺出那些工作確實優秀的員工來。不足 ：若部門中優秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會挫傷員工的積極性，甚至會導致優秀員工的流失。

　　（5）關鍵事件法。優點

　�、偎鼮楣芾砣藛T向下屬員工解釋績效評估結果提供了一些確切的事實證據

　�、谟捎谶@些關鍵事件記錄是在一個相當長的時間里積累起來，而不僅僅是針對員工最近一段時間的表現，比較有說服力。

　�、垡环輨討B的關鍵事件記錄還可以清楚地展示員工是如何消除不良績效的。不足：在對員工進行比較或在作出與之相關的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。

　�。�6）行為錨定等級評價法

　　績效面試主要有哪幾種類型？

　　以制定開發計劃為目的的績效面談

　�。�2）以維持現有績效為目的的績效面談

　�。�3）以績效改善計劃為目的的績效面談

　　9、績效考核的方法有；

　�。�1）行為觀察評價法

　�。�2）組織行為修正法

　�。�3）評價中心法

　　10、績效考核中可能出現的問題及避免方法

　　（1）工作績效考核標準不明確。解決辦法：用一些描述性的語言來對考核標準加以界定

　�。�2）暈輪效應。解決辦法：讓考核中本人知道在一個人對其他人的認識過程中可能會出現這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現，因此對考核者進行適當的培訓是十分必要地

　�。�3）居中趨勢。解決辦法：采用等級評定法所有員工都必須就其績效好壞排出高低。

　　（4）偏松或偏緊傾向。解決辦法：想辦法將員工的工作績效考核結果適當地分布開來。

　�。�5）評價者的個人偏見。解決辦法：在考核者實施考核過程中，應極力避免對年齡和性別等方面的歧視，以免影響公平性。

　�。�6）員工過去的績效狀況。避免辦法

　　①弄清楚在績效評價過程中容易出現的問題，有意識地加以避免

　　②要根據需要，正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優缺點，可以考慮到幾種工具的綜合使用

　�、垡�慎重挑選考核者并對考核者進行相關評價培訓

　　④要排除一些外部因素對績效評價的影響。

　　11、績效面談的程序

　�。�1）營造良好的面談氛圍

　　（2）說明面談目的

　�。�3）告知考核結果

　�。�4）請下屬自述原因，主管聽取意見

　�。�5）制定績效改進計劃

　�。�6）結束面談

　�。�7）整理面談記錄

　　12、反饋是指根據測評結果：

　�、偬峁┫嚓P信息；

　　②分析被測評者的缺點和不足及其產生的原因

　　13、績效分析—就是考察員工目前的實際績效與理想目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來糾正偏差。

　　14、信度：是指績效考核系統的一致性程度，及考核結果反映績效狀況的準確程度。

　　15、效度：是指績效衡量系統對于有關的所有相關方面進行評價的`程度，既是否能測量出自己所需要測量的工作績效的所有方面。

　　16、可接受性；是指反映組織員工對績效考核系統的認可程度很久受程度。

　　17、完備性；是指績效管理用于不同考核目的的信息能力。

　　第七章 薪酬管理

　　1什么是薪酬？一般來說，薪酬包含哪些內容？公平合理的薪酬體系對組織有哪些作用？

　　（1）薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。

　　1基本工資、

　　2績效工資、

　　3激勵工資、

　　4福利 四個組成部分。

　�。�2）薪酬一般包括

　　2、公平合理的薪酬體系對組織的作用：

　�、傺a償勞動消耗

　　②吸引和留住人才

　�、郾３謫T工良好的工作情緒

　�、芎侠砼渲萌肆�資本

　　薪酬管理的原則

　　（1）公平性原則 薪酬需要實現外部公平、內部公平和員工公平

　　（2）競爭性原則 組織需要對所需吸納的人員提供不低于市場平均水平的薪酬

　�。�3）激勵性原則 薪酬不能高平均主義，應該適當的拉大差距

　�。�4）從實際出發的原則

　　薪酬的組成部分

　　1基本工資、

　　2績效工資、

　　3激勵工資、

　　4福利 四個組成部分。 一般包括

　　（1） 基本工資是指報酬中相對不變的那部分。

　　（2） 績效工資是報酬中的變動部分，它是隨著員工工作績效的變化而變化的。

　�。�3） 激勵工資是與員工將來業績掛鉤的部分，它在實際業績達到之前就已經確定。

　　（4） 福利是一種固定的勞動成本，又叫做間接薪酬。福利包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。

　　2、薪酬調查的意義（薪酬調查的目的）

　�。�1）對類似組織中類似的職位的報酬情況進行調查，然后根據市場價格直接確定工資

　　（2）將數據用于基準職位，并根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平

　�。�3）為確定福利方案收集有關養老金、保險、休假等相關信息。

　　3戰略對薪酬的影響：戰略直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。只有聯系組織戰略的薪酬水平才能吸引到合適組織發展的人才；只有符合組織戰略發展的薪酬政策才能促使組織達成生產經營目標；基于戰略的薪酬政策可以幫助組織贏得競爭優勢。

　　4企業戰略與薪酬戰略的選擇

　　（1）市場領先。企業支付給員工的薪酬高于市場上大多數競爭者，使企業更具吸引和保留人才的競爭力

　�。�2）市場滯后。企業支付給員工的薪酬低于市場上的大多數競爭者，有利于促進成本戰略目標的實現。

　�。�3）市場匹配。組織緊跟市場薪酬水平。

　　5、影響一個組織新酬體系設計的因素很多，大體上可以分為戰略、職位、素質、績效、市場。

　　6、職位對薪酬的影響

　　給薪酬體系的設計和薪酬工作的可操作性和公平性帶來了便利。主要是影響薪酬中的基本工資部分的設計。

　　7、資質—又稱“能力”“才干”等是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合。

　　8、資質對薪酬的影響

　　資質能夠帶來良好的業績的工作行為表現和工作素質，對員工的績效，尤其是技術人員的績效有潛在影響；所以在績效薪酬體系中也應考慮評估員工資質。

　　9、資質的構成：包括知識、能力、態度

　　績效對薪酬的影響：對績效的重視程度是一項重要的薪酬決策，它直接影響著員工的工作態度和工作行為，對績效的重視主要表現在績效工資、激勵工資方面。績效低的員工會努力改進工作方法，提高效率，更成功地完成任務。

　　10、市場對薪酬的影響：當勞動力市場中某一類人才供大于求時，會帶來他們整體工資的下級，當這類人才供不應求時，他們有要求獲得更高薪酬的資格。另外，如果市場上，組織產品供不應求時，進而對組織愿意支付的薪酬總額產生正向的影響，反之，就會降低薪酬水平，甚至會采取裁員、停止雇傭等極端措施。

　　11、進行工作評價的方法主要有哪些？請詳細描述這些方法的實施要點

　�。�1）工作重要性排序法。一種最常用的排序方法是讓評估者根據工作的重要性的順序，分別做成標明各種工作的義務和責任的卡片。另一種是兩兩對比法。評估者先將所有工作分別填入表中的行和列，制成兩兩對比法排序表格，然后利用這一表格，分別把行中的工作與列中的工作進行比較根據加總的結果對工作重要性進行排序。

　　（2）工作分類法。具體做法是依據工作所要求的責任、技能、知識、能力或其他一些相關因素將組織內的所有崗位進行分級分類。

　　（3）要素記點法：首先要在比較工作說明書的基礎上確定工作的評價要素，再由組織戰略決定這些要素的重要性并賦予其適當的權重，最后由一個工作所對應的要素分值總和來得出它相應的職位價值。

　�。�4）要素比較法：是被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。

　　12、設計薪酬體系的步驟和要點有哪些？

　　（1）薪酬調查

　�。�2）確定每個職位的相對價值

　　（3）將類似職位歸入同一工資等級

　�。�4）確定每一工資級別表示的工資水平———工資曲線

　　（5）確定薪酬浮動幅度

　�。�6）設計等級重疊

　�。�7）管理薪酬體系

　　13、薪酬體系發揮的作用：

　�、傺a償勞動消耗；

　�、谖�引和留住人才；

　�、郾３謫T工良好的工作情緒；

　�、芎侠砼渲萌肆�資本。

　　14、職位工資制主要是依據職位在組織內的相對價值為員工付酬。

　　15、在職位工資制這種模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。

　　16、技能工資制適合于知識型、技能型員工組織。技能工資制適合于知識型、技能型員工組織。

　　17、常見的薪酬模式有哪幾種？分別有什么優缺點？

　�。�1）職位工資制。優點

　�、俸蛡鹘y按資歷和行政級別的付酬模式相比，采取同崗同酬的方式，內部公平性比較強②職位晉升，薪級也是晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。不足

　�、偃绻�一個員工長期得不到晉升，盡管工作越來越出色，但其收入水平很難提高，也就影響了其工作的積極性

　�、诮M織中人才的作用增大，不同的人會使職位表現出不同的價值，關鍵人才成為組織生存發展的重要資源。組織必須采取具有競爭性、靈活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。

　�。�2）技能工資制。

　　優點

　�、賳T工注重自身資質的提升，員工資質的不斷提升，使組織能夠適應環境的多變，組織的靈活性加強

　�、诓辉敢庠谛姓�崗位上發展的員工可以在專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對組織來說留住了專業技術人才。

　　不足

　�、俳缍ê驮u價資質不是一件容易做到的事情，管理成本高

　�、趯σ堰_技能頂端的人才如何進一步的激勵，也是其弱點之一。

　�。�3）績效工資制。優點：可以引導員工行為與組織目標相統一，具有很強的公平性、靈活性、激勵性。

　　不足

　�、賹τ趩T工而言，績效工資制存在著風險，帶來收入的不穩定

　�、诳冃�與能力和態度并不完全相等

　�、劭冃Мa生的原因是多方面的有時與個人關系并不那么直接，市場、環境、組織系統、工具設備、同事合作都是影響績效的重要因素

　�、芎芏喑Ｒ幑ぷ鳌⒒�礎工作并不直接與績效相聯系，因此很難用績效來衡量。

　�、輰е聶C會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠發展。

　　（4）計時工資制。計時工資制是指根據員工的工作時間付給報酬的工資制度。

　　優點

　　①直接以勞動時間計量報酬，方法簡單

　�、诳己伺c計量容易實行，具有適應性和及時性

　　不足：不能直接反映勞動強度和勞動效果

　�。�5）計件工資制。

　　優點

　　①將勞動報酬與勞動成果最直接聯系在一起，使不同勞動者以及同一勞動者在不同時間上的勞動差別在勞動報酬上得到簡單直接的反映

　�、谠诠べY分配上有很高的透明度，使得員工對自己付出的勞動和能夠獲得的報酬心中有數

　�、奂�勵勞動者從物質利益上關心自己的勞動成果，努力提高勞動技能，提高生產率

　　缺點

　�、賱趧诱吆芏鄤趧映晒麩o法直接地體現在產品或者銷售額上

　�、趩T工往往追求產量而忽視質量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標

　�、墼趩挝惶幱谟�虧分界點或者利潤為負值的時候，產品生產越多，就出現越大的虧損，計件工資就難以為繼

　�、苋菀壮霈F對所干工作的技術復雜、熟練、精確以及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經驗豐富者積極性降低

　　⑤由于單位的經濟效益下降，從而直接影響工人生產積極性，甚至使得生產陷入惡性循環等

　　18、工資曲線—反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關系，是工作評價點值與工資之間關系的線性表達。

　　19、任務分析—在這里就是指對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后，根據所需知識和技能制定培訓計劃。

　　20、斯坎倫計劃的主要內容、作用和局限

　　它強調員工的權力，樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務的工具，是一種新的經營哲學理念，也是更為人性化和有真的現實意義的管理模式。斯坎倫計劃是通過勞動成本的節約情況對員工進行獎勵的，當勞動成本所產生的銷售額的比率低于某一特定的標準時，組織和員工就可以共同分享節約所得。局限：由于所產生的產品結構、價格及工人工資對成本節約額有很大的影響，因而工人很可能付出了很大努力，但結果還是不理想，影響獎金的數額。付出和收入的聯系可能很微弱，影響員工的積極性。同時，由于獎勵是以工資的一定比例來計算，所以可能會擴大員工之間的收入差距，增加不公平的感覺。

　　21、斯坎倫計劃是通過勞動成本的節約情況對員工進行獎勵的。

　　22、斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。

　　23、拉克計劃的簡單內容：它的基本假設是：工人的工資在工業生產總值的一個固定水平上。主張研究組織過去幾年的記錄，以其中工資總額占生產價值的比例作為標準比例，以獎勵獎金的數目。

　　24、比較收益分享計劃和利潤分享計劃的之間的異同：兩者都鼓勵員工在以個人績效為導向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標。

　　區別：收益分享計劃是按照組織收入制度的某一公式來分配報酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素 利潤分享計劃是根據組織利潤制定的某一共識來分配報酬，可以用現金支付，也可用股權代替現金，使用組織層面上的績效衡量因素。

　　25、員工持股計劃的含義、

　　優點

　　員工持股計劃是向員工提供組織所有權的計劃。

　　目的

　�。�1）讓員工分擔組織的風險

　　（2）讓員工分享組織的成功

　�。�3）獎勵為組織持續貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創造更多價值。

　　（4）不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提升組織核心競爭力。

　　26、股票期權計劃的含義：是指組織的所有者在經營者的經營業績達到一定的要求時，對其在一定的時間內可購得或獎勵適當數量組織股份的一種長期獎勵方式。

　　27、股票期權計劃與員工持股計劃的對比：員工持股計劃面向組織全體員工；股票期權所激勵的只是組織的少數高層經營者。

　　第八章 員工培訓

　　1、培訓：是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規范的過程，是由企業安排的對本企業員工所進行的有計劃、有步驟的培養和訓練。

　　2、培訓的新目的：

　　（1）向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等

　�。�2）更多的企業利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。

　　3、培訓的基本內容有哪些？為什么要在這些方面對員工進行培訓？

　　員工培訓的內容主要有兩個方面；職業技能培訓 和 職業品質培訓

　�。�1）職業技能的培訓。

　�、倩�本知識和技能可以借助企業培訓外的教育方式獲得，而專業知識和技能只能通過企業培訓獲得

　�、诨�本知識和技能是在任何一個企業都能派上用場的知識和技能，而專業知識和技能，則是在特定企業和特定崗位上才能用得著的知識和技能。接受這類培訓的員工，由于所學知識技能的專門化和特殊化，員工對企業會產生更多的認同感和親和力，不愿意隨便離開企業。

　�。�2）職業品質的培訓。

　　在現代企業中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態度、觀念對企業生產力及

　　企業效益的影響日益加強。所以，企業不僅應該要求員工有良好的職業知識技能，而且有動力做好工作。

　�。�3）培訓內容的針對性

　　4、培訓的種類：

　�。�1）崗前培訓

　　（2）在崗培訓

　�。�3）離崗培訓

　　5、崗前培訓是指以企業新錄用的員工為對象的集中培訓。

　　6、學習理論在培訓中的應用

　�。�1）實踐的機會

　�。�2）榜樣的示范

　�。�3）及時的反饋和強化。

　　7、如何進行培訓需求分析？

　　企業培訓應建立在科學的培訓需求分析的基礎上。是否需要進行培訓？需要什么時候進行培訓？需要在哪些方面對哪些員工進行培訓？這是培訓需求需要解決的問題。培訓需求分析可以在三個層次上進行，即員工層次、企業層次、戰略層次。

　　8、培訓需求分析的方法；

　�。�1）任務分析

　　1績效評估 2成本分析 3 績效偏差的原因分析 4開始解決“不能做”的問題

　　（2） 績效分析

　�。�3）前瞻性培訓需求分析

　　除了上述方法以外，培訓需求的方法還有；主管的 培訓建議報告、人事記錄、問卷調查、成就測試。

　　8、培訓計劃都包括哪些內容？

　�。�1）培訓對象

　�。�2）培訓目標

　�。�3）培訓時間

　　（4）培訓實施機構

　�。�5）培訓方法、課程和教材

　�。�6）培訓設施

　　9、培訓課設計的九要素：課程目標、課程內容、教材、課程實施模式、培訓策略、課程評價、組織形式、時間、空間

　　10、培訓的方法有

　�。�1）講授法

　�。�2）案例分析法

　　（3）角色扮演法

　�。�4）研討法

　　11、選擇培訓的方法中應該注意的問題：在實施培訓時，應根據培訓的目標、受訓者的特點和培訓的資源等因素來選擇培訓方法。

　　12、怎樣運用案例分析法進行培訓？

　　（1）在課堂上進行案例分析，可先分小組進行討論。教授根據學員的年齡、學歷、工作經歷、職位等因素，將學員劃分為一個個由3———7人組成的小組。各個小組的活動場所彼此分開，教師不進行干涉。

　�。�2）由各組推舉代表在全班發言，交換各組的意見。

　�。�3）由教師引導全體學員進行總結。在進行培訓時，教師是催化劑和教練員，不應該是說教者或是解釋教科書原理的講師。學員應事先閱讀案例材料，查閱指定的資料和讀物，收集必要的信息，并積極的思考，初步形成關于案例中問題的原因和解決方案。

　　13、通過對學員的有效引導，使學員對教師的依賴程度降到最低。

　　榜樣的影響是社會學習理論的核心。

　　第九章 組織職業生涯管理

　　1、什么是職業和職業生涯

　　職業是指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和。職業生涯是一個動態過程，指一個人一生在崗位上所度過的、與工作活動相關的連續經歷，并不包含在職業上成功與失敗或進步快與慢的含義，也就是說、不論職位高低，不論成功與否，每個工作著的人都有自己的職業生涯。

　　2、職業選擇—是指人們從自己的職業期望、職業理想出發，根據自己的興趣、能力、特點等自身素質，從社會現有的職業中選擇一種適合自己的職業的過程。

　　3、職業生涯管理的含義：主要是指對職業生涯設計與開發。

　　4、職業生涯發展有哪些不同階段？每個階段有何特點

　�。�1）成長階段（從出生到14歲）。特點：個人通過對家庭成員、朋友、老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法。

　�。�2）探索階段（15歲到24歲）。個人將認真探索各種可能的職業選擇。

　�。�3）確立階段25歲到44歲）。人們通常希望在這階段的早期能夠找到合適的職業，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業中取得永久發展的各項活動中。

　　（4）維持階段（45歲到65歲）。人們一般都在自己的工作領域中為自己創立了一席之地，因而大多數經歷主要就放在保有這一位置上了。

　�。�5）下降階段。當臨近退休的時候，許多人都不得不面臨權力和責任減少的現實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。

　　5、確立階段是大多數人職業生涯中的核心部分。

　　6、帕森斯、霍蘭德的職業選擇理論的主要內容是什么？

　�。�1）帕森斯的理論內容：每個人都有自己獨特的人工模式‘每種人工模式的個人都有其相適應的職業類型，人人都有職業選擇的機會，而職業選擇的焦點就是人與職業相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業。

　�。�2）霍蘭德的理論內容：最為理想的職業選擇是個體能夠找到與其人格類型相重合的職業環境，在這樣的環境中工作，個體容易感到內在的滿足，最有可能充分發揮自己的才能。如果個人不能獲得與其人格類型相一致的工作環境，則可以尋找與其人格相接近的職業環境中，個人經過努力也完全能夠適應。

　　7、如何從組織角度對員工進行職業生涯管理？（職業生涯管理中各個階段中組織的任務）

　�。�1）招聘時期的職業生涯管理。在組織招聘時，要提供較為現實的企業與未來工作展望，要將組織的基本理念和文化概念傳達給應聘者，以使他們盡可能真實地了解組織。同時要盡可能全面了解候選人，了解他們的能力傾向、個性特征、身體素質、受教育的程度和工作經歷，以為空卻崗位配備合格的人選，并為新員工未來的職業發展奠定一個好的開端。

　�。�2）進入組織初期的職業生涯管理。這時期的主要任務是

　�、倭私鈫T工的職業興趣、職業技能，然后將他們放到合適的職業軌道上去

　　②進行崗前培訓，引導新員工

　�、厶暨x和培訓新員工的主管

　�、芊峙浣o新員工第一項工作

　�、輩f助員工做出自己的職業規劃

　�。�3）中、后期的職業生涯管理。這時期，組織要保證員工合理的職位輪換和晉升。一項重要的工作就是為員工設置合理暢通的職業發展通道。到職業后期階段，員工的退休問題必然提到議事日程。組織有責任幫助員工認識、接受這一客觀事實，并幫助每一個即將退休的員工指定具體的退休計劃，盡可能的把退休生活安排得豐富多彩、有意義�；蜃屗麄冇袡C會繼續為組織發揮“余熱”。

　　8、組織管理的一項重要工作就是為員工設置合理暢通的職業發展通道，就是職業通道是組織中職業晉升的路線。

　　第十章 員工福利

　　1、福利是一種固定的勞動成或又叫做間接薪酬，福利包括國家法定福利和組織自愿福利

　　2、員工福利的定義是什么？從是否具有強制性來看，員工福利可以分為哪幾種？

　　（1）廣義的員工福利包含三個方面

　�、偈侵钙髽I員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務

　�、谄髽I員工作為企業成員，享受企業的集體福利

　�、鄢豕べY外企業為員工及其家庭提供各種食物和服務形式的福利。狹義的員工福利是指企業為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質福利、帶薪休假、專項服務等。狹義的員工福利又被稱為勞動福利或者職業福利。

　�。�2）分為強制性福利和自愿性福利。強制性福利主要有社會保險（有養老保險、失業保險、醫療保險、工商保險和生育保險）和休假制度（有休假和節假日薪資、病假工資）。自愿性福利主要有企業年金、人壽保險、住院醫療和傷殘保險、教育資助和生活福利。

　　3、員工福利的發展

　�。�1）早期發展階段。19世紀80年代中期以來，一些思想開明的企業家自覺采用了一些員工福利措施

　　（2）成熟發展階段。20世紀30年代以來，西方國家的員工福利事業得到了迅速的發展

　�。�3）綜合發展階段。進入20世紀后期，政府的態度開始影響企業員工福利計劃的建立和管理

　　4、員工福利的特點：集體性、均等性、補充性、有限性和差別性。

　　5、員工福利的作用

　�。�1）增加企業招募的優勢，吸引企業外部優秀人才

　�。�2）減輕員工稅賦的負擔，增加員工的實際收入。

　　（3）加強核心員工的留任意愿

　　6、什么是員工福利計劃？主要內容是什么？

　�。�1）員工福利計劃是指企業對所實施的員工福利進行規劃和安排，也就是對員工福利各個模塊的設計。

　　（2）主要內容是

　�、倨髽I向員工提供福利的目的

　　②福利的具體內容

　�、鄞_定提供福利的水平

　　④提供差異化的福利

　�、莞＠�成本的承擔

　　7、什么是員工福利管理？其基本原則有哪些？

　�。�1）員工福利管理是指為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發展、實現福利計劃的預期效果，采取各種措施和手段對員工福利的實施和發展進行控制和調整。

　　（2）原則有

　�、俸侠砗捅匾�的原則

　　②量力而行的原則

　�、劢y籌規劃的原則

　　④公平的群眾性原則

　　8、員工福利計劃的實施，員工福利管理中存在的問題及試行解決辦法

　�。�1）員工福利計劃的實施主要做好三方面的工作

　�、僮龊酶＠�政策和計劃方案的宣傳溝通工作

　�、诎凑占榷ǖ母＠�政策和計劃，審查員工資格，向不符合的申請者做出解釋，對審查合格的申請者，為其或協助其辦理相關手續，幫助員工獲得自己應享有的福利待遇

　�、圩⒁夤澕s開支，減低福利成本。

　�。�2）存在的問題及試行解決的辦法

　�、倨髽I和員工對福利認識上的困難。解決的辦法：企業應當明確，員工福利計劃是企業借助福利形式，緩解外部壓力，借以獲得競爭優勢，并爭取到相應的稅收優惠政策。企業應該以此為出發點制定福利計劃，避免出現借助福利名義降低員工工資等壓榨行為。一旦福利政策明確了以后，企業立即擬定一個與員工交流的計劃。通過交流，企業可以更好的評估現行的福利方案。

　�、诟＠�成本和效用配比不當。解決辦法：企業應在適當的時間對福利的成本進行一次全面的測試分析。改變高成本的一種方式，是將固定的福利方案轉變為固定的投入方案，然后再設計投入方案。企業可以考慮如何讓這筆支出起到最大調節作用�？梢酝ㄟ^增強宣傳力度、重新策劃項目，加強與其他公司的合作以及密切與供應商的聯系等方式，爭取達到預期的價值目標。

　�、坌姓�管理上的復雜性。解決辦法：在制定福利方案時，要本著越簡單越好的原則，以盡可能簡單的方案包含所有可能出現的問題。同時，定期對福利方案進行檢測，及時修正不合理的方案，并剔除沒有必要的方案。

　　④缺乏針對性和靈活性。解決辦法：企業只有依靠政策的靈活性，才能從根本上解決這一問題，這就要有助于彈性福利計劃的實施。

　　9、什么是彈性福利計劃？彈性福利計劃的基本類型有哪些？彈性福利計劃的優缺點有哪些？

　�。�1）彈性福利計劃又稱為自助食堂計劃、自助餐式福利等，即每個員工在企業設定的年度福利總額范圍內，自行選擇福利項目計劃形式。

　�。�2）基本類型有

　�、俑郊有蛷椥愿＠�

　�、诤诵募舆x擇型彈性福利

　�、蹚椥灾С鲑~戶

　�、芨＠�“套餐”

　　⑤選擇型彈性福利

　�。�3）優缺點

　�、賰烖c從本質上改變了傳統福利體制，從一個固定的福利方案轉變為一個固定的自己投入方案。意味著他們不再被福利套牢。而且企業能夠根據自身情況控制福利成本的支出情況，可以將節省下來的一部分錢作為業績獎勵，回報員工。使員工了解福利的價值與成本之間的關系，員工自主選擇也減輕了福利策劃人員的工作負擔

　　②缺點：

　　a管理起來比較復雜

　　b員工缺乏某種專業知識時，作為消費者，其選擇有時不盡合理，可能會因為只注重眼前利益或未經仔細考慮，以致選擇了不實用的福利項目，影響了員工的長期利益

　　c存在“逆選擇”問題

　　d很難形成規模效益。

　　10、彈性選擇福利包括所有可以自由選擇的福利項目，并附有購買價格。

　　11、企業年金—又稱企業補充養老保險，是指在繳納基本養老保險費以外，企業根據自己制定的制度。

　　12、附加型彈性福利—就是指在現有的福利項目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的標準，供員工自己選擇。

　　13、核心福利是所有員工都享有的基本福利，這部分福利不屬于可選擇的范疇。

　　第十一章 企業文化與人力資源管理

　　1、企業文化的概念：是企業在內外環境中長期形成的以價值觀為核心的行為規范、制度規范和外部形象的總和。

　　2、企業文化包括三個層次：

　�、贆C器設備、生產經營的產品是外層的物質文化；

　�、陬I導制度、人際關系是中層制度文化；

　�、蹎T工的價值觀念、行為規范是內層精神文化。

　　3、企業文化的特征

　�。�1）集合性

　�。�2）時代性

　�。�3）人本性

　�。�4）獨特性

　�。�5）穩定性

　　（6）可塑性

　�。�7）實踐性

　�。�8）表達方式的高度概括性。集合性：講的是企業文化是在生產企業生產經營過程中，逐步將自己的價值觀、規范和制度沉淀下來形成的，是一個需要全體員工代代努力，代代實踐的長期過程。時代性：就是指企業是在現代的大背景和時空條件下運作的，所以它不可能不受到當時當地的政治經濟和社會環境的影響，良好的企業文化是時代精神的濃縮。人本性：企業文化具有人本性特征，是一種在企業中調整人際關系和人本身的人倫文化。獨特性：企業文化的獨特性是針對文化的多元化而言的。企業的大小不同、行業不同、歷史不同、管理不同都會給企業文化造成獨特的影響。穩定性：企業文化作為企業員工價值觀念、信念和傳統習慣的提煉和結晶，雖說是可塑的，但在相當長的一段時間中是穩定不變的�？伤苄裕核�和文化的穩定性不同，企業文化的可塑性是針對企業文化的穩定性而言的。它也會在傳承中發生變化，并且被塑造。實踐性：每個企業的文化都不是憑空產生的，它只能在生產管理和生產經營的實踐過程中有目的培養而成，同時企業文化又反對指導、影響生產實踐。表達方式的高度概括性、企業文化盡管是非純理性的，難以表達，但優秀的企業為了傳播其文化，總是竭力總結出幾條能夠盡可能貼切地反映企業文化實質的信條來。

　　4、企業精神一是企業全體成員所認同的一種高層觀念，是企業文化的靈魂和企業的旗幟。

　　5、企業道德一是指調整企業之間、員工之間、企業成員與客戶之間關系的行為規范的總和。

　　6、企業文化載體是指企業賴以生存和發揮作用的物質結構和手段，包括企業文化機構，手段載體和企業文化實體兩大類。

　　7、企業文化變革一是指企業文化特質改變所引起的企業文化整體企業文化變革一是指企業文化特質改變所引起的企業文化整體結構變化，它是企業文化運動的必然趨勢。（根源在于企業生存、發展的客觀條件發生了根本性的變化

　　8、我國關于企業文化的看法

　　（1）“精神現象”說

　�。�2）“企業精神”說

　　（3）“總和”說

　�。�4）“三層次”說

　�。�5）“企業特色的共同價值”說

　�。�6）“員工群體意識“說

　　9、企業文化的功能

　�。�1）企業文化對周圍環境的影響

　�、倨髽I文化對政治環境的影響：企業文化的建設，能具體地體現國家的政治追求，；企業文化是國家方針的具體化，是方針政策的具體實踐，同時也是方針政策得以貫徹執行的重要保證。

　�、谄髽I文化對經濟環境的影響：國家的經濟政策、經濟水平、經濟現狀、經濟交流等因素對企業文化具有直接的制約作用，同時，企業文化對經濟環境的影響也是直接的

　　（2）企業文化對企業管理的作用

　�、賲^分功能企業文化不僅造就了獨特的組織，而且造就了獨特的個體：“能夠使一個組織與眾不同的是組織的文化氛圍以及用一系列的制度和行動來強化的價值觀“

　�、趯�向功能：企業文化對組織整體和組織每個成員的價值取向起著引導作用，體現在規定組織行為的價值取向、明確組織的行動目標、確立組織的規章制度和行為方式等方面。

　�、奂s束功能企業文化對組織員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用

　�、苣�聚功能：企業文化具有極強的凝聚力，對于一個民族如此，對于一個組織也如此

　�、菁�勵功能：企業文化具有使組織成員的積極性和首創精神，最終達到組織目標

　　⑥輻射功能：企業文化通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生輻射功能

　　10、企業價值觀是指以企業為主體的價值觀念是企業文化的核心。

　　11、企業文化有哪些形式

　�。�1）企業哲學

　�。�2）企業價值觀

　�。�3）企業精神

　�。�4）企業道德

　　（5）企業目標

　�。�6）企業制度

　　（7）企業形象

　�。�8）企業環境

　　（9）企業文化活動

　�。�10）企業公共關系

　　（11）企業人際關系

　�。�12）企業文化載體

　　12、企業哲學包含系統觀念、物質觀念、動態觀念、效率和效益觀念、共處和競爭觀念市場觀念和信息觀念、人才觀念和權威觀念。

　　13、結合實際闡述如何營建企業文化

　　企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規范管理而逐步形成的。企業文化產生的一般模式：

　　（1）新建或初建一位或數位各級管理人員制定并努力實施一種創意性的經營思想或經營戰略

　�。�2）通過某種制定規定來實施這些戰略

　�。�3）企業員工根據經營思想、經營戰略、制度指導自己的行為，進行實際操作

　　（4）企業通過運用各種措施，經營取得成功，這些成就持續相當長一段時間

　�。�5）企業出現組織文化，它包含了企業創業思想和經營戰略，同時也反映了人們實施這些策略的經經驗體會（同學們再結合實際進行發揮）

　　14、營建企業文化應遵循的原則

　�。�1）樹立正確的價值觀

　�。�2）繼承傳統精神

　�。�3）適應時代，開拓創新

　�。�4）塑造企業英雄

　�。�5）集體參與

　�。�6）明確目標

　　（7）保持企業的個性特點

　　15、企業文化維系與傳承的方式主要有哪些

　　（1）企業文化對內的維系與傳承。有以下渠道

　�、倨髽I神話、企業英雄傳說

　　②語錄、標語、標記、口號、雕塑等

　�、燮髽I家及管理者的個人示范作用

　�、芷髽I制度

　�、萜髽I的風俗、儀式

　�、奁髽I亞文化

　　（2）企業文化對外的維系與傳承。渠道有

　�、倨髽I產品、勞務傳遞渠道

　　②企業分工角色及其角色意識會影響到社會生活領域

　�、燮髽I文化通過各種傳播媒介在社會中傳播、擴散

　�、芷髽I文化通過正規的或企業自身的教育體系在社會中傳播、擴散

　　16、運用實例分析企業文化變革的步驟（下面是基本的步驟，同學們再聯系實際加以拓展）

　　企業文化變革是一項系統工程，必須是在對現有的企業文化積淀、企業特點、員工素質等因素綜合分析之后才進行。步驟：（1）建立企業文化變革指導機構

　　（2）對企業內外環境開展調查

　�。�3）對現有文化進行診斷

　�。�4）對企業文化需求進行評估

　�。�5）制定變革方案。從兩個方面入手

　�、僦贫ㄆ髽I文化變革的戰略方案

　�、诮�立變革實施的計劃體系

　�。�6）培訓。開展培訓活動

　�、兕C布企業文化手冊

　�、陂_展企業文化學習班

　　（7）領導垂范、英雄啟迪

　　17、企業文化改革的方式有哪些

　�。�1）由傳統文化向團隊文化轉變

　�。�2）從等級化向平等化轉變

　�。�3）由分裂狀態向結合狀態轉變

　�。�4）由獨立狀態向互為依靠轉變

　　（5）由競爭狀態向協調合作狀態轉變

　�。�6）從經驗型處事方式向勇于開拓型處事方式轉變

　�。�7）從本土化走向全球化

　　18、企業文化對企業管理的作用：

　　（1）區分功能；

　�。�2）導向功能；

　�。�3）約束功能；

　　（4）凝聚功能；

　�。�5）激勵功能；

　�。�6）輻射功能。

　　第十二章 人力資源成本管理

　　1、人力資本的含義：是指體現在人身上的技能和生產知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識技能和健康的總和，它反映了勞動力質的差別。

　　2、人力資源開發成本概括為

　　①培訓方案設計成本；

　　②培訓材料成本；

　　③培訓間接成本；

　　④其他培訓成本。

　　3、人力資本與物質資本的區別

　　（1）人力資本體現在人身上，表現為人的才干、知識、技能和經驗等非物質的東西；而物質資本體現在物體上，表現為建筑物、設備、原材料等

　�。�2）物質資本往往是一次性投資，并可預期其收益；而人力資本則是長期投資，是不易預期收益的

　�。�3）物質資本投資構成企業物質生產，而物質資產的值是可以明確計算的，原材料、輔助材料的價值可一次性轉入新產品，其成本在一個經濟周期結束后收回。人力資本作為資本投資和消費性投資是同時進行的，很難分清哪一部分是人力資本投資，哪一部分純屬個人消費，因此，人力資本投資不易計算其數額

　�。�4）物質資本歸企業主占有，可以隨意處置；人力資本歸勞動者個人占有，企業主只有在勞動者個人同意的前提下，與勞動者簽訂契約，承擔契約規定的義務，才能使用人力

　�。�5）物質資本是沒有生命的，人們可以任意加工、改造、使用；人力資本離開了人就談不上人力資本，企業主必須以人為本。

　�。�6）物質資本投資的成本直接由投資費用構成；人力資本投資成本，除了直接投資費用外，還包括因參加學習、訓練等而放棄的收入，即機會成本

　　4、人力資源成本的含義及類別

　�。�1）從廣義上講，人力資源成本包括個人或家庭，企業和社會為了提高勞動者能力，合理使用勞動力，保證勞動力的再生產，給勞動者提供保健等方面而支付的各項費用的總和。

　　（2）類別

　�、侔窗l生的時間特性，分為原始成本和重置成本

　　②按是否實際發生，分為實支成本和機會成本

　�、郯词欠衲苤苯臃智鍤w屬，分為直接成本和間接成本

　�、馨词欠窨梢钥刂�，分為可控成本和不可控成本

　　5、原始成本是指“為取得和開發人力資源”而招致的犧牲。

　　6、實支成本是指“獲得或重置某一資源而必須發生的實際現金支出。

　　7、機會成本是指“為獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。”

　　8、機會成本法適用于高科技企業以及中高級管理人才和科技人才的管理，使用機會成本更接近于人力資源的實際價值。

　　9、補償成本、離職前低效成本，空職成本都屬于直接成本。

　　10、人力資源成本的特點

　　人力資源投資，隨著社會和科技發展，需要對人力資源不斷進行投資，因此投資具有延續性。這種延續性使人力資源投資形成的成本，不論是從人體資源群體看，也不論是從某一個會計期間還是整個經營活動期間看，都不是完全成本，而是不斷發生的成本。

　　11、人力資源成本核算指標體系

　　包括三個方面

　�。�1）企業管理能力和管理水平指標

　　（2）成本投入指標

　�。�3）成本投入的直接指標

　　12、加強人力資源成本管理的意義

　　（1）合理利用人力資源，提高企業效益

　�。�2）加強人力資源成本管理有利于提高員工的勞動生產率

　�。�3）有利于正確核算企業當期效益，合理分配利潤

　�。�4）有利于國家對社會人力資源進行宏觀調控

　　13、加強人力資源成本管理的主要措施

　　（1）強化人力資源成本管理意識

　�。�2）加強人力資源成本管理的研究工作

　�。�3）切實加強人力資源成本管理工作

　�、僮龊萌肆�資源成本管理的基礎工作

　�、谶M一步重視人力資源獲取成本管理

　�、奂訌娙肆�資源開發成本管理

　　④改進人力資源使用成本

　�、萃晟迫肆�資源保障成本管理

　�。�4）設立人力資源成本會計，逐步建立人力資源成本核算體系

　　14、由于重置成本反映在現有條件下重新取得某項人力資源的支出和費用，相對于歷史成本而言，更有助于管理決策。

　　15、重置成本：是指由于置換目前正在使用的人員所必須付出的代價

　　16、直接成本：是指能夠直接計入人力資源成本的有關支出

　　17、間接成本：是指不能直接計入人力資源的財務賬目，而以時間、數量、質量等形式表現的成本

　　18、可控成本：是指在管理者的權限范圍內，可以控制的有關人力資源費用的支出

　　19、不可控成本：是指在管理者的權限范圍內很難加以控制的那一部分人力資源費用的支出。

　　舒爾茨系統地闡述了人力資源思想。

　　操作條件反射理論是哈佛大學心理學家斯金納是這一理論的創始人。

　　人力資源管理資料 篇2

　　酒店人力資源管理是根據國家人事勞動政策和企業制定的管理方針與政策，對酒店的人力資源進行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，員工的招聘、考核、激勵、紀律管理等系列日常管理業務中，調動員工工作積極性，提高員工勞動素質，增強企業內部凝聚力，塑造一支充滿活力和戰斗力的團隊，為企業實現經營目標和經濟效益提供強有力的人事保障。

　　酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是對人的管理，運用科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，以提高全體員工的素質，使其得到最優化的組合，發揮最大的積極性,從而提高全體員工的素質不斷提高勞動效率。因此，加強人力資源管理對酒店具有極重要的意義。

　　一、組織結構與崗位描述

　　要想做好人力資源管理工作，首先要熟悉酒店內部的組織結構。一般酒店的組織結構圖如下：

　　人事培訓部必須對酒店的各個工作崗位進行分析，根據崗位特征確定具體要求，包括技術種類、工作范圍、權利、義務等編寫崗位說明書，這種崗位描述不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準。

　　例：人事培訓部的崗位描述

　　1、協助總經理制定酒店人力資源發展計劃。

　　2、根據經營管理需要，設計酒店的機構設置和各部門的人員編制。

　　3、負責起草人事管理的有關制度，如員工手冊，勞動管理制度、培訓制度獎懲制度等。

　　4、負責計劃與實施員工的招聘與培訓工作。

　　5、定期對員工工作表現進行考核。

　　6、負責員工紀律管理、獎懲管理、處理員工投訴。

　　7、管理員工檔案，處理員工離職安排，做好人事統計。

　　8、做好職工工資、福利及勞動保險工作。

　　9、全面負責酒店各級各類員工的培訓管理工作。

　　10、負責酒店人事、勞動和培訓的日常管理工作，并發揮協調控制的功能。

　　二、人力資源的招聘與甄選

　　根據酒店內的崗位設置及工作崗位描述，利用各種方法和手段招聘人員。當然所招聘的崗位不同對人員的要求也不同，那么所采取的招聘方法也不一樣。

　　(一)一般的招聘、甄選流程

　　(二)人力資源選拔方法

　　1、心理測驗法

　　2、面試

　　3、知識考核

　　4、情景模擬練習

　　5、分析應聘人員申請材料

　　三、酒店培訓管理

　　(一)酒店培訓的考慮要點

　　1、有針對性

　　要求培訓內容與現崗位職責專業對口，理論講述和操作示范相結合，使每一個經過培訓的員工以較快地適應自己所從事的工作。

　　2、時間控制

　　酒店經營有淡旺季之分，酒店培訓工作也應有明顯的季節性，“忙時少學，閑時多學”應是安排培訓時間的要點。

　　3、培訓應多樣性

　　由于酒店培訓工作的內容廣泛復雜，針對性強，而酒店晝夜營業員工輪班工作，實施培訓工作難度很大。因此，培訓方案也要多樣化，要因時、因地、因人制宜，可采用專題培訓與管理培訓，內部培訓與外部培訓，基礎培訓與系統培訓，短期培訓與長期培訓相結合的方式。培訓內容也應因人而異，因材施教，學以致用，學用結合。

　　(二)酒店培訓的種類

　　酒店培訓方式可根據培訓對象的不同層次，在不同時間、地點提供不同的內容，形成一個立體的培訓模式。

　　a) 決策管理層培訓(總經理、副總、總監及各部門經理)

　　對高級管理人員培訓的主要內容是戰略管理、市場與競爭觀念、營銷策略制定、企業文化的建立、預算管理、成本控制、經營決策和管理能力提升等課題。

　　b) 督導管理層(各部門副職、主任和領班)

　　培訓重點在于管理理念與能力的訓練，酒店專業知識的深化培訓及如何處理人際關系、處理客戶異議等實務技巧。

　　c) 服務員及操作人員層

　　培訓重點是提高他們的整體素質，服務意識，即從專業知識，業務技能與工作態度三個方面進行。

　　(三)培訓流程

　　四、績效考核

　　酒店的績效考核是對照工作崗位描述和工作任務書，對員工的業務能力，工作表現和工作態度等進行評價，并給予量化，考核結果直接影響員工晉升、獎懲、工資、培訓機會等，它有利于調動員工的積極性和創造性。

　　(一)績效考核的內容：

　　1、考評員工的素質。主要是檢驗員工的人格品質與道德水準，包括員工是否有上進心，是否忠于本職工作，員工組織性、紀律性、職業道德、個人衛生及儀容儀表。

　　2、員工的能力。對不同職務員工的業務能力，要作分類考評。

　　3、考評員工的態度。主要指員工的事業心與工作態度，包括出勤情況、工作的主動性與積極性等內容。

　　4、考評員工的績效。

　　(二)員工考評的主要方法

　　1、綜合表現考評法。是指對員工在考評期限內的各方面表現作全面的綜合評價。

　　2、業務績效考評。側重從員工對專業業務的勝任情況及對本職工作的完成績效進行評估。此考評方法更適合銷售部門。

　　五、員工生涯規劃

　　人事培訓部有責任鼓勵和幫助員工制定個人發展計劃，并及時進行監督和考察，這樣有利于促進酒店發展，使員工有歸屬感，提高員工忠誠度。

　　通過績效考評，員工可知個人能力的強項和弱項，然后再結合自己的興趣及公司的經營發展規劃和實際情況，與上級主管共同來制訂自己的生涯路線，并在公司的大力支持下逐步來實現。

　　六、酒店人事管理

　　酒店人事管理的內容大致包括以下幾個方面：

　　1、員工獎勵與晉升

　　2、員工紀律管理

　　3、紀律處分

　　4、員工投訴處理

　　5、員工檔案管理

　　6、酒店人事統計

　　七、薪酬設計

　　酒店薪酬設計應遵循如下基本原則：

　　1、定崗定編，才職想稱，按勞分配。

　　2、個人收入要與酒店效益掛鉤，特別是銷售部門。

　　3、兼顧不同部門的利益，針對不同職務不同工種的具體勞動差別和貢獻大小給予合理的薪酬。

　　4、正確運用精神鼓勵和物質獎勵相結合的工作方法。

　　人力資源管理資料 篇3

　　1、案例研究法是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識傳授和能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件處理法。

　　2、解決問題的7個環節：找問題、分主次、查原因、提方案、細比較、做決策、試運行。

　　3、態度型培訓法主要針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練等。

　　4、拓展訓練：通過模擬探險活動進行的情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練，以外型體能訓練為主。

　　5、科技時代的培訓方式：①網上培訓 ②虛擬培訓(環球網校提供人力資源管理師考試考點輔導)

　　△ 擇培訓方式的程序(簡答P156)

　　①確定培訓活動的領域 ②分析培訓方法的使用性 ③根據培訓要求優選培訓方法

　　6、事件處理法的基本程序：準備階段、實施階段、實施要點

　　7、5WH原則：何人(who)、何事(what)、何時(when)、何地(where)、何物(which)、如何做(how)、多少費用(how much)。

　　8、頭腦風暴法的操作程序：準備階段、熱身階段、明確問題、記錄參加者的思想、暢談階段、解決問題

　　9、暢談是頭腦風暴的創意階段規則：

　　①不要私下交談，以免分散注意力 ②不妨礙及評論他人發言，每人只談自己的想法

　�、郯l表見解時要簡單明了，一次發言只談一種見解。

　　10、企業培訓制度的構成包括：(崗位培訓制度是企業培訓制度最基本和最重要的組成部分)

　　培訓服務制度(首要)、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度。

　　人力資源管理資料 篇4

　　HR來信：我公司有一名員工已在職10年。前不久，雙方簽訂的勞動合同到期，公司有意與該員工續訂無固定期限勞動合同，于是，便向其發送了一份無固定期限勞動合同，但該員工并未明確表態，我們接下來應該如何操作?

　　勞動法專家柴文聰回復(以下簡稱“專家回復”)：由于勞動合同已到期，貴公司接下來需要以書面形式通知該員工與公司訂立勞動合同。如果該員工對此不做表態或者不愿意與公司簽訂勞動合同，貴公司應在勞動合同期滿后的一個月內與該員工終止勞動合同。否則，將會面臨相應的法律風險。(環球網校提供人力資源管理輔導)

　　根據《勞動合同法實施條例》第五條的規定：“自用工之日起一個月內，經用人單位書面通知后，勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應當書面通知勞動者終止勞動關系，無需向勞動者支付經濟補償，但是應當依法向勞動者支付其實際工作時間的勞動報酬�！�

　　因此，貴公司需要向該員工發出兩次“書面通知”：第一次書面通知是證明貴公司做到了告知員工續訂勞動合同的義務;第二次通知則是告知員工“終止勞動合同”。所以，在此建議貴公司及時發出書面通知，做出相應的決斷。否則，將面臨支付雙倍工資及經濟補償金的局面。

　　“病愈未歸”能解除合同嗎

　　HR來信：2013年5月，我公司一員工在外地家中摔傷骨折需住院治療，電話請假后公司允許其先治療再補辦病假手續。然而，該員工出院后并未補辦相關手續。公司制度規定：“員工未辦理請假手續，擅自離崗的，按曠工處理”、“員工在一個月內連續曠工超過5天或在一年累計曠工超過10天的，公司視為嚴重違紀，以辭退處理”。于是，公司以此為依據，與該員工解除了勞動合同。不久，該員工申請勞動仲裁，要求公司給予雙倍賠償金。請問，我們該如何應對?

　　專家回復：根據目前情況，貴公司很有可能敗訴。

　　雖然該員工出院后并未回公司補辦病假手續，但只要該員工在司法裁判中向相關機構提供了醫院開具的醫療證明或病假單，仲裁員或法官一般是不會因請假流程上存在瑕疵而判定其存在過錯的。因此，貴公司極有可能被判為“違法解除”。而要推翻員工提供的醫療證明，就必須主張“員工出院”等同于員工“病愈”或“治療結束”，或證明員工與醫院惡意串通，但掌握這些證據是存在一定難度的。(環球網校提供人力資源管理輔導)

　　針對貴公司面臨的情況，可以采取兩種方法應對：第一，不承認與該員工解除了勞動合同，而主張勞動關系存續。只是因為員工一直沒有上班，也沒有請假，所以也就沒有發放其工資。采取此法的好處在于，可以使該案的前提條件歸于無形，從而規避了公司違法解除勞動合同、支付雙倍賠償金的風險。但需要企業在裁判過程中就為何將員工社保與公積金賬戶轉出、停繳做出合理解釋。

　　第二，承認解除勞動合同，但不認可“違法解除”，而主張該員工傷愈出院后并未及時補辦請假手續，由于其“不作為”致使公司根據規章制度與其解除勞動合同的。采取這種方法，一方面可以避免上述提到的風險，另一方面，在舉證上也相對較易。

　　企業可以安排年假串休嗎HR來信：由于生產需要，我公司在南京的工廠可能會在5-6月份停產。如果停產期間，安排員工休息，可以扣除員工當年的年假嗎?年假扣完之后，可否將員工次年的年假預支在下月休，或者將這一個月視為員工請事假，不發其薪資?

　　專家回復：如果員工有年休假的話，貴公司可以統籌安排員工休年假;若員工年休假已用完，可以安排員工用休息日的加班時間做抵充;如果加班調休時間也用完了，建議照發員工的工資。

　　根據《江蘇省工資支付條例》第三十一條的規定：“用人單位非因勞動者原因停工、停產、歇業，在勞動者一個工資支付周期內的，應當視同勞動者提供正常勞動支付其工資。超過一個工資支付周期的，可以根據勞動者提供的勞動，按照雙方新約定的標準支付工資;用人單位沒有安排勞動者工作的，應當按照不低于當地最低工資標準的80%支付勞動者生活費。國家另有規定的，從其規定�！�

　　貴公司停產一個月的原因并非是由員工造成，而是由生產需要所致。按照上述法規，貴公司在停產的第一個月內應按員工正常出勤標準支付員工工資。若超過一個月依舊停產，公司可以按南京市的最低工資80%的標準支付員工工資。若將這一個月視為員工請事假不發其薪資，是不合適的。

　　需要提醒的是，預支年假是存在法律風險的。人力資源和社會保障部在2008年出臺的《企業職工帶薪年休假實施辦法》中規定：用人單位當年已安排職工年休假的，多于折算應休年休假的天數不再扣回。根據這一條，企業是不能倒扣員工多休的年假工資的。員工多休的年假，只能視為公司對其的福利。

　　合同終止還要支付補償金嗎?

　　HR來信：我公司有位員工2010年入職，公司與其簽訂了為期三年的勞動合同�，F在，該員工的勞動合同行將到期，公司打算與該員工續訂合同，該員工提出要么續訂兩年的勞動合同，要么就與公司續訂無固定期限勞動合同。可是，按照公司制度，只可能與員工簽續訂三年的勞動合同(續訂的勞動合同與原勞動合同中約定的條件均不變)。如果該員工不愿與公司續簽勞動合同的話，是否算勞動合同終止?公司是否需要給予經濟補償金?

　　專家回復：若勞動合同期滿，一方或雙方決定不再續訂勞動合同，勞動合同即行終止。如果是勞動者不愿續簽勞動合同，用人單位是不需要向其支付經濟補償金的。

　　按照《勞動合同法》第四十六條第五款的規定，在用人單位與員工續訂勞動合同時，當用人單位維持或提高勞動合同約定條件，而勞動者卻不同意續訂的話，那么用人單位是不需要向員工支付經濟補償金的。

　　建議貴公司在得知員工不愿續訂勞動合同時，向員工發送一份征求意見書，意見書中需要體現以下幾點：第一，公司的決定(續簽的勞動合同期限為三年);第二，員工的決定(要求勞動合同期為兩年);第三，詢問(員工是否愿意妥協簽署為期三年的勞動合同);第四，在意見書中保留給員工表達異議的空間(員工不同意簽署三年勞動合同的話，就請員工寫下原因);第四，員工簽名欄(要求員工親自確認)。這樣一份征求意見書，可以作為員工不同意續訂勞動合同的證據。如果貴公司在沒有這份材料的情況下與員工終止勞動合同，該員工完全可以要求貴公司向其支付經濟補償金，屆時將會因為缺少相應的證據材料而處于被動地位。

　　HR掌握上面的知識，不僅是要達到續約老員工的目的，還能起到維護企業利益的作用。

　　人力資源管理資料 篇5

　　1、做出錄用決策應注意：①盡量使用全面衡量的方法 ②減少作出錄用決策的人員 ③不能求全責備。

　　招聘總成本=直接成本+間接成本 錄用比=錄用人數/應聘人數*100%

　　招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數 招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%

　　總成本效用=錄用人數/招聘總成本 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%

　　招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用

　　選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用(環球網校提供人力資源管理師考試考點輔導)

　　人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

　　招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘成本

　　2、信度：指測試結果的可靠性或一致性，分為穩定系數(不同時間)、等值系數(方法不同，結果相同)、內在一致性系數(一分多測試)、評分者信度;效度：有效性或精確性，預測效度、內容效度、同側效度。

　　3、人員配置的原理：①要素有用 ②能位對應 ③互補增值 ④動態適應(不斷調整) ⑤彈性冗余

　　4、企業勞動分工的形式：智能分工、專業分工、技術分工

　　5、工作地組織的基本內容：

　　①合理裝備和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作環境 ③正確組織工作地的供應和服務工作

　　△ 工作地組織的要求(簡答)

　�、儆欣�于工人進行生產勞動，減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業時間;

　�、谟欣�于發揮工作地裝備以及輔助器具的效能，盡量節約空間，減少占地面積;

　�、塾欣�于工人的身心健康，有良好的的勞動條件與工作環境，防止職業病，避免各種設備或人身事故;

　�、転槠髽I所有人員創造良好的勞動環境，使企業員工在健康、舒適、安全的條件下工作。

　　6、員工配置的基本方法：以人為標準(個人得分最高分崗位)、以崗位為標準(各個崗位最好者)、以雙向選擇為標準。

　　7、5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養

　　8、5S活動的目標：①工作變化時，尋找工具、物品的時間為零 ②整頓現場時，不良品為零;

　�、叟�力降低成本，減少消耗，浪費為零 ④縮短生產時間，交貨延期為零;

　�、轃o泄漏、危害，安全整齊，事故為零 ⑥各員工積極工作，彼此間團結友愛，不良行為為零。

　　9、勞動環境優化包括：①照明與色彩②噪聲③溫度和濕度④綠色

　　△ 工作輪班組織應注意的問題(簡答)

　　①應從生產的具體情況出發，以便充分利用工時和節約人力;

　　②要平衡各個輪班人員的配備;

　�、劢�立和健全交接班制度;

　　④適當組織各班工人交叉上班;

　�、葸m當增加夜班前后的休息時間，縮短上夜班的次數。

　　10、四班三運轉制的優點：

　　①人休設備不休，提高了設備利用率，增加了產量; ②縮短了工作時間;

　�、蹨p少了連續上夜班的時間，利于工人休息和生活;

　�、茉黾恿斯と藢W習技術的時間，有利于提高工作效率和產品質量水平

　　⑤有利于在現有廠房設備條件下，增加用工量，提供更多的就業崗位。

　　人力資源管理資料 篇6

　　一般來說，員工的崗位均是按照招聘的要求和應聘者的應聘意愿來安排的。為實現用人之所長、學用一致、有效利用人力資源的目的，人員錄用必須遵循以下原則：

　　(一)因事擇人原則

　　因事擇人就是以事業的需要、崗位的空缺為出發點，根據崗位對任職者的資格要求來選擇人員。它要求組織招聘員工應是根據工作的需要來進行，應嚴格按照人力資源規劃的供需計劃來吸納每一名員工，人員配置切莫出自于部門領導或人力資源部門領導的個人需要或長官意志，也不能借工作需要來達到個人的某種目的。只有這樣，才能實現事得其人、人適其事，使人與事科學地結合起來。(環球網校提供人力資源管理師考試考點輔導)

　　(二)任人唯賢原則

　　任人唯賢，強調用人要出于“公心”，以事業為重，而不是以自己的“小圈子”為重，以“宗派”為重，只有這樣，才能做到大賢大用，小賢小用，不賢不用。能否做到任人唯賢。是衡量管理人員是否稱職的標準之一。在人員的安排使用過程中，要克服錯誤心態，避免用人上的失誤。當然，任人唯賢原則，還需要有其他條件來配套，如要求部門領導對每一個工作崗位的責任、義務和要求非常明確，要學會對人才鑒別，掌握基本的人才測試、鑒別、選拔的方法，應懂得什么樣的崗位安排什么樣的人員。只有管理者對所任用的員工了如指掌，并能及時發現人才，使用得當，才能使每個人都充分施展自己的才能。

　　(三)用人不疑原則

　　這個原則要求管理者對員工要給予充分的信任與尊重。如果對部下懷有疑慮，不如干脆不用。既然要用，就一定要明確授權，放手大膽使用，使他充分發揮才干。事實上，試用人員與正式員工在使用上并無本質的差異，關鍵是管理者能不能給他們以充分的信任與權力，大膽放手讓他們在崗位上發揮自己的才能。

　　(四)嚴愛相濟原則

　　員工在試用期間，管理者必須為其制定工作標準與績效目標，對其進行必要的考核，考核可從幾個方面進行：能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式的改進等;對試用的員工在生活上應當給予更多的關懷，盡可能地幫助員工解決后顧之憂，在工作上要指導幫助員工取得進步，用情感吸引他們留在組織中;同時。從法律上保證員工享受應有的權利。這些對員工是否愿意積極努力地、長期穩定地為組織工作是非常有利的。(環球網校提供人力資源管理師考試考點輔導)

　　人員錄用是人員招聘的重要環節之一，它主要涉及在對應聘人員進行挑選之后，對候選人進行錄取、任用等一系列具體事宜，如決定錄用人員、通知錄用人員、試用合同的簽訂、員工的初始安排、試用、正式錄用等內容。

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