人力資源管理分析
引導(dǎo)語：華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。下面是yjbys小編為你帶來的華為人力資源管理分析，希望對你有所幫助。
華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2.4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22.8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅持以銷售額的10%的資金作為研發(fā)經(jīng)費，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。
華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時具有很強的超前意識。很多企業(yè)當(dāng)時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的
概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長的觀點。所以華為的成功之道，就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團隊，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為。《華為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財富;人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢?下面我們從以下幾方面進行分析：
一、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷
進入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓(xùn)。 華為的培訓(xùn)有如下特征：
1)培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的
救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。
2)培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計劃。培訓(xùn)不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓(xùn)師隊伍。
3)培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費用高達數(shù)億元。
4)華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。
5)培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。
華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系：
1.上崗培訓(xùn)
接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個部分。
軍事訓(xùn)練：
其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對于營銷人員來說是必須具備的。
企業(yè)文化培訓(xùn)：
主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻度。”培養(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區(qū)開發(fā)市場。
企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。
車間實習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：
對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。
營銷理論和市場演習(xí)：
由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。
理論需要與實踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。
經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。
2.崗中培訓(xùn)
對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。
3.下崗培訓(xùn)
由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。
二、華為的激勵措施
第一、物質(zhì)激勵
華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵
也是華為“做實”作風(fēng)的體現(xiàn)。
物質(zhì)激勵――讓知識轉(zhuǎn)化為資本
在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。《華為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”這充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。
事實上，在高薪的背后還有更深遠的內(nèi)涵。“華為”總裁任正非認(rèn)為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動與知識的有機結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。
一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現(xiàn)知識
與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進知識創(chuàng)造的企業(yè)運營機制。“華為”奉行"知本主義"，讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現(xiàn)了這一點。
1.1薪酬激勵
1.“華為”薪酬管理的主要理念
(1)倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?/p>
(2) 機會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式
(3)員工與公司之間建立命運共同體
(4)報酬認(rèn)可基于貢獻、責(zé)任、能力與工作態(tài)度
(5)堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才
(6)始終關(guān)注報酬的三個公平性。
A.對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力;
B.對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策;
C.員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。 “華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態(tài)分配、激勵機制。
2. “知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)
“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股
權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責(zé)任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。 獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資。
“華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。
1.2股權(quán)激勵
“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險得到合理回報，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權(quán)額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。
因為知識是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè)貢獻的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。
經(jīng)幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當(dāng)參股。“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體。
第二、精神激勵
精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。
華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權(quán)激勵。
2.1榮譽激勵
持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻;團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”;搞研發(fā)的，板凳要做十年冷;做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根?很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無
奇。但在華為，小小獎狀預(yù)兆者大家投向得獎?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進?不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄„„英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學(xué)習(xí)。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。三、專家輔導(dǎo)。請什么專家呢?業(yè)內(nèi)強人?心理醫(yī)生?職業(yè)指導(dǎo)師?非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲。
2.2職權(quán)的激勵
雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。我們先看公布在
華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖(圖4)：
從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調(diào)整要他(她)從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。
在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。
對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強
調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。
2.3任職資格體系
華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的。 “華為”對各個崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性;任職資格制度的實施，使“華為”對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機制上來;為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題;同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。 “華為”任職資格管理的主要內(nèi)容
(1)雙重資格晉升制度，確保個人職業(yè)發(fā)展通道暢通
(2)“職業(yè)經(jīng)理人”、“獨立貢獻者”由自己選擇
(3)“管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動通道
(4)以英國職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨立的資格標(biāo)準(zhǔn)
(5)以實際工作為基礎(chǔ)，注重實際的行為表現(xiàn)
(6)強調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”
(7)推動管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化
三、績效考核管理
績效管理――目標(biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體
考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進為目標(biāo)。主管要對下屬進行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
1.“華為”績效考評體系的依據(jù)假設(shè)
(1)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
(2)金無足赤，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。
(3)工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上。
(4)失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應(yīng)該的。
(5)員工未能達到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。
(6)工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度
和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。
2.“華為”績效考核的解決方案
“華為”是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：
(1)把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來;
(2)工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上;
(3)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo);
(4)績效改進考核目標(biāo)必須是可度量且重點突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進且具有挑戰(zhàn)性的。
針對績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及“華為”在學(xué)習(xí)和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)“華為”的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡的運用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡;收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達到
長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。“華為”的績效管理強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。
3.“華為”績效管理的特點
(1)績效管理促進績效改進
(2)績效評價基于工作目標(biāo)的管理
(3)工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通
(4)目標(biāo)達成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)
(5)鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施
(6)倡導(dǎo)從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步
(7)資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系
(8)績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高
(9)營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效 解聘——末位淘汰法
華為”的競爭機制――保持10%～15%的人才流動率
“華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。 “大凡公司之間的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發(fā)能力的較量。”“華為”推行的一套獨特的人才機制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學(xué)少年班，23歲碩士畢業(yè)進入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機制使這成為一種可能。
沒有人才競爭機制，按照學(xué)歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機制，“華為”才能夠不斷發(fā)掘出“千里馬”，讓“最有責(zé)任心的明白人”走上重要的崗位。“華為”對中高級主管實行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動率要達到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。
新員工說：進入‘華為’就意味著學(xué)歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進入“華為”，高學(xué)歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后服務(wù)系統(tǒng)不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學(xué)歷，而是對知識的靈活運用能力。學(xué)歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。
1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準(zhǔn)其中的一份。結(jié)果相當(dāng)一部分干部被調(diào)整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。
于是，在“華為”，公司副總當(dāng)辦事處主任、普通員工擢升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動。提升和降級之前毋需反復(fù)“做工作”，而是靠全體員工認(rèn)同的競爭機制。
“華為”公司還建有一個內(nèi)部勞動力市場。走進公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內(nèi)部“跳槽”機會，然后向新崗位所在部門負(fù)責(zé)人發(fā)電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了。
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