企業人力資源管理分析要點

企業人力資源管理分析要點

　　人力資源的廣義定義為一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。而狹義的定義為組織所擁有的用以制造產品和提供服務的人力。下面是小編精心整理的企業人力資源管理分析要點，希望對你有幫助!

　　現代人力資源管理與傳統人事管理相比較，工作重心更偏向于員工積極性、創造性的開發以及培訓、儲備等具有價值增值的創造性活動，在具體事務工作方面更加注重效率和科學性原則。

　　一、企業人力資源管理的靈魂在于“適時預測”

　　企業人力資源管理是對企業人力資源將會出現的發展趨勢、前景、各種可能及后果進行的一系列研究。主要包括:企業未來發展對人力資源需求的數量和類型預測;企業未來人力資源狀況的預測;未來行業競爭形勢的預測和社會人才資源供求關系的預測。因此企業人力資源預測是企業人力資源管理的重要環節。而適時的預測對企業的生存、發展以及實現管理具有重要意義。然而，預測不同于經驗估計、展望或科學預見，它是在廣泛、詳細地占有資料的基礎上，依據正確的理論和程序，運用嚴密的、科學的方法，做出較為確切的數量分析。企業人力資源預測要有計劃和形成制度，成為管理部門的一項重要職能。既要有定期預測，又要有專題預測;既要整體預測，又要有分類預測;在時間上，要進行短期、中期和遠景預測。

　　二、企業人力資源的基本要求是合理分配人力資源

　　閑置和浪費人力卻不像浪費物力、財力那樣遭到非議和群起攻之，其中最主要的原因就是人們還沒有把人力資源作為一種資源和財富來認識和看待。

　　在企業人力資源的合理配置上，要注意把握:1、在人員使用安排上遵循“崗位選人與能力定位”原則。過去企業一度延續的是“因人設崗”，弊端越來越被人們認識，取而代之的是“以崗定人”的做法�，F實的問題是在引人“以崗定人”時，沒有同時引入競爭機制。此外，還應重視能力定位原則，這就是依據能力設定崗位，實行“能力定崗”，不斷創造新的增長點，這是企業在市場經濟中得以生存和發展的一個重要思路。2、在人員配置上遵循結構合理原則。人力資源配置的過程實質上是使結構趨于合理化的過程。理想的配置結構應該是各取其長、優勢互補。對于企業來說，人員配備在結構上要注意:技術、管理、綜合等各類人員比例得當，不可偏廢;能力水平高、中、低的結構要適宜，不能為了追求某種“效應”而步入形式主義;年齡結構要老中青相結合。3、在人員流動上遵循發展繼承原則和交流原則。企業內部人力資源的配置要適當進行交流，兼顧發展和繼承。針對企業內部人員的工作流動，要采取尊重流動、抑制盲目流動，加強理智流動的辦法，使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置狀態。

　　三、企業人力資源管理的核心

　　企業高效的擁有一定數量的人力資源其目的不在于占有，而在于充分發揮其作用。人力資源的“高效”就是指通過各種途徑、方法和手段，使現有人力資源在使用中產生最大的效益，發揮最佳的潛能，為企業創造出更多的財富，人力資源的增值就是指在人與物的結合中其技能、智慈、知識等能夠得到不斷提高和豐富，而不是貶值。要實現企業現有人力資源的效能最大化，營造一個使員工積極性、創造性得以發揮的機制。這至關重要就是建立良好的企業與職工的關系，包括:工資待遇、工作環境、精神激勵、企業凝聚力、情感交流和參與決策及管理的程度等。人力資源增值工作包括:改善人員的知識和技能結構、人才的開發及引進、提高現有人員的素質、創造拴心留人的軟硬條件等。在人才資源方面忽視再投資和試圖節省教育費用去搞單純的物質投資，只能耗盡現有人力資源，對企業危害極大。當前，為了更有效地發揮人力資源的效能和保持人力資源的不斷增值，要在以下幾個方面下功夫:一是勞動報酬、激勵機制的進一步合理化、科學化。同時要注意物質激勵與精神激勵并重。二是進一步形成人力資源開發的良好機制。包括堅持德才兼備原則，重文憑更重實績，讓有真才實學、有能力的人擔當重任。大膽選拔有創造能力的人，選擇開發型經營戰略的人才進人企業的管理層。要逐步引人和強化競爭機制，實行平等競爭、考核上崗制度。要適當引進人才以優化結構和推動企業內部人員競爭。三是要逐步使崗位培訓制度化。要充分利用現有院校、種類培訓機構的豐富資源，搞好企業人員的培訓和輪訓，明確各級的培訓任務并使其制度化，要逐步建立員工上崗、職務晉升前的培訓制度。杜絕和根除那種流于形式、沒有多少實際效果、勞民傷財的培訓。四是防止現有人力資源的流失。要樹立技術和管理人員都是人才的觀念，無論是技術人才還是管理人才都要給予珍惜和愛護，要致力于人才的提升，做到“不埋沒人才，不限制空間”，建立員工職業發展機制，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業的成功而得到提升。

　　四、企業人力資源管理最重要手段是定期評估

　　依照企業人力資源管理標準和要求，以“合法”的程序，運用公正科學的方法，對企業人力資源的現實狀況進行評定和估算很重要。與傳統意義上的人員考核相比較，企業人力資源的評估，在范圍上，更強調資源的整體性和資源的損益。企業人力資源評估的內容包括:現有人力資源的整體狀況及對每個具體人員做出評價;人力資源管理作為生產性消耗，人力資源的投人產出效益狀況;對企業人力資源管理的指導思想、勞動人事政策、管理方式、手段的考核評價。在目的上，企業人力資源的評估更著眼于宏觀、主流及傾向性問題的解決和人力資源的規劃與配置。在方法上，企業人力資源的評估更嚴謹、科學，講數理邏輯和結果的確定性，更具說服力、更具價值。在實施過程中要嚴格遵循真實、公正、科學、有效的原則，增加評估的計劃性、針對性、有效性，防止評估流于形式，既浪費力又浪費財力，要切實發揮評估在企業人力資源管理中的作用。

　　五、戰略人力資源管理對企業經營管理具有重大意義

　　1、提高企業經營績效。企業的績效是通過有效地為顧客提供產品和服務體現出來的，其載體就是企業的員工隊伍，所以企業人力資源是設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值的關鍵。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投資等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。

　　2、獲取企業持續競爭優勢。企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。企業能獲得這種持續競爭優勢主要是由于戰略人力資源管理具有系統性、模糊性、嵌入性和路徑依賴性，即戰略人力資源管理的各項具體活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統。一項人力資源實踐活動必須有其他部分的配合，必須與企業的歷史和員工發展狀況等方面吻合才能取得成功，這使得競爭者很難模仿和取得同樣的效果。

　　3、服務企業戰略。企業戰略的成功與否在很大程度上取決于人力資源職能的參與程度。企業成功的先決條件是有一個清晰支持組織使命和戰略的人力資源管理系統。

　　我國企業在制定發展戰略時應瞄準高品質、高技術含量、高附加值的產品，在這基礎上進行人力資本的儲蓄;在人力資本儲蓄的管理上，完善激勵機制和約束機制，在約束中包含激勵，在激勵中體現約束，增強人力資本的堅強壁壘。

　　企業人力資源管理案例

　　案例1：員工想離職，公司未處理怎么辦

　　員工小康是某個公司的核心員工，因為個人想要追求更好的發展想要辦理離職手續，并按照公司的要求遞交了離職申請。但是公司的人手不足想要求小康能夠留下來繼續工作，并答應給小康漲工資。但是轉眼1個月過去之后，小康的工資并沒有加工資便再次提出離職申請�？墒遣块T以討論他的需求申請為由一直拖延時間不給其辦理離職手續。小康覺得很困惑，從上次提出離職申請計算已經拖延一個月了，希望公司能夠盡快找到新員工進行工作交接手續。那么小康這么做是正確的嗎?

　　案例分析:從這個案例中小康的做法是對的，正式員工提前1個月申請離職，在獲批之后就該辦好交接手續。小康一個月前遞交了離職申請，公司也沒有了解員工真正的想法采取相關的措施留住核心員工，也沒有一個合理說法給予小康而拖延離職的時間，那么這么拖延離職的時間是不妥的。該企業的人事部門可以先采取招聘措施招聘到合適的人才來接手小康的工作，若是想要留下小康，則應該先和小康溝通了解其真正的想法，采取合理的慰留員工措施。若是小康沒有意向，則需要盡快找到合適的人選，和小康協調好交接時間，確保工作不會因為員工離職而暫停。

　　案例2：新老員工工資不平衡，要怎么處理

　　某個公司為了追求更好的發展，從某個地方重薪聘請一名優秀人才作為公司高管，工資比起公司其他資歷深的管理者要高出很多。許多員工對此表示不滿，要求要漲工資，甚至有位總監要提出離職。出現這種情況，應該要怎么辦呢?

　　案例分析:一個公司的工資水平最重要的是符合市場的行情，根據市場的薪資水平進行定薪才是關鍵點。除非有特別的理由，不然新員工比老員工工資高勢必會引起老員工的不滿。所以可以通過這些方法幫助解決：一是員工福利和調薪方面讓老員工占的優勢多一些，適當縮小新老員工的工資差距，二是明確新員工的績效考核指標，能夠明確看到新員工的工作成績。在制定薪資的時候要注意薪酬水平的要根據市場的行情進行，薪酬制定根據內部的公平原則(績效)都是非常重要的，這樣才有可能制定出激勵員工的薪酬體系。

　　案例3：技術骨干轉型管理不適應要怎么辦

　　小陳是公司的技術骨干，其技術能力得到公司的一直認可�？偨浝碛X得這個人才不錯，便提拔他為公司技術部門的高管，主要負責部門的管理。但是這讓技術出身的他覺得很吃力，因為涉及到團隊管理、人際溝通協調等等工作，都不是自己所常常所喜歡的工作，所以萌生了辭職的念頭。那么總經理可以怎么做，才能留住這個核心員工呢?

　　案例分析:職業生涯規劃時需要根據自身的優勢及所擅長的地方進行工作發展規劃的，而企業所要做的是結合公司的發展戰略和員工的發展法相提供可以晉升的機會。小陳是技術核心骨干，轉型管理很吃力的時候就需要考慮是否真的合適在管理層方向發展，若是不能夠很好的勝任工作，說明不合適。為了讓員工更好的發揮自己擅長的優勢，為了員工更好的發展不受限制，只需要保證技術性員工可以拿到管理崗位相當的工資即可，不必要讓其成為不合適的管理人員。

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