對于企業人力資源預警的思考

對于企業人力資源預警的思考

　　人力資源管理一直是企業管理者重點思考的問題，如果缺乏人力資源預警,一旦發生重大人力資源問題,將給企業帶來不可估量的損失。

　　一、企業人力資源預警管理分析

　　1.企業人力資源預警管理的分類。一般可以按人力資源管理中的各環節對預警進行分類,如招聘預警、績效考評預警、工作評估預警、薪金預警管理、員工培訓預警、員工預警管理等等。對高新技術企業來講,招聘預警、績效考評預警、薪金預警管理、員工預警管理等顯得更為重要。作為人力資源管理工作者,更要從自己的職責出發,分析、評估工作中可能產生的各種預警,建立相應的應急預案。

　　2.預警的一般步驟。第一,對企業人力資源現狀進行分析評價。第二,識別影響業務、公司和設備的潛在風險。第三,評估這些風險在公司發生的概率,具體可分為1-5級,記為c。第四,如果風險確實發生了,評估相應的業務過程和與它們關聯的資源和設備受到的影響,根據影響程度同樣可分為1-5級,記為e。第五,評估降低風險發生概率和減小風險影響的對策的有效性,根據風險攻擊力的大小及相應對策作用的大小可分為1-5級,記為f。第六,c加上e 乘以f 可計算出每一件主要威脅事件的綜合風險率,根據綜合風險率的區間范圍可以將預警分類。 綜合預風險率在12以下被認為是最小預警。綜合風險率在14-25之間被認為是一般預警,必須由管理者進行評估決定是否可以接受這個風險,或者是否采取必要的措施來減小突發事件發生的可能性。綜合風險率在27-50被認為是非常危險的,必須通過減小危險事件發生的可能性或者減小危險事件對公司的攻擊性來減輕綜合風險。

　　3.人力資源預警管理的風險識別。要想做好預警,首先要進行風險因素識別,識別風險就是主動地去尋找風險因素。企業人力資源的風險預兆主要有以下幾個方面:一是企業人力資源組織缺陷。這里的風險因素主要有管理層次過多、人員配備不當、職責分工不清、勞動定額不合理、科室機構設置重疊等。二是企業人力資源開發與管理問題。這里的風險因素主要有:人際關系影響過大、員工考核方法不當、員工評價機制不合理、人才招聘或選拔不當、人事制度不健全等。三是企業人力資源激勵機制效果低下。這里的風險因素主要有工資激勵制度力度不夠、員工權利與義務不對等、員工獎懲制度不合理等。四是企業領導者能力不足。這里的風險因素主要有企業領導者創新能力不足、企業領導者協調能力不足、企業領導者組織能力不足、企業領導者計劃能力不足、企業領導者技術能力不足、企業領導者控制能力不足等。五是企業人才流失嚴重。這里的風險因素主要有企業員工工資待遇不高、員工不受重視、企業前景欠佳、企業用人機制僵化等。

　　4.人力資源預警管理的風險評估。風險評估是對預警可能造成的災害進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估:一是根據人力資源風險多發環節有針對性的進行調研分析。二是根據調研結果和經驗,預測風險發生的可能性。三是根據風險嚴重程度進行排序。例如,人力資源部長可以通過與當事人交談、發調查表等形式進行調研,并根據調研結果和自己的工作經驗,確定該員工在各風險多發環節中離職的可能性。

　　5.人力資源預警管理的控制。預警控制是解決預警評估中發現的問題,從而消除預知風險。它一般由以下幾個步驟構成:一是針對預知風險進行進一步調研。二是根據調研結果,草擬消除風險的預警方案。三是將該方案與相關人員討論,并報上級批準。四是實施該方案。人力資源部長可針對公平問題和溝通問題,進行專項交談或調查,找出問題的根源,并草擬相應的方案。

　　值得引起注意的是,當舊的預警消除后,可能又會出現新的預警,所以預警識別、預警評估、預警控制這幾個環節要連續不斷地進行下去,形成有效的監控機制。在一段時間以后,要對預警進行再分析,確保對預警制定的控制方案能夠切實有效地進行,并且要對執行中的遇到的問題進行再評估。另外要注意總結經驗,為將來的預警管理提供基礎資料。

　　二、企業人力資源管理的預警重點:知識型員工在人力資源預警管理中的作用

　　“知識型員工”的概念是美國學者彼得·德魯克發明的,即“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。當時他指的是某個經理或執行經理。但在今天,企業員工的學歷大多很高,知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。這些員工素質不錯,同時頭腦靈活,獨立性強,不易管理并且跳槽頻繁。而且一旦掌握企業關鍵技術或信息的員工離開企業,進入同行競爭企業,勢必給企業帶來嚴重后果。如何做好這方面的人力資源預警管理就成為一個研究的重點。對此,筆者認為應該把握以下幾點:

　　其一,管理者應多與員工交流。知識型員工有自己的價值觀和抱負,他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識,甚至在某些方面會超過他的上級,而且對公司的發展經常會有很多自己的建議。明智的管理者應該放下自己的架子,把自己擺到與員工相同的位置上,與員工一起來討論公司未來的發展。其二,討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令,而喜歡根據自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時,就需要管理者進行決策并采用命令方式強制執行。其三,敢于批評。不必擔心知識型員工害怕批評,其實每個人都不喜歡被別人批評,但知識型員工對待批評能更加理智和客觀。只要管理者的批評有理有據,員工往往不但不會生氣,還可能會佩服你的管理才能。但還應注意表達出以下三個意思:你的工作做得不錯,但憑你的能力還能夠做得更好;我對你的要求與其他員工的要求是一樣的;你們也可以以同樣的要求對我。其四,制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創新性的,所以對他們的管理和業績考評很難制定,或很難讓每個人都滿意。其實,制度的公正性比合理性更重要,即使某個制度不盡合理,但只要對每位員工一視同仁,往往不會產生大的矛盾。其五,上級對下級要誠摯。知識型員工一般不輕易相信任何事物,所以不要試圖以欺騙你的員工,這樣你會失去下級對你的支持和信任。

　　三、通過其他方面的管理配合以共同促進人力資源預警管理的實施

　　1.優化企業內部環境,塑造良好的企業文化。企業文化是企業在長期生產經營實踐中逐步形成,為全體員工所接受和認同的,為企業贏得發展和成功的一套文化觀念。企業文化猶如企業的靈魂,是企業精神、企業制度、企業道德和價值取向的總和。以一種無形的力量規范、引導企業成員的行為,用高尚的企業目標、企業精神、企業道德塑造人,增強員工對企業的認同感、歸屬感、信任感,增強企業活力、凝聚力,可以降低員工的流失風險。

　　2.完善企業人才招聘機制。企業應當建立自己的人才儲備庫,以便自己在招聘中更加主動。對于高級管理人員、技術骨干等稀缺人才的招聘也應有更大的投入。并且完善企業招聘網絡的開發及維護,保證企業與人才的溝通渠道。

　　3.制定合理的績效標準,并嚴格執行。有效的績效標準應該做到如下幾點:第一,具有較高的可靠性,也就是績效標準應該產生一致、可信的考核結果。第二,績效標準應與個人職位和績效目標緊密關聯。第三,具有較高的辨別性,即標準應該能夠有效地反映出同一崗位上不同的表現水準。第四,可操作性,即任何績效指標都應該是可以進行測量及評價的。同時績效考核不能只是形式,要嚴格按照相關要求執行。

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