移動互聯(lián)網(wǎng)時代HR該如何招聘人才

移動互聯(lián)網(wǎng)時代HR該如何招聘人才

　　在移動互聯(lián)和全球化時代，勞動力比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關(guān)注體驗。 新一代人力資源管理人員到底該如何應(yīng)對這一時代?請看怡安翰威特2013年中國區(qū)的調(diào)查報告。

　　在移動互聯(lián)和全球化時代，勞動力比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關(guān)注體驗。新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，更加關(guān)注HR的產(chǎn)出。

　　怡安翰威特的2013年中國區(qū)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍認為人員問題、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新和市場因素是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，其中人員問題是首要挑戰(zhàn)。

　　在新形勢下，企業(yè)對解決組織、領(lǐng)導(dǎo)力、人才、激勵和文化問題的需求變得越來越強烈。然而，展現(xiàn)業(yè)務(wù)價值始終是HR面臨的困局。公司領(lǐng)導(dǎo)以及HR領(lǐng)導(dǎo)們都在問著同一個問題：如何破解人力資源困局?新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關(guān)注HR的產(chǎn)出。

　　新一代人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉(zhuǎn)移到對業(yè)務(wù)更有價值的全面人力資本解決方案(例如改善人才供應(yīng)、提高員工績效或確保業(yè)務(wù)有能力交付戰(zhàn)略)。與傳統(tǒng)的人力資源管理不同，新一代人力資源管理需要HR部門聚焦外部，關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、客戶和投資者。簡單說，HR必須學(xué)會從業(yè)務(wù)的角度思考問題：未來三到五年之內(nèi)，公司將走向何方?客戶和投資者對業(yè)務(wù)的期望是什么?達成這些目標(biāo)對人才和組織的要求是什么?公司如何更好地管理資源，以改善財務(wù)績效?

　　新一代人力資源管理需要管理者，特別是HR專業(yè)人員轉(zhuǎn)變心態(tài)。它要求HR專業(yè)人員承擔(dān)更多的職責(zé)，更多從業(yè)務(wù)結(jié)果的角度看待問題，這對今天的人力資源管理既是挑戰(zhàn)，又是機會。因此，新一代人力資源管理代表了HR的未來，代表了對人力資源困局的解救。

　　一些領(lǐng)先公司的HR部門，例如美國運通、第一資本、通用電氣、IBM、思科、寶潔等公司都重新關(guān)注HR的思考方式和運作方式，強調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果。為了保證對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確執(zhí)行，他們非常重視人才管理。他們專注于對客戶、投資者的價值主張及組織能力的一致性。他們還特別注意運用員工隊伍的知識和創(chuàng)造力。這些公司的HR不僅證明了HR的價值，還提升了業(yè)務(wù)的價值。這些實踐證明HR正在向新一代人力資源管理邁進。

　　為了確定HR未來的走向，以及HR專業(yè)人士未來應(yīng)該做什么，怡安翰威特咨詢公司對未來的人力資源管理進行了研究，包括人力資源能力、架構(gòu)、戰(zhàn)略和價值主張。

　　怡安翰威特訪談了50多位知名學(xué)者和HR高管，包括：沃頓商學(xué)院的管理專家彼得·卡佩里(Peter Capelli)、美國南加州大學(xué)組織有效性中心的主任埃德·勞勒(EdLawler)、斯坦福大學(xué)的杰弗里·普費弗(Jeff Pfeffer)、密歇根大學(xué)的戴維·尤里奇(Dave Ulrich)等。他們還訪談了HR變革領(lǐng)路人，例如：美國運通的凱文·考克斯(Kevin Cox)，曾經(jīng)在家得寶工作的丹尼斯·多諾萬(Dennis Donovan)，IBM的蘭迪·麥克唐納(Randy MacDonald)，星巴克的戴維·皮斯(Dave Pace)和第一資本的馬特·斯凱勒(Matt Schulyer)。他們就當(dāng)前全球市場的人才狀態(tài)、人力資源面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)主管對HR的期望和市場上的突破性創(chuàng)新等議題詢問了這50多位學(xué)者和高管的想法及意見。再結(jié)合怡安翰威特在人才和組織方面的豐富經(jīng)驗，對新一代人力資源管理進行了展望，包括：新一代人力資源管理將做什么，它們?nèi)绾悟?qū)動價值，將有什么產(chǎn)出。

　　以下為怡安翰威特的結(jié)論：

　　HR的四個賭注

　　基于我們的研究，HR會將賭注放在四個關(guān)鍵領(lǐng)域：提供扎實的人力資本數(shù)據(jù)分析，建設(shè)持續(xù)的人才引擎，驅(qū)動高績效和扮演好組織管家角色。如果在這四個方面大膽下注，HR可以發(fā)揮最大影響力。

　　人力資本研發(fā)

　　能夠展示出員工管理實踐和業(yè)務(wù)績效之間的因果關(guān)系是HR高管一直在探索的成功途徑。一些管理專家，比如杰弗里·普費弗(Jeff Pfeffer)和約翰·布德羅(John Boudreau)主張一種以事實為基礎(chǔ)的方法來制定人力資本決策。換句話說，HR必須繼續(xù)關(guān)注人力資本衡量，但是要從“會計”衡量轉(zhuǎn)向“預(yù)測”衡量，以方便管理層更好地做出戰(zhàn)略決策。

　　大數(shù)據(jù)在營銷、研發(fā)、IT、財務(wù)等領(lǐng)域都對改進決策發(fā)揮了重要作用，人力資源部門也應(yīng)該像其他部門一樣，從數(shù)據(jù)分析中獲取價值，提供前瞻性的業(yè)務(wù)洞察。領(lǐng)先的HR組織都在使用復(fù)雜的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和建模技術(shù)來識別關(guān)鍵的人力資本趨勢。新一代人力資源管理必須配備具有分析實力的員工，能夠參與組織的“金融工程”工作。

　　在第一資本，一個由前咨詢顧問和工程師組成的HR團隊，致力于幫助公司業(yè)務(wù)主管做出更加明智的人力資本決策。他們有權(quán)訪問公司所有的人力資本數(shù)據(jù)，并進行各種分析，例如：員工敬業(yè)度、生產(chǎn)力、外包和內(nèi)包的合理組合。最近，這個團隊與其業(yè)務(wù)客戶一起研究晉升率、員工敬業(yè)度、裁員和員工績效之間的相關(guān)性。他們所有努力的重點都在于優(yōu)化人力資本績效。

　　在谷歌，幾乎每一個和人有關(guān)的決策都是基于數(shù)據(jù)。由于HR領(lǐng)域的很多問題，都很少有證據(jù)能夠直接證明某事是否的確可行。因此，為了更好地提出解決方案，谷歌將負責(zé)人力資本研發(fā)的三類人才混合形成一個團隊，承擔(dān)不同的角色，互相學(xué)習(xí)，包括：頂級戰(zhàn)略咨詢公司顧問：知道如何通過結(jié)構(gòu)化以及數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式來解決問題，擅長變革管理。

　　傳統(tǒng)HR專業(yè)人士：熟悉人力資源模塊，擅長人員管理技能。分析師：通過分析、建模等方式證明方案的可行性。

　　人才引擎

　　人才引擎的創(chuàng)建，一方面要定義未來人才需求，改善現(xiàn)有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應(yīng)該貫穿人力規(guī)劃、人員獲取、評估、甄選、入職及首年績效評估等各個環(huán)節(jié)。另一方面，HR還必須更好地主動開發(fā)和管理現(xiàn)有人才。怡安翰威特最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司研究顯示，在人才市場上“購買”領(lǐng)導(dǎo)者將變得越來越有風(fēng)險，并且日益困難。“培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)者將是成功的惟一方式。為此，HR需要像組織管理產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈一樣，需要一套嚴(yán)謹?shù)姆椒ü芾砣瞬拧?/p>

　　IBM創(chuàng)建了一個集成的人才供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈涵蓋了人力資源規(guī)劃、人員獲取、學(xué)習(xí)、流動性和資源管理。IBM還讓其業(yè)務(wù)伙伴密切參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃中，幫助業(yè)務(wù)主管更加全面看待人才，并確保業(yè)務(wù)有執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的能力。

　　怡安翰威特進行的最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司調(diào)研顯示，部分領(lǐng)先公司，如通用電氣和寶潔，以領(lǐng)導(dǎo)力梯隊管理而知名，他們已經(jīng)建立了嚴(yán)謹?shù)牧鞒毯团e措，以培養(yǎng)頂尖人才。

　　對于高績效的關(guān)注與以前的不同之處在于：人們越來越意識到許多傳統(tǒng)的方法，包括薪酬、績效管理和人員發(fā)展，無法成功改善組織生產(chǎn)率。這些方法沒有按預(yù)期帶來廣泛的、系統(tǒng)的影響。如今的HR部門不再只關(guān)注于個人激勵，而應(yīng)尋找能夠驅(qū)動績效的端到端流程，該流程始于目標(biāo)設(shè)定和校準(zhǔn)，包括對成果的問責(zé)，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對性的薪酬和發(fā)展機會。

　　組織管家

　　現(xiàn)在的組織更加虛擬化、動態(tài)化，也更加全球化。同時，很多公司員工敬業(yè)度很低，對領(lǐng)導(dǎo)者和其領(lǐng)導(dǎo)的組織的信任程度也較低。怡安翰威特全球員工敬業(yè)度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只有43%的員工信任公司高級領(lǐng)導(dǎo)層;42%的員工對工作沒什么激情;40%的員工總是感覺到壓力讓自己精疲力竭。

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者相信為員工提供價值感和目標(biāo)感非常重要。事實上，他們堅信恢復(fù)或建立對組織的信任和誠信對于業(yè)務(wù)增長非常關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者還發(fā)現(xiàn)，通過社區(qū)服務(wù)、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展、慈善事業(yè)、環(huán)境保護甚至精神信仰來建立共同的目標(biāo)感能夠提高員工的敬業(yè)度，同時改善業(yè)務(wù)績效。HR需要在創(chuàng)建和維持這些連接中起到領(lǐng)導(dǎo)角色。

　　HR如何提高勝率——向供應(yīng)鏈部門學(xué)習(xí)

　　以上的四個領(lǐng)域展示了HR負責(zé)人應(yīng)該將其賭注放在哪里。但是問題依然存在，就是如何提高勝率?

　　事實證明，HR需要向其他業(yè)務(wù)部門，尤其是供應(yīng)鏈部門學(xué)習(xí)，來找到方向。供應(yīng)鏈的演進為HR提供了很多可借鑒的經(jīng)驗。供應(yīng)鏈管理第一次演進是打破包括制造、采購、銷售和其他職能的部門墻;第二次演進是整合外部供應(yīng)商成為端到端的流程，達到無縫的客戶交付。而供應(yīng)鏈的下一次演進會將客戶的偏好吸收進供應(yīng)鏈模型中，以滿足不同客戶群體的需求。一直以來，供應(yīng)鏈工作的重點始終聚焦于通過立足需求、客戶驅(qū)動的端到端流程，來衡量和驅(qū)動關(guān)鍵成果。

　　類似的演進也會發(fā)生在人力資源管理中。HR變革領(lǐng)跑者正在重新定向他們的關(guān)注點，從職能舉措(例如福利、薪酬、人員配置和培訓(xùn))轉(zhuǎn)移到關(guān)注業(yè)務(wù)所需的集成解決方案(例如改進人才供應(yīng)、提高人員績效或確保業(yè)務(wù)有執(zhí)行戰(zhàn)略所需的能力)。

　　為此，跨職能團隊需要在關(guān)鍵舉措上進行合作;但是，在很多情況下，HR需要走得更遠。這意味著他們要打破傳統(tǒng)的HR職能部門墻，創(chuàng)建團隊，不僅研究當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)，還對交付業(yè)務(wù)解決方案負有責(zé)任。更重要的是，他們需要與業(yè)務(wù)主管緊密合作，開發(fā)解決方案，解決具體業(yè)務(wù)需求，從而交付更高的價值。

　　IBM意識到就像供應(yīng)鏈部門管理產(chǎn)品和服務(wù)一樣，人力資源部門需要一套嚴(yán)謹?shù)姆椒ü芾砣瞬�。HR的使命在于創(chuàng)建集成的人才供應(yīng)鏈，包含資源管理、學(xué)習(xí)、人才發(fā)展和流動性規(guī)劃。

　　思科讓一位有供應(yīng)鏈背景的主管擔(dān)任人才獲取部門的負責(zé)人，從而改善人才需求預(yù)測，更好滿足獲取人才的目標(biāo)。

　　能夠驅(qū)動價值的產(chǎn)出和流程。越來越多的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不僅期望，還要求人力資源關(guān)注能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)結(jié)果的價值創(chuàng)造流程。我們已經(jīng)識別了一系列能夠為組織創(chuàng)建高價值的關(guān)鍵HR產(chǎn)出和流程。

　　企業(yè)通常都會希望實現(xiàn)這樣的產(chǎn)出。然而，在不同公司，其重要性卻可能因為業(yè)務(wù)成熟度、目標(biāo)的不同而顯著不同。在一個高增長的行業(yè)，人才供應(yīng)可能處于較高的優(yōu)先級。而成熟的業(yè)務(wù)往往希望維持市場份額，減少運營成本，因此改進員工績效可能被認為是最重要的。無論如何，HR必須要從職能導(dǎo)向或活動導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向結(jié)果導(dǎo)向。換句話說，HR做的每一件事情都必須與它想要驅(qū)動的結(jié)果直接聯(lián)系。

　　我們在研究供應(yīng)鏈實踐應(yīng)用到人力資源管理時，有四個關(guān)鍵的經(jīng)驗教訓(xùn)：

　　1)打破職能壁壘非常重要

　　2)流程負責(zé)人要對成果負責(zé)

　　3)產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計需要考慮客戶的偏好

　　4)衡量HR交付的結(jié)果。

　　通過將注意力集中在關(guān)鍵產(chǎn)出和基本流程上，HR能夠調(diào)整相關(guān)內(nèi)容，并最終驅(qū)動實在的、可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果。如果HR不這樣做，他們將失去體現(xiàn)價值創(chuàng)造的“商標(biāo)”，而這些“商標(biāo)”都是業(yè)務(wù)非常關(guān)注的價值創(chuàng)造驅(qū)動器。

　　新一代人力資源管理的運作模式——向精益管理邁進

　　盡管HR在人員管理上可能無法實現(xiàn)供應(yīng)鏈部門的那種精益管理水平，但是基本的經(jīng)驗教訓(xùn)對新一代人力資源管理卻有很強的借鑒意義。

　　新一代人力資源管理運作模式在HR戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、技術(shù)指標(biāo)和HR能力方面展現(xiàn)出了顯著的不同。運作模式實施需要堅實的基礎(chǔ)，并在資源、技術(shù)和流程方面進行變革。因此，雖然轉(zhuǎn)變到新一代人力資源管理模式需要經(jīng)歷幾年時間，但是部分企業(yè)已經(jīng)走了非常實用的前幾步，為成功轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

　　定義產(chǎn)出

　　明確定義HR需要驅(qū)動的產(chǎn)出，闡明這些產(chǎn)出將如何幫助業(yè)務(wù)達成其目標(biāo)。評估現(xiàn)有的HR舉措，調(diào)整HR投資和資源，確保交付這些產(chǎn)出流程的有效執(zhí)行。

　　一家全球性金融服務(wù)供應(yīng)商的HR負責(zé)人為HR部門定義了如下關(guān)鍵產(chǎn)出，并對實現(xiàn)這些產(chǎn)出的舉措進行了優(yōu)先級排序：

　　持續(xù)供應(yīng)高績效的、具備公司所需能力的合格人才。

　　提升員工群體的敬業(yè)度，建立個人與組織的牢固關(guān)系。

　　建立有優(yōu)勢的人才管理方案及基礎(chǔ)設(shè)施，及有競爭力的HR成本。

　　通過人，實現(xiàn)公司變革活動(并購、新創(chuàng)、剝離)的投資回報率。

　　進行差距分析

　　對HR交付新一代人力資源管理流程的能力進行評估，識別當(dāng)前的優(yōu)勢和劣勢，并制定行動計劃，解決近期和遠期的問題。在HR能夠轉(zhuǎn)型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術(shù)平臺等基本條件必須到位。

　　重新設(shè)計流程

　　聚焦于一個或多個能夠最直接驅(qū)動業(yè)務(wù)價值的關(guān)鍵HR流程，例如改善人才供應(yīng)或能力發(fā)展。舉例來說，在新一代人力資源管理模式中，人才供應(yīng)流程起始于人力規(guī)劃，包括人員獲取、評估、甄選和入職，終于首年績效評估。人力規(guī)劃有助于人力資源部門識別并預(yù)測人才需求，以更好地獲取關(guān)鍵人才。人才供應(yīng)的負責(zé)人還需要與HR部門的其他人員以及業(yè)務(wù)部門緊密合作，定義雇主品牌、識別關(guān)鍵角色、監(jiān)控人力資源趨勢并建立戰(zhàn)略性人才獲取的渠道關(guān)系。他們還需要監(jiān)控雇傭資源的質(zhì)量，確保通過人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。

　　流程重新設(shè)計的關(guān)鍵在于打破職能壁壘，實現(xiàn)端到端，同時賦予流程負責(zé)人達成結(jié)果的權(quán)力和責(zé)任。

　　探索架構(gòu)變化

　　一旦定義了關(guān)鍵產(chǎn)出之后，要采取行動來調(diào)整HR部門。這可能很簡單，只是拓寬現(xiàn)有職能負責(zé)人的職責(zé)范圍;也可能很復(fù)雜，需要對組織架構(gòu)進行變革，選拔大量流程負責(zé)人。

　　在新一代人力資源運行模式中，流程負責(zé)人需要在一些領(lǐng)域驅(qū)動關(guān)鍵產(chǎn)出，例如，人才供應(yīng)、能力發(fā)展、人員績效、雇傭關(guān)系和業(yè)務(wù)重組。新一代人力資源管理還包括HR運營負責(zé)人，負責(zé)管理事務(wù)性工作交付或外包服務(wù)，并且能夠管理各項指標(biāo)和相關(guān)數(shù)據(jù)分析。

　　提升HR能力

　　簡單的為現(xiàn)有的HR資源分配新的角色，并期望他們能夠交付新的服務(wù)，往往是轉(zhuǎn)型失敗的一個原因。很多HR負責(zé)人都在評估現(xiàn)有的HR人才，來確認并解決能力差距問題。在很多HR組織中，新一代人力資源管理所需要的能力往往不能滿足需求。

　　轉(zhuǎn)型到新一代人力資源管理模型的一個關(guān)鍵點在于需要選拔或外聘具有合適能力的員工，然后讓他們擔(dān)任關(guān)鍵角色。關(guān)鍵的角色通常需要高水準(zhǔn)的資源，包括流程負責(zé)人和業(yè)務(wù)伙伴。

　　流程負責(zé)人需要創(chuàng)建無縫的、端到端的流程，確保所有的部分都能結(jié)合在一起，同時還要保證HR實現(xiàn)正確的產(chǎn)出(而不僅僅是執(zhí)行活動)。流程負責(zé)人需要將員工從事的單點活動與整體業(yè)務(wù)產(chǎn)出相聯(lián)系，確保一致性。他們不僅僅要在流程中控制資源，還要監(jiān)控進展情況，找到問題點，并提供流程改進建議。

　　在新一代人力資源管理模型中，HR業(yè)務(wù)伙伴將扮演組織發(fā)展方面的專業(yè)人士，他們能夠協(xié)助業(yè)務(wù)負責(zé)人進行規(guī)劃和執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略性的人力規(guī)劃，識別關(guān)鍵角色，發(fā)展重要能力，開展繼任計劃，協(xié)助高管處理績效管理，提供輔導(dǎo)和變革管理，并確保業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所采取的行動不會與當(dāng)前的文化產(chǎn)生沖突。

　　識別新的指標(biāo)

　　HR應(yīng)該聚焦于與核心流程和產(chǎn)出相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。真實的情況是，HR經(jīng)常會因為缺乏對價值主張的清晰的陳述(例如，他們在驅(qū)動什么樣的產(chǎn)出，什么流程支持這些產(chǎn)出)，而導(dǎo)致沒有合適的衡量指標(biāo)。指標(biāo)能夠幫助流程負責(zé)人了解流程執(zhí)行的情況如何，識別流程鏈條中的問題，并診斷問題的來源。

　　例如，在人才供應(yīng)中，關(guān)鍵指標(biāo)包括合格的申請人比率、Offer接受率、多樣化人才的百分比、新員工績效合格率等。這些衡量指標(biāo)能夠使流程負責(zé)人更好地理解什么樣的渠道有更多的候選人，什么樣的渠道有更高的Offer接受率，以及新員工的績效如何。簡單來說，這些指標(biāo)能夠幫助改進人才供應(yīng)流程。

　　很明顯，新一代人力資源管理動搖了一些基礎(chǔ)。它對原有的HR部門提出了挑戰(zhàn)，以一種完全不同的方式來思考問題。它要求HR要提供清晰的價值主張，重新調(diào)整方案和流程，重新思考指標(biāo)，關(guān)注業(yè)務(wù)來獲得更多的價值。

　　同時，新一代人力資源管理也為HR部門提供了一次巨大的機會，使他們能夠在自己奮斗多年的領(lǐng)域跳出困局，實現(xiàn)真正的突破。它打破了人力資源割裂、孤立的形象，培養(yǎng)系統(tǒng)性思維方式，考慮整體的產(chǎn)出。最重要的是，新一代人力資源管理能夠幫助那些在思考這個問題的HR理解他們的貢獻如何與業(yè)務(wù)需求相匹配。

　　少數(shù)公司已經(jīng)沿著這條路走下去，變成領(lǐng)跑者，他們有一個共同的特點——業(yè)務(wù)和HR負責(zé)人都致力于實施組織和人才戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢。隨著人力資源挑戰(zhàn)越來越復(fù)雜，這些領(lǐng)跑者不斷幫助業(yè)務(wù)更好地爭奪并保留稀缺人才。最后，你必須要問一下自己，你希望所在的公司加入領(lǐng)跑隊列，還是落在后面。

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