人力資源學(xué)第八章
一 概述
• 1 績效評估是指評估主體對照工作目標或績效標準，采取科學(xué)的評估辦法，對員工個體或組織的績效進行評定的過程。
• 目的是揭示員工或組織工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工、組織和社會都受益。
1.1 績效
• 1.1績效是指個體或組織完成任務(wù)的效率和效能。
• 效率強調(diào)結(jié)果，效能強調(diào)過程的有效性。
1.2 績效的性質(zhì)1
• 多因性是指績效的優(yōu)劣取決于主、客觀多種因素影響。
• P=f(SOME)
式中P為績效 ;S為技能 是指員工工作技巧與能力的水平;O是機會 ，它是偶然性的，能把一個人的素質(zhì)中的能量充分釋放并能放大很多倍;M是激勵 是指員工工作的積極性;E是企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境 。
績效的性質(zhì)2
• 多維性是指要從多個方面去分析考評。
• 員工的工作表現(xiàn) 從三個方面衡量：
工作成果，它可能是多維的，也可能是單維的，如效率和效果、質(zhì)量與數(shù)量等; 工作的行為;
工作態(tài)度。
績效的性質(zhì)3
• 動態(tài)性是指員工的工作績效是會變化的。
• 因此績效考評應(yīng)該是全面發(fā)展多維權(quán)變的。
• 績效評估與崗位評價的區(qū)別.
2 績效評估的重要性
• 有助于提高組織的生產(chǎn)率和競爭力。有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。可以幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。 • 有助于更好地進行員工管理。用于評價員工(績效衡量、補償、激勵)和幫助員工發(fā)展(自我認識、自我管理、溝通、挖潛提高)，提供員工績效改善的建議。
• 人事決策的重要參考指標。是溝通的過程、開發(fā)的指南、人事決策的基礎(chǔ);可起到形成性、診斷性、終結(jié)性的作用。
案例：摩托羅拉評估的目的
• 使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結(jié)合;
• 明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為;
• 提高對話質(zhì)量;
• 增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任;
• 在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。
3 績效評估的原則
• 民主公開 ：程序、標準、結(jié)果為人所知。
• 客觀公正 ：對工作而不針對工作者。
• 全員參與： 標準是協(xié)商而制定。
• 及時反饋： 有時間限制，評估及時。
4 評估的一般程序
4.1 績效評估的主要步驟
• 界定工作本身的要求 ：確保在工作職責和工作標準方面達成共識。
• 評價工作績效 就是將實際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標準進行比較。 • 工作績效評價反饋 ，管理人員同下屬人員就他們的績效進行討論;共同制定必要的人力開發(fā)計劃。
4.2 績效評估的程序
• 橫向程序 是指按評估工作先后順序形成的過程進行。制定標準、實施、分析結(jié)果、反饋修訂。
• 縱向程序 是指按組織層級逐級進行的程序。
基層—— 中層—— 高層。
二 績效評估的標準與主要方法
1 績效評估的標準
• 絕對標準是以固定的員工工作的行為標準衡量員工，不在員工相互之間作比較。 • 相對標準是以員工之間的績效表現(xiàn)相互比較。
• 客觀標準是對員工的行為特質(zhì)或績效表現(xiàn)在評定量表上的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
• 主觀標準是由評估者對員工的績效表現(xiàn)給出評價。
1.1 選取考核指標的原則
• 多維權(quán)變 ：標準應(yīng)該是多維的，且隨內(nèi)外環(huán)境變化而變化。
• 相關(guān)有效 ：標準應(yīng)該與工作目標一致，且通過努力可以達到 。
• 明確具體 ：標準必須是具體描述的，且有可衡量性、時間性， 最好是數(shù)據(jù)。 • 一致可靠 ：能夠全面反映出部門和個人的績效水平;績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響。
1.2 考核指標的提取
• 指標控制在5¡ª10個之間。
• 指標可分為業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度和行為指標。
• 考核指標的來源有戰(zhàn)略、流程、職位、問題解決。
1.2.1 基于戰(zhàn)略提取考核指標的方法
• 關(guān)鍵業(yè)績指標法 ：確定企業(yè)的戰(zhàn)略，分析戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，找出需要關(guān)注的工作，分配任務(wù)到部門和職位。
• 目標分解樹法 ：從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，將目標層層分解到部門和職位。更常用于量化指標的提取。
1.2.2 基于流程提取考核指標的方法
• 主要關(guān)注兩類指標：
部門和職位在流程中的職責 ：從工作分析中提取。
流程各環(huán)節(jié)的聯(lián)結(jié)點的指標 ：任務(wù)傳遞指標，任務(wù)協(xié)調(diào)指標。
1.2.3 基于職位提取考核指標的方法
• 從工作描述中提取崗位職責指標 。
• 從工作規(guī)范中提取能力指標 。
1.2.4基于解決問題提取考核指標的方法
• 確認存在的績效問題，提出改進的方向，把需要的改進納入考核指標。
1.3 設(shè)定指標的權(quán)重
• 指標的權(quán)重反映其重要程度。
• 考核目的決定了考核的重點。如用于獎金分配，業(yè)績指標權(quán)重大;用于晉升、調(diào)級則偏重于能力指標、態(tài)度行為指標。
• 考核對象決定了考核的重點。類別不同，考核重點不同;級別不同，考核重點不同。 • 單個指標的權(quán)重不宜超過30%，也不宜低于5%。
• 權(quán)重一般取5的整數(shù)倍。
1.4 確定指標值
• 定量指標值的確定：
• 通過戰(zhàn)略目標的層層分解確定各部門、崗位的指標值。
• 與組織在該指標上的歷史數(shù)據(jù)進行比較，根據(jù)現(xiàn)在情況調(diào)整(縱向比較)。
• 同競爭對手和行業(yè)平均水平比較后確定(橫向比較)
• 定性指標值的確定：
• 縱向比較：通過與被考核者在該指標上的歷史表現(xiàn)進行比較，確定其未來的表現(xiàn)目標。 • 橫向比較：通過與被考核者同事在該指標上的表現(xiàn)進行比較，確定其未來的表現(xiàn)目標。
2 績效評估的主要方法
• 常規(guī)方法(分級法)。它最終產(chǎn)生的結(jié)果是按員工工作績效由高到低排序。是相對標準。 • 行為評價法屬于行為基礎(chǔ)型。特征是多維的，分等級，易操作。適合于績效難量化考評、以腦力勞動為主的管理干部和工程技術(shù)人員的績效考評。
• 工作成果評價法屬于效果基礎(chǔ)型，評估的重點是產(chǎn)出和貢獻而不是行為與活動。具有短期性和表面性，適合于一線員工。
2.1 常規(guī)方法(分級法)
• 直接排序法 (簡單分級法)。交替分級法。
• 兩兩比較法 (對偶比較法)。
• 等級分配法 (強制分配法)。設(shè)立績效等級;按照兩頭小、中間大的規(guī)律，在各等級設(shè)定固定的比例;按個人績效評定績效等級。它著重于每個人的績效等級，且按比例分配。
2.2 行為評價法
• 量表評等法： 它把員工的行為方式作維度分解;沿各維度劃分等級，設(shè)置量表(尺度);對照量表，選擇;各項得分之和即是其績效分。如：工作績效維度可分為工作質(zhì)量、成品率、
精度外觀;每個維度分為5等。運用最普遍。
• 關(guān)鍵事件法。 隨時記載關(guān)鍵事件(正反均記、突出、與績效相關(guān)、 具體行為)積累素材;歸納整理，得出結(jié)論。
• 行為評等法: 行為錨定法是量表評等法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。以事實為依據(jù)來評估員工，用典型的行為描述性說明詞與量表的評分標準相對應(yīng)。
• 混合標準評等法 是關(guān)鍵事件法與行為評等法的結(jié)合，使用混合標準量表，對行為描述不精確量化而分為三檔，講究系統(tǒng)性、整體性，注重行為模式。
• 行為觀察評等法 是行為評等法的發(fā)展，著眼于觀察特定行為的頻度而非程度。
2.3 工作成果評價法
• 績效目標評估法。 把績效目標細分為若干分目標，分別按達到目標的程度評估，最后得出等級。優(yōu)點：目標明確，激勵員工努力，評估誤差小。
• 指數(shù)評估法。 以定性評估為參考、定量評估為主角通過更客觀的標準(生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率)來評估。
3 績效評估方法的選擇
• 每一種績效考核方法都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時又都有自己的局限性與適用條件范圍。
• 績效考核方法的選擇是一個權(quán)變且靈活的過程，要考慮企業(yè)規(guī)模、績效考核的.運作成本、文化背景。適合的就是最好的。
• 根據(jù)考核目的、成本進行選擇。
• 量化評價的考核方法的成本要高于定性評價方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本，企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，甚至?xí)^量化的成本，因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。
• 中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，采用定性評價的方式。
• 大企業(yè)組織龐大需要激活人員，保持組織活力，可選擇強制等級分布，采用的5%淘汰或末位淘汰制。
• 具有創(chuàng)新動力的中小企業(yè)，可以選擇標準評價。
• 中國文化背景的大企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，績效考核流于形式，使企業(yè)失去活力。量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。
• 中小企業(yè)的人際關(guān)系較簡單，在考核方法的選擇上靈活性就會大很多。
• 一般而言，員工以直線主管評價為主，主管以述職評價為主，借鑒360度反饋方法，增強全體員工對績效考核的參與。
三 績效評估的操作
• 1 收集信息 ：績效計劃進展的數(shù)據(jù)、工作中的關(guān)鍵事件。
• 信息的來源 ：客戶、主管、本人、同事。
• 2 設(shè)定評估的時間間隔：日、月、季度、年度和基于工作周期的考核。 • 3 360度績效評估 是被考核人的上級、同級、下級、本人和服務(wù)的客戶等對他進行評價。
4 克服考核偏見
• 信息失真。
• 評估誤差(暈輪、近因、感情、暗示效應(yīng)，個人偏見)。
5 制定績效改進計劃
• 評估的目的是使員工改變行為。因此要反饋結(jié)果。
• 有效的反饋的特征是：可操作性(使之知道該怎么做，目標是什么，加強合作、轉(zhuǎn)變態(tài)度、努力工作的目標過于模糊，缺乏明確方向)、具體性(表揚一般、批評具體)、均衡性、導(dǎo)向性(計劃是未來的出發(fā)點)。
• 績效改進計劃要做到：內(nèi)容有針對性(找準最短的板)、改進行動有可操作性(不表決心，• 說廢話、空話)、執(zhí)行有時間性、主管和本人的認同性(都接受、努力)。 應(yīng)該符合意愿、知識和技術(shù)、氣氛、獎勵。
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