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人、學(xué)習(xí)與企業(yè)文化
世界第一CEO杰克書爾奇說過：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力;而要使列車速度增加一倍，你就必須更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但是如果沒有文化上的改變，就無法維持高速的發(fā)展。”支撐企業(yè)高速發(fā)展的“鐵軌”或者說企業(yè)精神的脊梁，就是企業(yè)文化。
萬科現(xiàn)在正處在一個高速增長的轉(zhuǎn)折點上。2003年上半年，萬科住宅銷售面積達到42.9萬平方米，較去年同期增長18.8%，在廣州、大連、中山、深圳和南京相繼成功拿地，正展現(xiàn)了萬料加快擴張步伐、實現(xiàn)區(qū)域化發(fā)展的信心和實力。
擴張帶來機遇的同時也伴隨著風(fēng)險，此時的萬科不得不考慮，“如何駕馭高速增長的公司?是什么動力維系這種高速增長?”
萬科要找這個解。
企業(yè)文化：企業(yè)成長中的精神烙印
在韋爾奇的管理思想中，推動公司不斷高速發(fā)展的最重要因素，歸根到底就是企業(yè)文化。不斷學(xué)習(xí)、大膽抓住每個機會、應(yīng)對每個挑戰(zhàn)、不懈迫求業(yè)績和完美的價值觀，就是GE文化的精髓。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實踐中所凝結(jié)起來的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、組織氛困和為廣大員工所認同的道德規(guī)擬和行為準則。在某種意義上，企業(yè)文化是企業(yè)成長過程中的一種精神烙印。
21世紀企業(yè)競爭致勝的利器將是企業(yè)文化。企業(yè)要在產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化的市場競爭中保持持續(xù)增長的優(yōu)勢，實行異化戰(zhàn)略是不二法門。而差異化戰(zhàn)略的根本在于營造一種有利于企業(yè)持續(xù)健康成長的企業(yè)文化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度體系、生產(chǎn)技術(shù)等“硬件”是可以被模仿和超越的，但是根植于企業(yè)內(nèi)部、隨著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而凝結(jié)成的企業(yè)文化卻是不可模仿的，獨一無二的。企業(yè)文化將成為企業(yè)核心竟爭力中關(guān)鍵的一環(huán)。
企業(yè)文化對企業(yè)的經(jīng)營和持續(xù)發(fā)犀有什么影響力?美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰科特教授與其研究小組，就企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的影響力進行了長達11年的研究證明：凡是重視人、企業(yè)理念、價值觀等因素的公司，其經(jīng)營業(yè)煙遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。(見附表)
以人為本：萬科基業(yè)常青的基石
“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。”
這已經(jīng)成為萬科企化的鮮明標識。堅持以人為本，為優(yōu)的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激悄的環(huán)境，是萬科企業(yè)文化的基石，也是萬科吸引人才的魅力所在。
來深圳創(chuàng)業(yè)之前，王石深感原有經(jīng)濟體制下企業(yè)文化對個性的壓抑。1983年到深圳創(chuàng)辦企業(yè)時，王石就有一種強烈的愿望，“在我自己創(chuàng)辦的企業(yè)里，一定要充分尊重員工的個人選擇和愿望，不要重復(fù)走以前的老路。”
萬科摒棄了傳統(tǒng)管理體系中下級必須無條件服從上級、職員必須無條件服從公司需要的慣例，從尊重員工的個性、尊重員工的個人意愿的角度出發(fā)，尊重員工的選擇權(quán)利。對于離職的職員，如果是一種主動選擇，公司應(yīng)該予以理解和尊重; 對于離開后想回歸的人才，萬科也會張開歡迎的懷抱。不少萬科職員曾“幾進幾出”萬科，同樣得到了公司充分的認可和擔(dān)應(yīng)的發(fā)展空間。
為了拓寬職員的職業(yè)生涯發(fā)展方向，使職員獲得更大的選擇空間，萬科一直不遺余力地創(chuàng)造條件和機會。2003年版《職員手冊》，最重要的一項改動便是將原來的“公司鼓勵長期服務(wù)，以為職員提供理想之終生職業(yè)內(nèi)已任”修訂為“公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間”。這一提法體現(xiàn)了公司和個人自主和雙向選擇的意愿。人力資源總監(jiān)解凍對此的解釋是：我們?nèi)匀惶岢珕T工能為公司長期服務(wù)，但必然以與公司共同成長為前提。
萬科成立初期，職員住房主要靠公司解決，當時萬科買的第一批20套房子就是分別在3個住宅小區(qū)購置的，避免了“上班是同事，下班是鄰居，的現(xiàn)象，目的就是為創(chuàng)造一個職員的個人生活空間，保持工作和生活的平衡。
在用人機制上，萬科一直堅持以個人能力為衡量標準，形成了公平的競爭機制。在公司發(fā)展初期，萬科管理人員的提拔以內(nèi)部培養(yǎng)為主。自2000年以來，萬科在引進外部優(yōu)秀人才方面加大了動作，以“海盜計劃”為起點，一批批專業(yè)技術(shù)人員和管理人才的到來，使得萬科團隊的人員組合更為多元和合理，這也體現(xiàn)了萬科以開放的心態(tài)廣納良才、豐富自身企業(yè)文化內(nèi)涵的努力。
和諧的工作氛圍、簡單而真誠的人際關(guān)系，正是萬科長期堅持“陽光照亮的體制”所追求的結(jié)果。公司內(nèi)部設(shè)立了12條溝通渠道，鼓勵職員們坦誠地交流，友善地溝通。
在公可內(nèi)部論壇上，職員可就公司經(jīng)營管理的方方面面各抒己見、暢所欲言。內(nèi)部投訴機制的建立，使職員可以參與管理，充當監(jiān)督人，提升了管理效率和透明度。在萬科總部食堂，你常�？煽吹筋I(lǐng)導(dǎo)和職員對面而坐，談笑風(fēng)生，總部和一線員工熱情友好地交流，這其中不乏王石、郁亮們的身影。 干作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在萬科“健康豐盛齊生”是這個理念的形象化表述。在工作之外，萬科鼓勵所有的員工追求全身心的健康，迫求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容的極大豐富。萬科職委會和各種文體活動協(xié)會搞得紅紅火火，讓職員們身心得到放松的同時，也增進了感情的溝通和交流，以飽滿的熱情更好地投入工作。
面對萬科進入高速增長期的良好發(fā)展前景、令熱人心動的業(yè)績數(shù)字時，王石這樣說，“千萬不要忘記：企業(yè)的核心競爭力是人，是員工，是股東，是消費者，不能忽略這一點，什么時候都要尊重他們，他們才是萬科基業(yè)常青的基石。”
學(xué)習(xí)型組織：營造不斷學(xué)習(xí)的文化
隨著新知識經(jīng)濟時代的到來，“比你的競爭者學(xué)得快的能力也許是惟一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢”，這正在成為企業(yè)的共識。正如韋爾奇所說，“最終的競爭優(yōu)勢在于一個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。
企業(yè)不可沉湎于過去或現(xiàn)有的成功，必須不斷地忘掉過去，超越自我、展望未來，從而建立起新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化。只有堅持創(chuàng)新、追求卓越才是企業(yè)新文化革命的力量源泉。
學(xué)習(xí)型組織被視為業(yè)績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力的團體。GE最重大的變革就是成為了學(xué)習(xí)型組織，使不斷學(xué)習(xí)的文化深入人心。
位于克勞頓維爾的GE管理發(fā)展中心被《財富》雜志譽為“美國企業(yè)界的哈佛大學(xué)”。這個中心機構(gòu)不僅是GE培訓(xùn)的基地，還逐漸成為繼承和發(fā)展GE優(yōu)秀企業(yè)文化傳統(tǒng)的“精神堡壘”。GE每年花巨資從全球各地公司派送5000多名員工到克勞頓維爾參加培訓(xùn)，其中包括獲得晉升的新經(jīng)理和剛畢業(yè)的大學(xué)生。學(xué)員們在這里不僅可以學(xué)到各種管理技巧，更重要的是，在這里可以交流思想、集思廣益，對公司的不同層面有更深刻、透徹的理解和認識。
參加過培訓(xùn)的GE航天業(yè)務(wù)部門經(jīng)理艾爾斯說，“通過學(xué)習(xí)使你對公司發(fā)生的一切感到極大的鼓舞和振奮，學(xué)會了用競爭意識思考問題，現(xiàn)在看問題不是向內(nèi)看，而是向外看(市場)。”這正是韋爾奇想要達到的效果�？藙陬D精神，就是一種孜孜以求的好學(xué)精神，它已經(jīng)被人們看成是GE前進的發(fā)動機。
經(jīng)過修改的新版萬科《職員手冊》突出了“學(xué)習(xí)”和“創(chuàng)新”兩方面內(nèi)容。 “為了保持領(lǐng)跑者地位，萬科自身需要致力于成為學(xué)習(xí)型組織，這就要求萬科人要不斷去學(xué)習(xí)、進取、突破”，人力資源總監(jiān)解凍說。萬科提倡學(xué)習(xí)是一種生活方式。
選擇萬科，也就是選擇了一種不斷學(xué)習(xí)、進取、積極向上、提升自我的生活方式。 培訓(xùn)是建立學(xué)習(xí)型組織的主要方式。企業(yè)培訓(xùn)的重要任務(wù)就是傳播企業(yè)文化、總結(jié)經(jīng)驗、引進新知、開啟心智，為員工營造一種學(xué)習(xí)、進取、積極向上的氛圍。
2002年初落成的萬科建筑研究中心是萬科集團的培訓(xùn)基地，不僅擔(dān)負著培訓(xùn)的取能，還肩負著萬科企業(yè)文化傳播的重任。對人才的培訓(xùn)和企業(yè)文化灌輸實質(zhì)上是一種“萬科化”的過程。從2000年萬科就開始有意識地實行潛力人員培養(yǎng)計劃、薪火計劃、優(yōu)才培養(yǎng)計劃。僅2003年1月，萬科總部和各地公司就舉辦了22次內(nèi)部培訓(xùn)、30次外部培訓(xùn)。培訓(xùn)課程涵蓋了職業(yè)技能、職業(yè)心態(tài)、企業(yè)文化、管理技巧、客戶服務(wù)、營銷策劃、建筑設(shè)計等諸多方面的內(nèi)容，同時還與惠普商學(xué)院等機構(gòu)建立了長期培計劃。
永遠的反思與進取
2002年和2003年新舊交替時節(jié)，“王石online”上出現(xiàn)了一組名為《讀姜博士文章有感》的系列文章，先后探討了和誰給萬科把把脈”、“沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將會怎樣”、“中國企業(yè)界需要實證的批判精神”等問題。這一系列文章源于姜汝祥博士在《經(jīng)濟觀察報》上發(fā)表的長篇連載，將中國一流企業(yè)和世界級優(yōu)秀企業(yè)在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、理念、文化諸方面進行了比較。“王石online”上的系列文章就是王石讀完姜博士的文章之后有感而發(fā)之作。
這組文章對比總結(jié)了萬科19年經(jīng)營發(fā)展歷程的經(jīng)驗和教訓(xùn)，更重要的是，文章折射山王石對萬科發(fā)展之路的剖析和反思。“如何駕馭高速增長的公司?是什么動力維系這種高速增長?”這個疑問將影響并時刻伴隨著萬科將要走的道路。求 解的過程也是萬科不斷成長、發(fā)展、完善的過程。目前為止，我們可以看到的解答是：企業(yè)文化再造，持續(xù)不斷學(xué)習(xí)。
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