企業文化整合的方法藝術

關于企業文化整合的方法藝術

　　企業整合是產業優化和資源重新配置的一種現象或一個過程。以下是小編為大家整理的關于企業文化整合的方法藝術相關內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。

　　企業文化整合的方法藝術1

　　企業整合有兩個含義：一是行業性的大吃小、強吃弱的企業兼并或強強聯合的企業合并，這種稱之為產業整合；另一種是基于價值鏈競爭要求，吸納原屬于其它行業或企業的資源和能力，稱之為資源整合。

　　近年來已有一大批企業進入了整合過程，更多的企業也已有了整合的考慮。企業整合是我國發展到當前階段的必然，而企業文化整合則成為企業整合成敗的關鍵。

　　如何整合企業文化

　　企業文化整合不是將原兩個企業的文化簡單疊加和拼湊，而是將其優秀部份的融合和升華，是在共性認識的基礎上建立起的具有連續性和一致性的新文化，是對兩種不同文化進行的整合重塑，是借機創新的過程。

　　整合的主要內容

　　一是經營宗旨的整合。企業整合后，它的生產能力、產品種類等都已發生變化，經營宗旨也應當隨之更新。它應顯示新企業發展的方向和軌跡，反映企業今后長期的經營追求，代表企業經營發展的未來，應具體地體現在企業的經營戰略中，使全體員工認同。

　　二是價值觀念的整合。價值觀念是企業整合的核心，又是文化整合中難度最大的問題。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統一在一個價值觀體系中，并給職工以心理上的約束和行為上的規范，比確定企業經營宗旨要復雜得多。

　　三是道德行為準則的整合。它實際上是企業整合中的一種意識立法和行為立法。在企業整合中，需要對原來各自的經營管理制度和規范，根據新企業的特點進行調整或重新制訂，形成新的職工行為準則。

　　四是組織機構的整合。組織機構的整合雖然不完全是文化整合的內容，但它卻是文化整合的保證。企業整合是否順利進行，在經營宗旨、價值觀念、道德行為準則確定之后，還有賴于組織機構的質量和效率。組織機構既是文化整合計劃的制訂者，也是它的執行者。

　　整合的原則

　　一是以企業整合后的定位為依據。整合后的企業由于自身的變化和發展的需要，有必要重新確定企業的定位，其中包括發展戰略和目標、產品方向、營銷策略等等。文化整合必須以此為依據來決定對參與整合的企業文化進行取舍。

　　二是以整合(主導)企業的優秀文化為主體。整合企業與被整合企業相比，整合企業是占核心優勢的主導企業，是市場競爭中的優勝者。它的企業文化中的優秀部分理所當然地應成為新的企業文化的主體和基礎。這里需要強調的是應盡量避免不加修改地完全照搬，而強勢企業往往容易忽略這一點。

　　三是以被整合企業的優秀文化為補充。被整合企業的歷史上也曾有過輝煌，曾經產生過在那個歷史時期與自己企業相適應的積極的企業文化，其中可能包含不少積極的、有益的成份。我們可以去挖掘和吸納它，使之成為新的企業文化的組成部分。這樣既可以豐富整合后企業文化的內涵，又可增強被整合企業員工的認同感和歸屬感。

　　四是借機創新。整合既是企業發展的機遇，也是企業文化發展的機遇。在企業整合的過程中，要注意對企業文化的研究與創新。在融合雙方優秀文化的同時，適時汲取國內外先進企業的管理思想和經驗。對于跨地區的企業整合，還要善于汲取其他地區的區域文化中的養份，豐富自己的企業文化，這樣做也易于被該地區的人群認同和接受。

　　整合的主要環節

　　首先是形成核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者，也是企業文化整合的推行者。特別是對于國有企業之間的整合，在整合同時要及時把黨組織健全起來，形成一個有機整體，并通過發揮黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，保證企業文化整合的實施。有了這支核心隊伍，在整合中遇到的問題才能夠順利解決。

　　其次是統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位；要統一管理制度，一般以整合企業的管理制度為參照標準，進行制訂或調整，形成被整體遵循的新的管理制度，包括情況報告制度、報表上報制度、業務聯系制度等基本工作制度；要統一工作布置、統一檢查考核。

　　第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合的要求。

　　第四是做好宣傳教育。加大宣傳思想工作力度，促使員工的觀念轉變是文化整合極其重要的一環。通過宣傳教育，使員工逐步形成共同的價值觀和職業道德，認識企業的.發展前景。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。

　　整合成功的關鍵

　　一是要形成“一體感”。參與整合的雙方，無論是整合方還是被整合方，都是整合后企業這個“大家庭”的支柱。整合后的企業是一個整體，在其中不應該有高低之分、內外之別，要在全體員工中形成“一體感”的氛圍。

　　二是要形成“相融感”。參與整合的雙方成員不管是領導者還是員工，要爭取做到彼此相互信任、理解、尊重、相親相融。用這種無形的紐帶把原雙方的領導者和員工緊緊聯結起來，形成一股強大的活力。特別是大企業、強勢企業的領導者和員工，應當具有大企業的大氣，有“海納百川，有容乃大”的風范，以大企業的高素質和雅量容人容事。

　　三是要形成“公平感”。人力資源是企業最寶貴的資源，要在企業內部形成公平的人際關系，充分地尊重人、關心人、愛護人，把價值的認同、目標的共識、心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業凝聚力、提高責任感的主要因素。在員工待遇問題上，雖不應強求拉平，但要爭取做到逐步縮小差距，在人員的交流上也應體現相應的“公平感”。

　　四是要形成“創新感”。要通過宣傳教育，使所有員工了解企業整合的必要性、重要性，懂得整合后不僅企業要應對變化，員工自己也要主動應變，明白只有通過共同的創新才能擺脫困境、謀求發展的道理。

　　文化整合應循序漸進

　　搞好文化評定

　　文化評定是通過對雙方文化的審視，達到相互了解與交流，吸收對方文化的精華，最終發展成更加優秀的企業文化，這是一種實用的方法。由于文化涉及企業硬件和軟件等多方面的問題，這種方法要求對企業文化作出定性和盡可能定量的分析，并以此確定雙方之間的文化差異、這種差異帶來的風險和整合成本、應對的計劃和監控辦法。

　　整合過程中應成立由高素質人員組成的小組負責文化評定工作。他們負責研究雙方的企業文化，分析存在的文化差異和潛在的沖突和風險，估量文化差異帶來的整合成本。整合的最終問題是花費的時間和實現的價值，文化差異最終也會歸結到時間和金錢上。文化差異越大，兩家企業整合所需的時間就越長，最終實現的價值也相應越小。如果分析準確、措施得當，就會達到縮小文化差異所花的時間和代價。

　　準確診斷文化差異產生的分歧和沖突

　　有差異就會出現分歧和沖突，不能正確、及時地處理，就不可能培養出一支和諧、團結的員工隊伍。怎樣才能處理好企業內部的分歧和沖突呢?

　　首先，管理者要確保自己的立場客觀。這是因為管理者的感情會經常無意識地牽扯進來。人們往往愛以自己的好惡為指導對分歧和沖突作出反應，而不是以理智的方法處理問題。管理者只有站在客觀的立場去看問題，才能清楚地判斷形勢，比較理智地選擇符合企業利益的行為方式。

　　其次，要摸清分歧和沖突產生的原因。要分析沖突雙方是否都獲得同樣的信息，分析雙方對同一信息的理解是否不同，分析雙方的角色因素。在摸清原因的基礎上，還要分析出分歧和沖突的實質、發展程度。只有搞清楚這些情況才能做到對癥下藥。

　　把破壞力轉化為創造力

　　把情緒所激發的破壞力轉化為創造力，避免演化成破壞性的行為，是解決分歧與沖突的最高境界。管理者在對待企業內的分歧與沖突時，要承認其存在的必然性；在聽取意見時要給予更多的理解而不是評價；要體會各有關方面的感情并予以理解，特別要注意對弱勢群體的合法利益予以充分保護；要建立起促進問題解決的程序和基本原則；要為爭議各方提供合適的交流渠道。

　　文化整合是一個漸進的過程

　　文化整合不會一蹴而就，是一個漸進的過程。

　　在尊重差異中求磨合。為在文化差異中尋求發展的共同點，必須先承認這種差異。要通過對雙方文化的調查分析，發現各自的長處與不足，在逐漸磨合中趨于一致。那種急于把自己的文化一下子嫁接到其它企業中的作法是不現實的，也是不可取的。

　　在磨合中解決沖突。不同文化在磨合過程中發生一些沖突是不可避免的。解決沖突的辦法，一是不要使沖突公開化和激烈化，在沖突開始時就采取磨合措施。二是在一段時期內，在目標一致的情況下，可以保持一定的文化獨立性。隨著生產的發展和效益的提高，當弱勢企業的員工領悟到優勢企業文化的強大生命力后，再迅速進行文化整合，就會取得較好的效果。

　　在解決沖突中求得融合。經過及時地磨合和沖突的相繼解決，就可以選擇適當的時機進行文化融合。新的企業文化不可能一開始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過程中，依據企業的變化和提高，不斷調整充實，使其更加符合企業發展的需要。

　　企業文化整合的方法藝術2

　　企業 文化管理是基于“以人為本”的理念，以人為管理的主體，通過對具有統一的理想信念、價值觀念、行為規范和心理特性的企業群體意識的培養，和企業制度文化、物態文化的構建，形成最佳經營管理機制的一門新興管理 理論 。一個企業能否有效實現企業文化管理，取決于該企業文化統一性對企業每個成員的 影響 程度。如果該企業文化對企業每個成員都具有強烈、深刻的正向影響和導向作用，使每個成員都能夠普遍擁有和廣泛接受企業的群體意識和制度文化，那么，這種企業文化就是一種強有力的文化，它必將對企業的 發展 產生強大的驅動力。相反，一個企業的文化意識混亂，多元性文化中難以找到實質性的一致，主亞文化相矛盾，個群意識相抵觸，價值規范不統一，形式與實質相脫離，文化主張與文化實踐相違背，則這個企業就會很難以發展。

　　一、理解企業文化整合

　　企業文化整合就是指有意識地對企業內不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。企業文化要實現從無序到有序，必須經過有意識地整合。雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實現的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應企業的發展，甚至不利于企業發展。也就是說，企業文化整合首先是對企業內部不同文化或文化因素的一體化整理和結合，形成統一的文化主張和文化體系。

　　而從另一角度來看，一個成熟的企業系統不僅應有完善的組織結構，而且應有較為深厚的組織文化。文化滲透于我們整個企業系統中，它對企業系統的影響是隱性的、潛在的，但又是至關重要的。文化無處不在，既以微觀的形式存在于較小的群體之中，又以宏觀的形式濃縮于 社會 文化和民族文化之中，沒有文化，我們便一事無成。我們對 現代 企業組織象征方面的 研究 是極為不夠的，情感是維系組織最強有力的紐帶，企業也是由文化維系的不可分割的組織，企業人的直覺、傳統和信念是重要的選擇基礎，這些都與文化息息相關。企業文化整合，就是突出文化對企業系統整合的重要作用，使文化向企業系統的管理機構內滲透，向生產和經營行為中滲透，并向 經濟 領域輻射其影響，形成一種具有強勢的精神力量，既維系著企業組織，又影響著企業人的行為活動（本書不論述該整合作用）。所以，企業文化整合又是通過企業文化來對企業所有活動的整合過程。

　　企業文化整合的過程，是企業群體的共同意識、共同價值觀調整、再造的過程。企業的文化與組織、技術、管理整合相比，是隱性的且根植于員工頭腦中，實現其整合較困難。對企業文化整合可理解為對各種企業人群的文化觀念系統在不同的層次、水平、層級的整理與結合，企業文化和企業生產經營方面的互相作用并形成一致的價值認同。摩爾根、泰勒以及其他人所主張的文化進化，是一種基于各種文化具體特點之上的漸進式分類法。而文化整合的概念，只是在研究不同復雜程度的文化時所使用的一種 方法 論，它不是關于進化的結論，而是對幾種文化類型的整合，文化是在不斷的整合中實現進化和變遷的。企業文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創新的過程。企業文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進行。戴爾和肯尼迪在他們著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為是終解決 問題 的辦法”。勞倫斯？米勒在《美國的企業精神》一書中提出：“為了發展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度”。

　　企業文化整合有兩種不同的情況：同一企業內部文化 內容 各要素的整合；同一時空中不同企業文化之間的整合。前一種的文化整合實際上是指當企業處于一般的平穩發展期時，占據主導地位的主流文化彌散、滲透到企業的各種亞文化中。當企業處于轉型、變革等劇烈變遷期時，由于原有的主流文化受到挑戰，各種外來文化、本企業傳統文化、現代文化交織在一起，相互碰撞和沖突。這時的文化整合是不同文化之間的相互適應、協調，并在此基礎上，通過選擇、綜合合適的文化成分，進行文化創新，形成新的主流文化。也就是說，企業文化整合分為企業內部文化內容（精神、制度、行為和物質的各層面及其之間）和要素（前面所 分析 的七大要素）之間的整合和企業（上下游企業、兼并與被兼并企業）之間文化的整合。企業文化整合過程，需要全體員工共同的參與，需要各分堅持寬容的精神，加強理解的意識，進行創造的活動。但在操作上，則要求企業文化建設者付出更多的勞動，承擔更多的責任。這是由文化的實際狀態決定的，同時也是企業發展對文化的'更高要求。

　　“有序——無序——有序”是人類社會和文化變遷的一種模式。控制論認為，生物和人類社會內部系統是一個有序狀態和無序狀態不斷更迭變化的過程，從而構成生命和人類社會的不斷進化。企業的發展也是這樣，有序的企業組織是統一、均衡、和諧、穩定的組織，而無序企業組織則相反。有序企業組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類。企業的發展趨勢總是由低層次的有序向高層次的有序過渡。在過渡時期，將會出現無序或半無序狀態，必須通過整合才有可能順利進入高層次的有序狀態。企業文化整合就是實現一個企業從無序到有序的文化梳理過程。一個企業經過大規模的改革或創新活動之后，也必須經過整合，才能提升到更高的水平。只有經過整合的文化，才會具有頑強的生命力，才能抵制不良外來文化的沖擊，才能長期保持自己的特色。通過整合，使企業和文化體系各部門關系和諧，達到健康發展的狀態。

　　二、企業文化整合原則

　　企業文化的整合應當根據企業發展的具體情況，從實際出發，制定文化整合的目標和措施，運用多種方法，對企業文化內容和文化因素進行系統化整理，建立以價值觀為核心的文化體系，引導員工端正文化心態、思想觀念、價值取向和行為方式，從而形成企業的向心力和凝聚力。并通過文化整合，解決企業文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設的盲目性和滯后問題，使企業文化獲得良性發展。因此，我們在進行企業文化整合時，必須遵循正確的原則。

　　堅持文化寬容的原則。在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業人間相互尊重，在人格上實現平等。人們常以“領導、上司”來形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處于不同態勢：管理者處于高勢，員工處于低勢。管理者應避免由于這種心理態勢而帶來的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對自由的民主的態度。與消極管理的思想相反，這種態度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應適時地給予指導，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強理解意識，即要求管理者與員工間達成認同，追求平等的對話。這首先強調管理者與員工間在觀念上要相互認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使相互關系達到和諧的境界。因此，還需要強調管理者與員工間的“合作”精神。理解的實現，還需要注重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實現內在體驗的真實交流。在這種寬容精神的引導下，進行文化整合，才能夠收到應有的整合效果。

　　堅持揚棄的原則。企業文化建設是一個漫長的過程，決不是一朝一夕的事情。每一個企業都有自己不同的創業和發展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。要認真調查研究企業變革與發展的 歷史 和現狀，認真分析比較企業傳統文化與現代企業文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現代先進文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應 時代 發展需要的企業文化。要對企業文化實態進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業文化的實質性內核，這些內核新的因子對企業發展起推動作用，還是起阻礙作用。或者哪些是起推動作用的文化因子，哪些是對企業發展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進行建設性地構筑。企業文化的整合要注意以民族傳統文化為基礎，民族文化是一個國家或民族在其歷史發展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。在企業文化整合時，要注意吸收以中華民族文化中的優異成分，保持民族文化精華在企業文化中運用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上并符合企業發展的企業文化。

　　堅持共性與個性相結合的原則。 哲學 原理告訴我們，共性寓于個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業文化建設中，由于制度、文化傳統等原因，我國企業普遍缺乏企業文化的個性建設，企業文化雷同的現象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現象比比皆是，而西方國家的企業則比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明了我國企業文化發展的不成熟性。企業文化整合中要正確處理共性和個性的關系，既要充分發揮傳統，體現企業的行業性質和經營形態，又要注重企業個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。企業文化就是突出了企業的個性，即產品的文化個性、員工精神面貌個性、環境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現代社會里，企業的生產設備、機器廠房可能沒有什么差別，現代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經營風格、價值取向、企業精神、管理理念等，不同的企業有不同的個性。同時，企業文化整合過程中對員工的要求也要體現共性和個性的關系，在 工業 經濟與信息經濟同時并存的時代，企業文化既強調員工對企業文化主張和價值觀的共識，統一企業經營理念和企業目標，鼓勵各盡其職，共創事業，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統整合了企業文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業的特色，充分發揮自身優勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。

　　堅持借鑒與創新相結合的原則。世界是開放的，文明是可以共享的。 企業 是開放的，管理思想和管理 科學 是可以共享的。企業文化整合不僅要體現企業自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業管理文化中的科學 內容 ， 學習 發達國家的先進經營管理經驗；借鑒其他企業，尤其是國內外知名企業的文化精華，甚至是競爭對手優異經營思想，并加以吸收創新。所謂創新就是在發揚傳統文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內容和 方法 的同時，根據實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業經營理念，整合梳理出具有本企業特色的、既具有 時代 氣息、又能夠保持其核心價值觀的 歷史 繼承性的企業文化。同仁堂制藥的企業文化 發展 的歷史，可以說是這種隨著時代發展不斷整合創新的，在借鑒和創新相結合方面的典型例證。

　　三、企業文化整合內容

　　企業文化的整合是企業在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化 網絡 、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協調共榮；對外文化整合主要包括對所兼并企業的文化整合、對上下游企業的文化整合和對其他優秀企業的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩定性的意識形式，企業文化扎根于企業人的生存方式本身。從實踐 哲學 的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。

　　個體意識與群體意識均一化。在心 理學 上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現實的自覺反應。企業群體意識是一種組織意識，它是企業員工對企業目標的認定和實現目標所具有的信念和意識，以及對企業的情感和歸屬感。企業群體是一種人群結合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認定和實現為核心內容，伴之以歸屬感等情感。企業群體意識是在平等互利、共同協商的基礎上，各個企業人意識之間共同作用的結果，企業員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結果。企業文化整合，試圖將各個企業人的個體意識與企業群體意識融為一體，形成一種企業意識，構造一種核心價值觀得到企業所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業文化培訓，讓其首先接受企業文化，也即企業的群體意識，新加盟者也就自覺地接受企業群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導性、自覺性整合；后者是無引導、不自覺整合。

　　主文化與亞文化相容整合。有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務，這是企業文化有意識整合的重要內容和任務。在一個企業文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發的亞文化群體，企業的主文化對這類文化的寬容、容忍態度，吸收、同化程度，激勵、開發程度，在很大的程度上就成了衡量企業文化開明程度、合理和完善程度、企業文化共同體的生命力和活力 問題 。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發展方向的關注、對亞文化功能的引導和利用，防止亞文化成為 影響 企業發展的不健康文化。對亞文化發展方向的關注，主要是防止企業中出現派別文化、內耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發展和蔓延，甚至成為了企業文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業原來所倡導的主文化，最終將會腐蝕整個企業機體，致使企業走向滅亡。對亞文化功能的引導和利用，亞文化的存在是客觀必然，我們一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發展，另一方面就是要積極地去開發亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業文化豐富多彩。

　　四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合。精神文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個層面文化整合，主要是強調精神文化的核心性，精神文化的確定和實質性內容，決定了其它三者的性質，精神文化的混亂，必然會導致其它三者的混亂。整合企業文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來（在第四章已經進行了闡述，此處不贅述）。但是現實中，不少企業確實倒過來運作的，當然整合的效果是不理想的。企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應企業經營環境的前提下，根據領導者風格，圍繞核心價值觀，建立文化網絡，塑造英雄人物，編撰和傳播企業文化故事，策劃和設計企業禮儀和慶典活動，用生動的形式表現企業文化之實質，形成企業文化各要素之間的互動作用，使企業文化形成一個有機整體。企業環境是一個基本前提，領導風格直接影響到企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風格，甚至影響到企業文化網絡的形式，企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現企業價值觀和企業的主要精神與理念，文化網絡是一種傳播企業文化的管道，所以，這七個要素之間是互動融合的。

　　母（分）子公司文化協調共榮。首先，我們看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個獨立的法人，屬于一個企業，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個行業，其文化整合就較為復雜，一方面要體現母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的情況下，具體文化建設要結合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業，以資本紐帶將兩個企業聯系在一起，這是必定的事實。那么，文化有沒有聯系，我們多次深入這樣的企業，發現各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響（習慣上，我們也只把這樣的母子關系成為母子公司的關系）。但是，這樣的母子公司文化關系，與總公司與分公司的文化關系在很大程度上存在著差異�？偣�司與分公司是一個公司，母子公司已經是兩個公司，所以，企業文化的整合已經變成了一個公司對另一個公司的精神控制，這種控制是通過產權關系、影響董事會成員，來影響子公司文化的。

　　兼并中的企業文化整合。在企業兼并實踐中，與企業兼并同步而來的往往是兩種企業文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風險。每一個企業均有其企業文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業兼并不僅僅是兩家企業之間的 經濟 行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業兼并成功與否的關鍵問題。90年代初，日本大公司進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業辦到了美國的環境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團兼并青島紅星電器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經寫入了哈佛商學院的案例庫。兼并不是“一簽（字）了之”，而是一個過程。兼并后的文化整合就是其中的一個重要內容和環節。不同的企業有不同的文化。企業兼并，必然會引發兩種不同文化的碰撞。在以優兼劣的案例中，優勢企業經過長期激烈市場競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點的包括企業精神、經營理念、價值觀念等內容的完整的優秀的企業文化，而劣勢企業的企業文化一般則具有消極、滯后、零散的特點。如果兼并方能夠自覺地用自己優秀的企業文化去戰勝和消解被兼并方的消極的企業文化，將會使企業產生一種新的生機和活力，并帶來可以預期的經濟效益。反之，如果兼并方對自己優秀的企業文化不善利用，反而會被被兼并方的消極落后的企業文化所“同化”，那最終可能導致兼并的失敗。當兩個企業之間發生兼并時，不同企業文化的撞擊很容易造成合并后的公司陷入一片混亂之中，進入一個“死亡循環”。因此，兼并企業與被兼并企業的之間的文化整合，具有特別重要的意義。

　　上下游企業文化的整合。這種企業文化的整合，具有相當大的難度。主要是指本企業比較成熟的企業文化，向上游影響并整合供應商的文化，向下游影響并整合經銷商或客戶的文化。在市場經濟和買方經濟情況下，向上游的文化整合的難度，要小于向下游廠商進行文化整合的難度。首先本企業的文化必須是一種強勢的文化，對上游企業產生一種采購中的文化壓力，對下游企業產生一種文化的感染力，當然，互換位置也成立。現實中已經有不少企業，在運用企業文化整合產業鏈，使得本企業在產業鏈中，具有核心文化地位。如有的企業對供應商和下游廠商進行文化培訓，向上游讓他們知道本企業對上游提供的產品和服務有什么要求，向下游讓用戶或經銷商明白企業的文化是怎樣滲透到企業的產品和服務中，并體現著企業文化精神。上下游企業文化的整合，更多地推動了一個行業文化的豐富和發展。

　　企業文化整合的方法藝術3

　　社會價值觀的變遷使得“利益相關者”這一概念對于現代企業集團來說變得越來越重要，企業對股東、員工、顧客、供應商與銷售商、社會團體等各方面負有多重責任。這使得集團公司的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意達成一致，集團發展戰略必須迎合地區發展戰略，同時要對環境保護負有責任等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團產生極大的消極影響。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關者的基礎上，在資產重組和業務整合的同時，進行企業文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態、一種能夠充分提高效率的企業文化。

　　那么，重組后的企業集團如何管理多重利益相關者，進行企業文化的整合呢？

　　第一步，承認利益相關者的權利與利益。集團企業應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認和塑造集團公司不同利益相關者的利益，完全有可能在利益相關者中營造一種新的關系。以員工利益為例，員工在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。我們要充分肯定員工在集團發展中所扮演的重要角色，給員工以價值認同（提供物質獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等）從而促進員工精誠合作、完善自我、發揮主動、為客戶提供良好服務，實現企業價值觀與員工自覺行動的統一。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經營目標，而不是盲目地擴張。

　　第二步，讓利益相關者參與到集團發展中來。在承認利益相關者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極參與到集團發展中來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產品的設計與測試中，一方面體現了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產品開發更能貼近市場，從而有助于實現最終產品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的消費者廣泛參與產品調研與試用測試活動，極大地推動了產品創新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經營自身業務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰略規劃與文化建設中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發展。

　　第三步，利益相關者價值觀融合是關鍵。在集團公司形式下，往往會有很多不同的企業被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業里，管理不同利益相關者已經是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加，集團下屬的.每一個企業都有一堆它自己的利益相關者，都有獨特的企業文化，而且經常都有鮮明的管理風格。有效的授權可以使下屬企業自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進行一大堆的融合——不同利益相關者價值觀的融合——讓每個人都了解他為什么在這個集團里，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極地配合、參與促進集團健康發展的活動。在這當中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是與利益相關者管理有關的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關者。

　　企業文化整合的方法藝術4

　　“做強”方面尚有很長的路要走。為什么會這樣呢？其實，一個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中，企業文化整合不到位。

　　我們首先來探討一下企業文化整合的含義。對于企業文化整合的含義，中外學者提出了許多不同的看法。一般認為：企業文化整合是不同的企業文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協調不同企業文化間的差異與沖突，以促成相互間認同、融合、統一的過程。在企業改革、重組或并購后，原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過整合，新的企業文化既保留了原有好的'特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。

　　通過上述分析，我認為：企業文化整合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。

　　以石油行業為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域實行壟斷。由于沒有其他競爭主體的參與，兩大央企難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就其內部而言，管理鏈的過長，也導致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益相關者，不同的利益相關者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優先考慮對象，難以形成一種強勢的具有企業家精神和團隊合作精神的企業文化。

　　企業文化整合的方法藝術5

　　企業文化整合是企業并購重組中不可忽視的問題，對于企業文化整合的涵義，中外學者提出了許多不同的看法。一般認為：企業文化整合是不同的企業文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協調不同企業文化間的差異與沖突，以促成相互間認同、融合、統一的過程。

　　在企業并購后，原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過整合，新的企業文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。也可以說，企業文化整合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。這一過程的實現需要企業在并購前期、中期、后期都做好相應的準備，分三步開展針對性的工作。

　　并購前：文化審查、共建文化整合研究小組。

　　文化整合應從并購前開始，這樣才能盡早發現問題、解決問題，使后面的整合更順利。而如果兩個企業的文化無法融合，并購行動就應及時終止。企業并購的主要目的是考慮兩家企業并購后如何能為股東和利益相關者創造更大的價值。為了提高企業并購的成功率，很重要的一點是加強并購整合的力度。要實現成功整合，兩家企業在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實現這個愿景的計劃。這些計劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業必須在并購前就要入手。并購前，企業需要做以下兩個方面的工作。

　　首先，要做全面的審慎調查。文化審查極其重要。企業并購引起的文化變更，使得多數員工會表現出對他們原先企業文化的關注和向往。而進行文化審查則表現出并購企業對文化差異的重視，能緩解被并購方企業員工緊張擔憂的情緒，使其堅信并購企業的領導將兼顧雙方企業文化。而且，文化審查應該及早進行，以便于發現可能導致文化沖突的潛在因素。

　　其次，在并購前兩家公司就應該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價值如何體現和探討并購后的文化整合過程等。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家或機構參加。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。并購雙方企業應積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認識并購的優越性，并就發展戰略和未來的企業愿景達成共識。雙方派專業人員一起工作，這是兩家公司文化整合的前奏，在他們工作中出現的摩擦、沖突就是兩家企業合并后可能出現的矛盾，如果能盡早發現和研究解決方案，今后的整合就會順利得多。研究小組要對共同的愿景達成共識，并分析建立支持實現愿景的核心價值觀，考慮并購后實現新愿景的獨特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對公司賴以生存的商務環境有共同的理解。

　　并購中：高層牽頭、制度帶動、培訓貫徹、溝通保障。

　　并購進行階段為文化整合開始執行的階段，也是文化整合步驟的實施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機構的建立、管理層的調整、人員的精簡或啟動較大的`項目等。在這個過程中最重要的是如何化解文化整合帶來的矛盾和沖突。并購過程中的矛盾和沖突是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業的一種制度等。隨著文化整合步驟的執行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。由于新舊文化的直接接觸或碰撞，發生文化沖突在所難免。因此，在基礎建設階段把握文化整合的速度和可能發生文化沖突的強度的關系能有效緩和或化解矛盾和沖突。

　　首先，企業文化的整合應從高層發起，以高層來推動整個文化整合的實施過程。實施的過程應采取適當的方式，文化領導小組就實施中出現的問題與高層領導及時溝通，及時修訂解決方法和策略。根據企業的情況，進行文化整合時應采取漸進方式，由外到內逐漸包容改變，不能操之過急。其次，利用制度帶動文化整合。制度文化是企業文化的重要組成部分，建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系，可以有效的幫助文化整合的開展。再次，企業還需加強培訓，要對員工進行有效培訓，宣傳并購后導致的組織變革、新的制度、新的經營方式等，使員工能夠快速融入到新的企業文化中。最后還應加強溝通。整合目標的實現在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。在雙方之間建立起溝通的橋梁，增進相互之間的了解和協作，并且要及時發布準確的信息，就被并購方員工關心的問題進行有效的溝通，以解除他們的顧慮。

　　并購后：維護調整、求同存異。

　　并購后階段是并購文化整合過程中的最后一個階段，這個階段之前，新的制度和管理層的調整已經完成，面臨的主要問題就是維護和調整新制度使之能夠順利而有效的實施。求同存異或許是并購后有效的方法，即雙方都避開矛盾，尋求容易達成一致的事件。在這一階段，企業應有意的將優秀文化因素積極發揚，同時對平庸和低下的進行摒棄，便能催生出一個整合后的生氣勃勃的并購企業新文化。只有在長時間的磨合中找到企業需要的、員工易于接受的文化，并將其推廣開來，文化才得以真正的融合。

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