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企業(yè)文化建設(shè)的方法和策略
企業(yè)文化建設(shè)說復(fù)雜，也簡(jiǎn)單。在我看來，就是一道加減法算術(shù)題。所謂的減法，就是本質(zhì)思維。談到本質(zhì)思維，必須談到中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的精髓，一個(gè)字：“易”。它有三重內(nèi)涵——變易、不易、簡(jiǎn)易。具體而言，就是如何讓變化變得簡(jiǎn)單可控？需要我們找到不變的核心。因此，減法需要的是回歸三個(gè)本質(zhì)。
一是回歸到企業(yè)本質(zhì)。
可持續(xù)，是每一個(gè)企業(yè)共同的追求。如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)？彼得·德魯克講，創(chuàng)造顧客，是企業(yè)存在的唯一目的;企業(yè)有且只有兩大功能：營(yíng)銷和創(chuàng)新。因而，人性永遠(yuǎn)是企業(yè)的起點(diǎn)與歸止。再說的具體點(diǎn)，就是必須遵循“三性原則”：尊重人性、，順應(yīng)人性和引導(dǎo)人性。這個(gè)人性，既包括客戶的人性需求，也包括員工的人性需求。
二要把握時(shí)代的本質(zhì)。
我們已經(jīng)無可回避地進(jìn)入到了一個(gè)萬物互聯(lián)的巨變時(shí)代。我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代有兩大特性：一是用戶主權(quán)，二是人才獨(dú)立。所謂用戶主權(quán)，就是消費(fèi)的全時(shí)空和個(gè)性化;所謂的人才獨(dú)立，就是員工身處龐大的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中，不再完全依附于某個(gè)組織。
三是把握企業(yè)文化本質(zhì)，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
所謂加法，就是策略組合。企業(yè)系統(tǒng)化建設(shè)大致可以分為三步：
第一步，確立理念，為企業(yè)立憲。建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的思想理論體系，即經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
第二步，傳播實(shí)踐，讓理念落地。真正把經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落實(shí)到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，也變成各級(jí)員工、尤其是中高層管理團(tuán)隊(duì)的思想共識(shí)和真實(shí)行為。
第三步，優(yōu)化變革，與時(shí)勢(shì)同步。甚至引領(lǐng)變革和創(chuàng)造變革。如果這樣，企業(yè)實(shí)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和基業(yè)常青的夢(mèng)想就不是一句空話。
那么，企業(yè)文化建設(shè)的成敗關(guān)鍵是什么呢？
當(dāng)然是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者！企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演好“首席文化官”的角色。
尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的不斷深入，必須完成兩個(gè)轉(zhuǎn)型：一是從實(shí)踐家到理論家的轉(zhuǎn)型;二是從業(yè)績(jī)英雄到精神領(lǐng)袖的轉(zhuǎn)型。
一位美國(guó)學(xué)者說得好：有理論的公司叱咤風(fēng)云。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須將自己和團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理智慧上升到理論層面，真正發(fā)揮企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者和垂范者的作用。
提到領(lǐng)導(dǎo)者，我想談?wù)勍鮴明。王x明是明代的一位思想家、哲學(xué)家、軍事家，真正能夠立德、立言、立功的偉大人物。他所創(chuàng)立的心學(xué)理論，有三大核心思想： 心即理;致良知;知行合一。王x明的這三點(diǎn)主張，也可以理解為企業(yè)化建設(shè)的核心要義：
第一、心即理。人的心才是真正的根本，這非常符合我們的現(xiàn)代管理哲學(xué)，管理是以心為本，而不僅僅是以物、以人為本。
第二、致良知。我們要明確經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，知道我們從哪里來，到哪里去，怎么去。
第三，知行合一。你不光得知道，還要去做。知而不行，等于無知。德魯克也講過管理不在于知，而在于行。
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)源于實(shí)踐，還得回到實(shí)踐當(dāng)中加以運(yùn)用。這也是優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀、偉大的企業(yè)之所以偉大的最大差別。我們?cè)趯W(xué)習(xí)王x明的心學(xué)的時(shí)候，也知道了東西方管理理論沒有任何差異。
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