企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)
隨著對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的逐漸加深，也越來越體會(huì)到一個(gè)道理：任何的企業(yè)變革歸根結(jié)底是理念的變革，是文化的變革。我們可以看到，在企業(yè)里，小到一個(gè)新制度的推出，大到企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其能否被員工接受，并順利實(shí)施的首要因素就是：員工是否在思想上認(rèn)同，是否已達(dá)成了共識(shí)。
企業(yè)文化的力量如此強(qiáng)大，那么，為什么還會(huì)有人認(rèn)為企業(yè)文化是虛而不實(shí)的呢?
原因有很多，主要在于兩點(diǎn)，一是企業(yè)文化成為了單純的“老板文化”，而非真正的“企業(yè)文化”。二是，在企業(yè)的實(shí)際工作中企業(yè)文化與企業(yè)行為脫節(jié)。通俗點(diǎn)說，就是，說一套，做一套，企業(yè)文化沒有真正落實(shí)到位。
第一種錯(cuò)誤，把企業(yè)文化等同于老板文化。
不可否認(rèn)，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，老板的誠信、勤奮、果敢、積極開拓等諸多優(yōu)良品質(zhì)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。但是，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，團(tuán)隊(duì)的成員越來越多，也為企業(yè)帶來了多元化的文化因子。
曾經(jīng)遇到過一個(gè)企業(yè)。這個(gè)企業(yè)的老板是一個(gè)非常敬業(yè)、奉獻(xiàn)的人，而且個(gè)人精力非常旺盛。在創(chuàng)業(yè)初期市場拓展非常艱難，他自己一個(gè)人跑遍大江南北，風(fēng)餐露宿，硬是在激烈的市場競爭中開辟了一片天地。
由此，這位老板總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)，從而延伸到公司的企業(yè)文化，希望員工也能夠形成吃苦耐勞、敬業(yè)、奉獻(xiàn)的價(jià)值觀。但是，員工卻不能理解“這都啥年代了，還講奉獻(xiàn)!這是老板的文化，不是我們的文化”。
其實(shí)這個(gè)老板的問題就在于把老板文化等同于企業(yè)文化。作為六七十年代的人，可能對(duì)于吃苦、耐勞、奉獻(xiàn)這樣的詞不陌生，也容易接受。但是對(duì)于出生于80、90年代追求個(gè)性、自由、時(shí)尚的人來說，就很難理解并且接受了。而這些人恰恰已經(jīng)成為現(xiàn)代社會(huì)的主力!
那么，企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的企業(yè)文化呢?
答案是建立普世的、能夠被大多數(shù)員工接受的企業(yè)文化與價(jià)值觀。
企業(yè)到了成長發(fā)展階段，需要重新梳理自己的文化，除了重點(diǎn)參考企業(yè)過去的成功因素——老板文化之外，還要充分考慮行業(yè)的特性、地域的文化、社會(huì)的文化等因素，對(duì)企業(yè)文化重新梳理、構(gòu)建，建立真正適合自己企業(yè)的文化。
第二種錯(cuò)誤，企業(yè)文化與企業(yè)行為脫節(jié)。
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常看到這樣的現(xiàn)象：一些企業(yè)的價(jià)值觀，如誠信、客戶至上、服務(wù)至上，等等，放之四海皆能用;還有一些企業(yè)看到別人的企業(yè)文化，覺得非常好，整合修改一番，就成了自己的企業(yè)文化。
事實(shí)是，抄來的企業(yè)文化，往往只能成為上墻的“口號(hào)和標(biāo)語”，卻很難被員工所接受，更別說落到企業(yè)的實(shí)際行為中去了。這也是大多數(shù)企業(yè)常犯的錯(cuò)誤：只注重企業(yè)文化宣貫的物質(zhì)文化，而忽視了企業(yè)文化與制度規(guī)范、行為文化的導(dǎo)入。
那么，應(yīng)如何避免類似現(xiàn)象的發(fā)生?首先，就是要建立真正屬于自己企業(yè)的文化。關(guān)于這一點(diǎn)，上述第一點(diǎn)已經(jīng)進(jìn)行了說明，就不再贅述。其次，企業(yè)文化的建設(shè)，必須是“自上而下”進(jìn)行的。
有人認(rèn)為企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，事實(shí)上，更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是企業(yè)文化的塑造者——老板，他們的一言一行對(duì)企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。“其身不正雖令不從”，老板才是企業(yè)文化的第一推手。
第三、企業(yè)文化建設(shè)，中層管理者的作用不可忽視。
企業(yè)管理中，常常把中層管理者稱為企業(yè)的中流砥柱。的確如此。中層管理者在企業(yè)中起到“上傳下達(dá)”的作用，以及企業(yè)文化傳揚(yáng)者的作用。老板不可能直接與每個(gè)員工接觸，因此，中層以及基層管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的作用就顯得尤為重要，需要以身作則，做員工的表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。
第四、使用各種管理工具。
將企業(yè)文化“具化”到企業(yè)的制度、規(guī)范、行為中去，做到“言行一致”。 很多人覺得，企業(yè)文化就是要多講、多宣傳，用理念去感化人。這種看法大錯(cuò)特錯(cuò)。
人都是有惰性的。任何一種習(xí)慣和理念的養(yǎng)成，如果沒有一段時(shí)期的強(qiáng)化和鞏固，是很難形成的。企業(yè)文化也是如此。
讓企業(yè)文化由“虛”變“實(shí)”，就要把企業(yè)價(jià)值觀，注入到企業(yè)的日常工作和行為當(dāng)中，形成制度、標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，做得多了，就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣。
例如，寶潔公司的企業(yè)文化中有一條是“幫助員工成功”。有一年一位在寶潔工作的中國員工在年底給老外上司述職時(shí)，象征性的說了一句“爭取明年業(yè)績第一”。結(jié)果第二年寶潔總部就派了專人來輔導(dǎo)這名員工，協(xié)助他制定詳細(xì)的個(gè)人工作計(jì)劃、學(xué)習(xí)成長計(jì)劃等一系列提升計(jì)劃，并監(jiān)督他落實(shí)。歷經(jīng)一年的“魔鬼訓(xùn)練”，年底他的業(yè)績真的成為團(tuán)隊(duì)前三甲。在回憶這“痛并快樂”的一年時(shí)，最令他感嘆和震撼的'就是寶潔公司這“言行一致”的文化。
第五、企業(yè)文化建設(shè)要注重員工的“參與感”。
小米營銷的成功在于它關(guān)注了用戶的“參與感”，而企業(yè)文化的建設(shè)，同樣需要員工的“參與感”。 企業(yè)文化最終還是要落到員工的行為意識(shí)中。因此，企業(yè)文化要想得到大家的認(rèn)同，并順利實(shí)施下去，必須在企業(yè)員工中廣泛征求意見。
這樣一是讓全體員工都參與到企業(yè)文化的建設(shè)過程，知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的;同時(shí)，也是對(duì)企業(yè)文化另一種方式的宣傳。
世界上唯一的不變的就是變化。任何事物的發(fā)展，包括企業(yè)的發(fā)展同樣如此。因此，最后補(bǔ)充一點(diǎn)：不同的企業(yè)發(fā)展階段，必須要有適合企業(yè)發(fā)展的文化作為基礎(chǔ)，文化的基調(diào)和原則可以不變，但當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略或階段發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化必須適時(shí)而變，否則不僅不能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反而有可能制約企業(yè)前進(jìn)的腳步。
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