績(jī)效管理并不是填表格

績(jī)效管理并不是填表格

　　在很多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績(jī)效管理制度后面的那些表格就是績(jī)效管理的全部，他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿就行，其實(shí)這樣是不對(duì)的，那么我們到底應(yīng)該怎么做呢?

　　一、績(jī)效管理成“雞肋”

　　績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績(jī)效管理得到正確實(shí)施的根本流程，即一個(gè)正確的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績(jī)效計(jì)劃→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)→績(jī)效考核與反饋→績(jī)效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來(lái)設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒(méi)有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者(直線管理者)不按這樣的流程執(zhí)行，那么績(jī)效管理必然在執(zhí)行的過(guò)程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

　　而實(shí)踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。管理者眼中的績(jī)效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績(jī)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線、兩種東西。比如：人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績(jī)效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對(duì)待，與員工保持高效的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工一起確立績(jī)效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績(jī)效水平的最終目標(biāo)。這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理所依賴的根本準(zhǔn)則，也是績(jī)效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過(guò)之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動(dòng)，績(jī)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jī)效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而提升企業(yè)整體績(jī)效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績(jī)效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對(duì)人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jī)效管理。

　　這實(shí)際上是對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解，也是導(dǎo)致績(jī)效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉(zhuǎn)變，仍舊認(rèn)為做績(jī)效管理就是填寫各種表格，沒(méi)有填寫表格的任務(wù)就是不需要做績(jī)效管理的話，那么企業(yè)的績(jī)效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jī)效問(wèn)題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jī)效水平。

　　實(shí)踐表明，當(dāng)某位管理者在做績(jī)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì)有很強(qiáng)的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。這也是為什么管理者對(duì)績(jī)效管理相關(guān)表格的熱衷而形成依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認(rèn)為表格是他們履行績(jī)效管理職責(zé)的全部，就會(huì)忽略績(jī)效管理的其他更重要的部分，就是按照績(jī)效管理的最低標(biāo)準(zhǔn)去行事，就會(huì)違背企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的!

　　二、表格本身不能改善績(jī)效

　　所有的績(jī)效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績(jī)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jī)效溝通，惟有在績(jī)效溝通的過(guò)程中，這些表格才會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績(jī)效的。一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒(méi)有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細(xì)的績(jī)效改善的信息，那么，管理者就沒(méi)有理由不將其他方法的特點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去，也就是說(shuō)，管理者必須做更多績(jī)效溝通、績(jī)效記錄、績(jī)效輔導(dǎo)的工作，以使績(jī)效管理發(fā)揮更大作用。

　　實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)員工和直接主管就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)交流和溝通的過(guò)程，而表格只是他們進(jìn)行績(jī)效溝通的工具而已，如果把績(jī)效管理僅僅看成是填寫表格，就使績(jī)效管理失去了靈魂，就不可能真正發(fā)揮作用�？�(jī)效考核表格只是為推行績(jī)效管理體系提供方便，方便管理者與員工進(jìn)行有針對(duì)性的溝通，把企業(yè)的整體績(jī)效管理思想統(tǒng)一到一個(gè)思路上來(lái)，而并非全部。如果沒(méi)有考核表格，我們一樣也可以做績(jī)效管理，一樣可以改善員工的績(jī)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jī)效溝通，目標(biāo)是改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。

　　記得北美著名績(jī)效管理專家羅卜特。巴克沃先生講過(guò)一個(gè)故事，他說(shuō)：“有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地向我介紹他們企業(yè)引進(jìn)的績(jī)效管理軟件系統(tǒng)，他們企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，每當(dāng)考核的時(shí)候，績(jī)效考核也是全部通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了，這樣節(jié)省了大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。聽(tīng)了這位總監(jiān)的講述，我說(shuō)，‘其實(shí)科技在給人帶來(lái)方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績(jī)效管理是員工與直接主管面談溝通的過(guò)程，在電腦上完成績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效考核的過(guò)程，使得員工和直接主管失去了面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，使績(jī)效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝?jī)效管理的效果’。”

　　巴克沃先生的話值得深思，科技工具的使用往往幫助人們達(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，在做績(jī)效管理時(shí)，這樣是不好的。績(jī)效管理絕對(duì)不可以當(dāng)成填表打分的工具，更不能對(duì)表格形成依賴，不要依賴于工具，認(rèn)為沒(méi)有被要求填寫表格，就無(wú)事可做，就不用關(guān)心績(jī)效管理，而是要增加工具的效用來(lái)改善績(jī)效。

　　我們的直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效管理制度的時(shí)候，一定要全面認(rèn)識(shí)和對(duì)待績(jī)效管理，從績(jī)效管理的思想出發(fā)，從致力于改善員工績(jī)效出發(fā)，而不是為了完成任務(wù)而完成任務(wù)，只做簡(jiǎn)單和表面的工作。畢竟，填寫表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，并非全部，績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作，希望我們的管理者能深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中做出改變，與員工保持高效的績(jī)效溝通，致力于幫助員工改善績(jī)效水平，提高績(jī)效能力，使績(jī)效管理真正成為幫助管理者進(jìn)行更高效管理的平臺(tái)而不是負(fù)擔(dān)

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