員工績效管理現狀
如何管理好員工激勵制度讓員工負能量少,積極性高,流失率低,把公司當作自己的.如何管理好員工快速成熟好項目。
淺談員工績效管理
論文關鍵字：員工 績效 管理 績效考核 指標
論文摘要：對 人力 資源 的績效實施科學的管理已經成為企業人力資源管理工作中一項重要的手段和開發工具,對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。但是,在企業人力資源績效管理的具體實踐中,卻存在各式各樣的問題,嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。針對績效管理存在的問題,提出了一些有效實施績效管理的對策及建議
從系統的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現狀的并不理想，雖然企業有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。
一、首先探討什么是績效
1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：
績效含義
適應的對象
適應的企業或階段
1．完成了工作任務
l 體力勞動者
l 事務性或例行性工作的人員
2．結果或產出
l 高層管理者
l 銷售、售后服務等可量化工作性質的人員
l 高速發展的成長型企業
l 強調快速反應、注重靈活、創新的企業
3．行為
基層員工
l 發展相對緩慢的成熟型企業
l 強調流程、規范、注重規則的企業
4．結果+過程（行為/素質）
普遍適用各類人員
5．做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）
知識工作者，如研發人員
2.要明確績效管理與績效考核的區別。績效考核只是績效管理中的一個程序。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。
二、再來看為什么要做績效管理？績效管理有什么作用？
�。ㄒ唬﹤鹘y考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變。考核目標設定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業績拍腦瓜得來的，再加上企業內外經營 環境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。
考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關節，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。
難以考核�？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩定大局，擔心考核結果影響人際關系等，這些也使考核 成本 急劇增大。
平衡考核結果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的干脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據�！褒R不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業中。
為何難以改變？
不愿做。
沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性�；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰略規劃，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕損害了現有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰原有的權威、地位、人際關系等個人優勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現有優勢，安于現狀，不愿進取。
2、怕自身素質不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數字調整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。
不會做
雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。
（二）、績效管理有什么作用：
1． 績效管理是 企業戰略 落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業的戰略實施起著十分重要的作用。
2． 績效管理是構建和強化企業 文化 的工具， 企業文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業的核心競爭力有著不可替代的作用。
3． 績效 管理 是企業價值分配的基礎，績效貫穿于價值創造、價值評價、價值分配的全過程。
4． 績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業，績效可以起到彌補和促進的作用。
(b)、提高各級管理者的管理水平。
(c)、暴露企業管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業有針對性地去解決問題。
三、企業中的四類員工
這里我們首先做一個假設，即員工對企業的價值貢獻，取決于其所處的崗位的價值以及他相對此崗位的匹配度。以此我們把企業中的員工分為四類：
1。明星類員工，他們是企業中崗位價值和崗位匹配度都很高的員工，是企業經營中的主角，既是創造大部分企業 經濟 價值的明星，同時又是企業管理舞臺中的明星。
2。問號類員工，企業對他們的定位和期望通常比較高，而他們在所處的崗位上有力不從心之感，無法完全發揮所處崗位應該有的價值，處于“尷尬的半空中”，既有可能發展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原來的崗位
3。中間層，他們在普通崗位上很好地完成自己的工作，他們在企業的管理舞臺中屬于“沉默的大多數”
4。入門類員工，他們處在企業中那些較為簡單的基礎崗位上，但仍然不能完全使所處崗位體現應有的價值，如果我們認為那些長期處于低級職位、績效表現不佳的員工不能長期在企業存在的話，那么這類員工往往是對企業或者專業、行業陌生的新員工。
對于企業中的員工做這樣的劃分，可以幫助我們在企業中針對不同的員工進行有效的 人力 資源 管理，包括績效管理、人才梯隊建設、員工發展規劃、企業人才結構優化等。
四、如何實施績效管理：
現實中，人們往往容易將注意力集中在績效評價上，想方設法地找出最佳評價方式和理想的評價方法，但績效評價只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的。一個完整的績效管理應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環，也可以理解為PDCA循環。
（一）績效計劃(目標)管理
1．首先要明確幾點：一是績效計劃是績效管理過程的起點，是績效管理最為重要的環節，因為計劃是往前看，以便在不久的將來獲得更好的績效，一個好的績效計劃，意味著績效管理成功了50%，所以，這是部門管理者在實施績效管理中需特別關注的；二是要讓員工參與績效目標的制定，并且簽訂相對規范的個人績效承諾，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認可的績效目標；三是績效計劃是管理者和員工之間的事情，不只是人力資源部的事情，實際上，部門的管理者要履行的管理的五大職能——計劃、組織、領導、協調、控制，是完全可以在績效管理的四個環節中找到對應關系的，所以，績效管理是部門管理者必須關注的事情。
2．績效管理應該是基于 企業戰略 的，所以成功的績效管理一定要與企業戰略有關的，但在如何與企業戰略相關方面，則是我們要關注的.，并且一定要注意不能走入誤區。前面提到，績效分為組織績效和員工績效兩個層面，對于組織績效的分解，用關鍵績效指標（KPI）和綜合平衡記分卡（BSC）是很好的方法，這也不是本文關注的。但對于員工績效目標的設定方面，筆者認為，則不能照搬。
3．崗位業務重點的確定要考慮部門的業務重點與KPI，以及崗位特點和流程的需要外，還要考慮企業 文化 和價值觀。這是因為越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯，但它應該對部門KPI有貢獻。崗位往往跟員工的關聯性相對更強，也就是說，到了崗位層面，結果性的指標相對較少，而行為性的指標可能會更多。員工的行為指標又與公司的價值觀和文化關聯性更強。
4．考核的目標要考慮很多方面的內容，就筆者感覺而言，涉及到企業的基礎管理體系的方面，一是業務/管理流程體系，二是組織/崗位職責體系。
5．基于這種思路，關于崗位業務重點與PI設計模型，可參看下圖：
因此，在設計考核體系，確定崗位績效指標時，必須從加強管理基礎著手，即規范業務/管理流程，健全崗位職責體系；當然也要結合部門工作重點和目標，并充分結合 企業文化 與價值觀。從工廠各部門的考核制度分析來看，往往是考慮部門重點工作居多，而結合崗位職責和流程要求方面的少，這方面是要加強的。
6．績效目標的衡量標準：確定績效目標可以用smart、5w2h原則等，這里不再詳述，需要明確一點的是，必須要區分基本標準和卓越標準，這要結合崗位任職資格體系來確定。
7．要提醒一點的是，在設計績效考核指標時，要避免陷入“量化”的誤區。對于企業而言，“ 成本 ——效益”是設計績效考核體系時要考慮的重要因素。過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。
�。ǘ┛冃лo導：通過績效管理激勵或驅動員工的行為，或稱為微觀績效管理，一般也可以按照PDCA的方法將其過程劃分為四個階段“計劃（設立目標和標準）—執行（績效 管理 對象根據目標和計劃工作）—檢查（績效管理者對績效管理對象執行過程的控制和輔導）—行動（考核、 總結 、回報、螺旋上升）”。根據員工在企業中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績效管理者應該采用不同的績效管理策略（在這里，我們認為，績效管理者即績效管理主體是企業中所有的直線經理和高層領導者），在員工計劃階段執行階段檢查階段行動階段具體體現在為：
明星類績效管理者向管理對象說明對象的使命和本績效期的任務，管理對象設立績效目標并設立標準，管理者輔導完成，雙方達成共識獨立執行的意愿和能力都較強績效管理者不過多參與管理對象的具體工作，可就目標的調整隨時溝通，階段性地詢問管理對象的工作進程多傾向于激勵，給予更大的自主發揮空間
問號類績效管理者與管理對象就績效目標詳細溝通并進行 指導 ，明確和細化標準，尤其是時間、結果、控制差錯，必要時就某一項目擬訂進程表有獨立執行的意愿，但能力有限，希望得到支持和方向性的制導績效管理者需要經常指導管理對象的具體工作，定期檢查其工作結果多傾向于設立更高要求驅動績效管理對象進一步提高
中間層同明星類獨立執行能力強績效管理者不過多參與管理對象的具體工作，定期檢查其工作結果激勵與設立更高目標并重，保證績效管理對象的工作水平不減低
入門類同問號類獨立執行的意愿和能力都比較差，希望得到指引績效管理者需要經常指導管理對象的具體工作或幫助完成，隨時檢查其工作結果在適當激勵的基礎上設立更高要求驅動績效管理對象進一步提高
做好績效目標，意味著績效管理成功了一半，接下來就是績效輔導階段。績效輔導是整個績效管理過程中耗時最長、同時也是現實績效過程中最容易忽視的階段。
績效輔導的作用：主要是通過輔導，幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對目標/計劃進行跟蹤與修改；同時，通過觀察和輔導，可以收集與記錄員工“行為/結果”關鍵事件或績效數據。
做好績效輔導最重要的是持續不斷的績效溝通。正式的溝通方式有定期的書面報告、一對一正式會談、定期的會議溝通等；非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會議等。部門管理者可以根據部門工作特點、員工素質、可操作性等選擇實用、能真實反映績效情況的溝通方式。需要強調的是溝通方式一定要注重實效！
績效輔導階段從一定意義上來講，是為績效評價準備信息數據的，因為數據一是可以提供績效評價的事實依據，二是可以提供改進績效的有力依據，三是有助于診斷員工的績效，四是可以做為勞動爭議中的重要證據，因此，在此階段做好數據的收集和記錄�？冃в嘘P的數據和記錄應包括：確定績效好壞的事實依據，績效問題的原因，績效突出背后的原因等�？冃畔⒊藦呐c員工溝通中獲得外，還可以根據需要從內外部客戶、同級員工、更高一級的管理者等處獲得。
�。ㄈ� 績效評價與反饋：績效評價與反饋可以說是我們現實績效考核中做得最多的，但往往感覺效果不是太好，主要的問題有：工作績效評價標準不清，評價者的暈輪效應，評價居中趨勢，評價標準掌握偏緊或偏松傾向等。
解決評價中的問題，首要的是要解決工作績效評價標準不明確的問題�，F實中經�？梢钥吹讲块T管理者在評價時是給部門員工各發一張表，由員工來對員工打分，并把此作為評價的依據。這其實是一種極不負責任的做法！這是在掩蓋評價標準不明確以致整個績效管理過程混亂的做法。員工績效的管理和評價的責任人是部門管理者，如果一個部門管理者連員工的績效評價都做不了的話，無疑這是一個不稱職的部門領導。一個合格的部門管理者，不能只沉迷于具體的業務工作中，要去想如何去管人，如何去發揮組織資源的效用，應該把更多的精力放到管理中來，當然這是一個長期的磨煉和修煉過程，但一定要去想著做，首先就要負起責來。其實，如果績效管理的前兩個階段做的好的話，績效評價只是水到渠成的事了。
當然，掌握一些考核方法對做好評估還是有幫助的，考核方法有絕對考核法和相對考核法，每一種考核方法都有不少的工具來支持，這些都有專著論述，可以有選擇地采用。
如果要使績效考核真正起到改進和增值作用，就必須關注績效反饋�？冃Х答佊腥齻�目的：了解主管對自己工作績效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。
如何才能最好地進行績效反饋？首先要事先準備，選擇合適的時間、合適的場所，準備面談的資料，還要掌握一些面談的原則（比如建立依賴、鼓勵下屬說話、聚集未來等）；其次是擬訂面談程序，設計好如何開始，面談事項的次序等；第三是要駕馭好交流過程，要注意營造面談氣氛，避免對抗與沖突，并根據面談進程及時調整反饋方式。
�。ㄋ模┛冃ЫY果應用：能否成功地實施績效，關鍵的一點在于績效評估的結果如何應用�？冃ЫY果應用一般可以歸納為薪酬支付和員工發展改進計劃兩個方面：
�。�1） 績效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認可的，本身是沒有什么問題的。但能否發揮到很好的作用與績效指標設計 管理 和薪酬制度設計方面聯系密切。這是需要專業部門認真研究的。
�。�2） 將員工績效與個人職業生涯發展結合起來，一方面強化了員工對公司價值取向的認同，使個人職業生涯有序發展；另一方面，通過價值分配激勵功能的實現，使員工個人的職業生涯得以更快的發展，個人職業生涯的發展反過來促進了組織的發展。
績效管理是一個系統，要想有效地實施，需要企業高層管理、部門管理者和員工的共同努力，相關職能部門也應該起到組織者、咨詢者、培訓、宣傳者的作用。
管理是實踐的科學，績效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務實的態度做好績效管理，提高企業競爭力。
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