- 相關(guān)推薦
績效考核結(jié)果的運用
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。下面是小編精心整理的績效考核結(jié)果的運用，僅供參考，歡迎大家閱讀。
績效考核結(jié)果的運用
一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)
這是德魯克的觀點，德魯克認(rèn)為知識型員工是為了目標(biāo)和成果而工作，一個員工想要得到好的發(fā)展，就必須把自己的工作和組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，未組織的目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn)�？冃Ч芾硗ㄟ^績效計劃，對組織目標(biāo)進(jìn)行分解，并通過經(jīng)理和員工之間雙向的溝通，對于員工的工作如何為組織的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)達(dá)成一致!這是績效考核結(jié)果的第一種應(yīng)用
二：幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系
第二，幫助主管與員工建立績效合作伙伴關(guān)系。只有主管和員工成為績效伙伴，主管的工作才能被有效分解，員工才能主動積極地完成自己的績效目標(biāo)，員工的績效提升了，主管的績效才能提升�，F(xiàn)代的績效管理特別強調(diào)這一點。而且我個人的觀點，不單主管要成未員工的績效合作伙伴，HR經(jīng)理也要成為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，直線經(jīng)理幫助直線經(jīng)理建立績效管理平臺，提供培訓(xùn)和咨詢，幫助直線經(jīng)理提升績效管理技能。直線經(jīng)理的績效管理技能提高了，他對績效管理的理解才到位，對員工的績效管理才更加有效。
三：提供員工績效改善建議
前面我們在績效診斷部分已經(jīng)講過，通過對員工的績效進(jìn)行診斷，確定員工績效不佳的原因，單純從員工個人角度講，績效不佳的原因主要是兩個方面，一個工作意愿，一個是工作能力。通過兩方面的分析，發(fā)現(xiàn)影響員工績效的因素，幫助員工改善績效，這個和我們前面的績效診斷結(jié)合一下，這里不再重復(fù)。
四：培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)
1、這是對培訓(xùn)的兩種觀點：一是培訓(xùn)并非越多越好，有的企業(yè)也不做培訓(xùn)需求調(diào)查，也不做分析，就叫員工出去聽課，至于聽課和自己的工作有多大關(guān)聯(lián)，很少有人關(guān)心，其實培訓(xùn)并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和員工的績效管理結(jié)合起來，績效考核結(jié)束了，通過績效面談和績效診斷，找出影響員工績效的原因，然后提出相應(yīng)的培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)才是原因急缺的，才會對員工起到很大的改善作用。因此我們的企業(yè)和主管要注重培訓(xùn)的有效性而非數(shù)量。
2、原來，對師傅帶徒弟有誤區(qū)認(rèn)識，認(rèn)為師傅教會了徒弟，自己的飯碗就被徒弟搶走了，所以，師傅在教徒弟的時候經(jīng)常留一下，最關(guān)鍵的哪個點不告訴，就和秘方一樣，你學(xué)會了大多殺，但是到這個時候，你還必須來求我。那是過去，過程人們的機(jī)會也少，一個企業(yè)呆一輩子�，F(xiàn)在不同，我們說，上下級之間師傅徒弟之間是績效合作伙伴，徒弟的績效組合在一起就是師傅的績效，如果徒弟的績效不提高，師傅的績效考核肯定會受影響，同時，只有當(dāng)徒弟能頂起師傅的活，師傅才能有提升，否則永遠(yuǎn)也挪不了地方。
五：晉升、辭退的依據(jù)
績效考核結(jié)果經(jīng)過排名和能力態(tài)度考核結(jié)果的排名，當(dāng)兩者都落到紅色區(qū)域，這些人績效也好，能力素質(zhì)也好，迅速給與提升，包括職位晉升和工資等級晉升，落入第二個區(qū)域，說明這些人也不錯，非常優(yōu)秀，進(jìn)行重點輔導(dǎo)，落入藍(lán)色區(qū)域，這些比較扎實，繼續(xù)提升!落入左邊這個深藍(lán)色區(qū)域，就要提出警告，并提供針對性的支持，給予一定的改進(jìn)時間和機(jī)會，幫助改進(jìn)。落入灰色區(qū)域，績效和能力素質(zhì)都非常差，那么這些人就是淘汰名單上的人。建議退出
六：員工績效工資的分配和調(diào)整
這是大家最熟悉的一種應(yīng)用方式，當(dāng)考核結(jié)果出來以后，每個結(jié)果對應(yīng)一個績效系數(shù)，這些系數(shù)和績效工資掛鉤得出員工實發(fā)績效工資。
企業(yè)管理中績效考核結(jié)果運用論文
目前，大多數(shù)國有企業(yè)在內(nèi)部制度管理上還存在很大的問題，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須重視這個問題，完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度，建立激勵機(jī)制，利用績效考核的方式，鼓勵企業(yè)員工努力提髙自身的工作效率，爭取在大家共同的努力下，為企業(yè)創(chuàng)造更好的財富。所以，這就要求企業(yè)的管理人員必須加強企業(yè)內(nèi)部的繢效考核，并且對在績效考核中出現(xiàn)的相關(guān)問題及時進(jìn)行解決，最大程度地去發(fā)揮績效考核的價值，從而推動企業(yè)的良好發(fā)展。因此，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人一定要了解并做到以下幾點要求：
一、了解績效考核的涵義
所謂績效考核，是企業(yè)管理中一項關(guān)鍵的評估準(zhǔn)則。它主要是通過科學(xué)的記錄以及系統(tǒng)的辦法，對企業(yè)內(nèi)部員工的日常工作情況以及工作業(yè)績等進(jìn)行相關(guān)的考核評比，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)和員工之間的良好溝通。通常情況下，企業(yè)會通過績效考核結(jié)果，對員工頒發(fā)獎金以及進(jìn)行職位的相關(guān)調(diào)整。更重要的是，績效考核的目的主要是為了增加企業(yè)員工的自信心以及提高員工的工作效率，從而實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
二、企業(yè)管理與績效考核ｆ司的關(guān)系
繢效考核作為提升企業(yè)管理水平的一項重要指標(biāo)，與企業(yè)有著密不可分的聯(lián)系。第一，大多數(shù)的企業(yè)都認(rèn)為績效考核有利于提高員工的工作效率，通過這樣的激勵機(jī)制，更加容易激發(fā)員工的工作熱情。第二，績效考核是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部審核和優(yōu)化的一個重要手段。它包含了對企業(yè)各個部門工作成果的整合及評價，它的良好發(fā)展，在一定程度上，也證明了企業(yè)內(nèi)部制度的完善和健全。
三、在企業(yè)管理中實行績效考核的目的
在企業(yè)經(jīng)營管理中，進(jìn)行績效管理有著重要的目的和意義。在企業(yè)管理中實行績效管理，不僅可以為廣大工作人員的工作調(diào)動提供一個保障依據(jù)，而且還可以根捱其考核結(jié)果，為員工提供相應(yīng)的獎勵。更重要的是，通過績效考核制度，大大提高了員工的工作積極性，從而促進(jìn)整個企業(yè)的發(fā)展。
四、企業(yè)管理績效考核中存在的相關(guān)問題
１．沒有明確的績效考核目標(biāo)。
績效考核目標(biāo)是一個企業(yè)經(jīng)營管理的重要動力，制定一個準(zhǔn)確的繢效考核目標(biāo)，對企業(yè)的發(fā)展來說具有重要的意義。但是根據(jù)目前各個企業(yè)的績效管理成果來看，大多數(shù)的企業(yè)都只是停留在表面上，沒有真正地將績效考核制度融入到企業(yè)的發(fā)展中。
�。玻冃Э己朔绞竭^于單一。
在各個企業(yè)的績效考核過程中，雖然設(shè)立了很多的績效考核方法，例如目標(biāo)管理法以及標(biāo)桿超越法等，但是為了簡捷便利，企業(yè)通常會采用其中最簡單的一個方法進(jìn)行考核，由于長時間使用同一個方法，使得企業(yè)根本得不到一個良好的考核結(jié)果，最終就有可能制約企業(yè)未來健康發(fā)展。
�。常冃Э己私Y(jié)果沒有對外公開。
對于企業(yè)中的工作人員來說，在管理中實行績效考核制度是為了促進(jìn)大家的工作效率，調(diào)動大家的工作熱情，所以績效考核結(jié)果應(yīng)該是公幵、公平的。但是目前在很多企業(yè)管理中，員工是看不到自己的考核結(jié)果的，只能被動地聽從上級的安排。這樣的話，不僅對所有員工是不公平的，而且也嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的未來發(fā)展。
五、企業(yè)實行績效考核制度要注意的問題
�。保贫▎T工管理競爭機(jī)制。
目前，在企業(yè)經(jīng)營管理中，常常存在著員工工作消極的現(xiàn)象，這樣就會導(dǎo)致整個企業(yè)缺乏市場競爭力，不利于企業(yè)的良好發(fā)展。所以，一定要建立相關(guān)的員工管理競爭機(jī)制，讓員工從心底里有一個競爭意識，還要堅決杜絕散漫的工作態(tài)度。因為這不僅是在最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，同時也是加強企業(yè)績效考核制度的一個重要環(huán)節(jié)。
２．制定有效的績效管理方案。
企業(yè)在進(jìn)行績效考核過程時，必須要先從員工的個人業(yè)績出發(fā)，然后再對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成本以及利潤等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行全面認(rèn)真的考核。相關(guān)負(fù)責(zé)人一定要記住，企業(yè)在實行績效考核時，必須要依照實際情況制定相關(guān)的績效考核方案。如果嚴(yán)重脫離實際內(nèi)容，就無法真正發(fā)揮績效考核的最大價值。所以，制定一套完善有效的績效管理方案對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的意義。企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人一定要及時對員工的工作業(yè)績、工作質(zhì)量進(jìn)行詳細(xì)的考核，從而以此為依據(jù)，對員工做出相應(yīng)的鼓勵。
六、績效考核在企業(yè)管理中的具體運用
丨．確定明確的考核目標(biāo)。
企業(yè)要想將績效考核的價值發(fā)揮到最大，首先就要制定一個明確的考核目標(biāo)，這樣不僅是為了使員工有一個正確的工作方向，而且還可以使得企業(yè)內(nèi)部制度得以更好的確立。首先，企業(yè)制定的績效考核目標(biāo)要與企業(yè)自身的經(jīng)營理念以及企業(yè)文化相符合，這樣的話，績效考核才可以真正地起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良好作用。然后，企業(yè)還要認(rèn)真分析每個部門的任務(wù)要求以及每個員工的自身情況，這樣有針對性地制定績效考核目標(biāo)，才可以真正做到實現(xiàn)事業(yè)管理的公平、公正。
２．運用多樣的績效考核方法。
就目前而言，大多數(shù)企業(yè)在選擇了一項制度后，就會一直使用很長時間。由于績效考核形式過于單一，就很有可能對績效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差，從而影響企業(yè)整體的績效考核效果。所以，針對這種現(xiàn)象，企業(yè)一定要制定一個完善的績效考核制度，還要積極采用不同的考核形式，這不僅是為了保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，也是為了完善企業(yè)內(nèi)部管理制度。
�。常岣邉�(chuàng)新意識，完善企業(yè)績效考核制度。
由于我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)所處的環(huán)境也在不斷的變化。所以，企業(yè)必須及時提髙創(chuàng)新意識，剔除傳統(tǒng)的管理觀念，真正地將績效考核制度應(yīng)用在企業(yè)的管理當(dāng)中。更重要的是，企業(yè)要完善績效考核制度，制定與企業(yè)情況相符的戰(zhàn)略計劃，將績效考核制度更好地實施下去�？偠灾髽I(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，為我國的發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。而績效考核作為其中尤為重要的一項工作制度，不僅可以調(diào)動員工的積極性，而且可以完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度，真正地將企業(yè)和員工聯(lián)系在一起。企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人一定要重視內(nèi)部的績效考核制度，對于其中出現(xiàn)的問，題，及時進(jìn)行解決，還要積極鼓勵員工，提高其工作效率，爭取為企業(yè)的良＃發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，最終推動我國的綜合國力和經(jīng)濟(jì)水平。
作者：王靜文 單位：中國郵政集團(tuán)公司巴－郭楞蒙古自治州分公司
績效考核的結(jié)果運用方式有哪些
第一，發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)績效考評最根本的目標(biāo)是改進(jìn)績效，而想要實現(xiàn)績效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現(xiàn)績效的改進(jìn)。而對于績效考評結(jié)果的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問題。
通過設(shè)立科學(xué)合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確�？冃Э荚u結(jié)果的公平合理。再主要針對績效考評結(jié)果中，沒有考評結(jié)果實現(xiàn)績效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人的可以改善的問題。這些問題主要是內(nèi)部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓(xùn)等方式進(jìn)行改善。
在針對績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績效溝通。其實，這也給了員工定期與上級進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關(guān)系的機(jī)會。通過溝通，實現(xiàn)現(xiàn)代績效考核強調(diào)的雙向性。
對于企業(yè)績效問題，可以通過對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績效。而對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導(dǎo)和針對性的培訓(xùn)，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進(jìn)而達(dá)到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績效。
第二，引導(dǎo)員工行為、激勵員工。
績效考評結(jié)果有引導(dǎo)員工行為、激勵員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果的考評，并通過最終考評結(jié)果的公開和反饋，可以達(dá)到引導(dǎo)激勵作用。
比如下面的一個小案例：國內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們在一個月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項指標(biāo)仍然沒有變化。集團(tuán)公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進(jìn)行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對分隊的考核是70％的數(shù)量指標(biāo)，30％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標(biāo)，追求70％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個報告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個月，這項指標(biāo)就上來了。
上面的案例既是通過績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進(jìn)績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結(jié)果的公開和反饋，可以有效地引導(dǎo)員工的行為。考核就像一個指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結(jié)果，并及時對員工進(jìn)行反饋�？己耸且龑�(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)的有效方法，一定要充分利用好績效考評結(jié)果發(fā)揮好這個作用。
第三，制定員工的績效改進(jìn)計劃。
根據(jù)績效結(jié)果反饋出的員工的問題，除了給出改進(jìn)意見，最關(guān)鍵的還是要制定績效改進(jìn)計劃。制定績效改進(jìn)計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好準(zhǔn)備，設(shè)立新的改進(jìn)目標(biāo)，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調(diào)配、職位管理等提供依據(jù)。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達(dá)成共識以及對考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施。根據(jù)改進(jìn)措施和員工的實際情況制定針對性的改進(jìn)計劃，以幫助員工在未來的時間內(nèi)做得更好。
在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。
第四，崗位調(diào)配和職位管理
崗位調(diào)配主要針對績效考評結(jié)果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績效差的員工，企業(yè)設(shè)置緩沖期，對末尾員工進(jìn)行再培訓(xùn)，再到企業(yè)內(nèi)部勞動力市場競爭上崗，調(diào)整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機(jī)制，節(jié)約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
而職位管理包括培訓(xùn)計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結(jié)果出眾，可以相信其可以承擔(dān)更重大的責(zé)任，作為核心員工來培養(yǎng)和激勵。通過給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機(jī)會，一方面留住員工，另一方面也是建設(shè)企業(yè)人才梯隊。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵。
把績效考評結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結(jié)果真正能引導(dǎo)員工的行為。許多企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產(chǎn)生抵觸情緒也是因為績效考核結(jié)果沒有與薪酬、晉升和培訓(xùn)相掛鉤的原因。
其實，企業(yè)除了基本工資以外，還有獎金還有業(yè)績工資等。獎金一般與人員的日常表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)相關(guān)；而業(yè)績工資則是直接與員工個人業(yè)績相關(guān)的。這都是績效考核結(jié)果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調(diào)整也往往由績效成果來決定。從而，真正讓員工重視自己的績效，避免了在許多企業(yè)中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則甚至錯誤地執(zhí)行考核結(jié)果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響到企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。
第六，員工培訓(xùn)。
在員工培訓(xùn)上，績效考評的結(jié)果用于發(fā)掘員工培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。
現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。那么，企業(yè)對于員工到底應(yīng)該進(jìn)行哪些培訓(xùn)呢？就可以通過分析績效考評結(jié)果來尋找得到。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。到此，可以確定并開發(fā)出真正員工需要的，員工培訓(xùn)后，可以給企業(yè)帶來積極影響的培訓(xùn)課程。
第七，用于招聘和甄選員工。
首先，是用于新員工的轉(zhuǎn)正、定級。
對于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節(jié)的識人風(fēng)險，企業(yè)往往也會有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現(xiàn)同樣會進(jìn)行績效考評，主要考察其績效、能力和態(tài)度。在在崗測試期結(jié)束之后，其績效考評結(jié)果往往作為新員工轉(zhuǎn)正、定級等等的依據(jù)，也是主管了解新員工特長、能力等等的主要依據(jù)材料。
第八，衡量招聘和甄選的有效性。
企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個計算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。
績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制
公平、公正地進(jìn)行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵，是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不止是最終的“秋后算賬”，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，避免更大損失的發(fā)生，是績效考核的重要方面。
有這樣一個案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項目簽訂了《目標(biāo)責(zé)任書》，這個項目利潤很薄，根據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》的約定，如果這個項目實現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現(xiàn)盈利，項目人員將得不到年度績效工資。事實上，在這個項目的運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環(huán)境的變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經(jīng)沒有可能。在獲得項目獎金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷。此外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，自然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。
呼叫中心績效考核體系的實施反饋及結(jié)果運用論文
關(guān)鍵詞：
呼叫中心；客服人員；績效管理；服務(wù)質(zhì)量；服務(wù)品牌
引言
客服人員的績效考核與管理，是呼叫中心在營運管理中非常重要的一環(huán)，是激勵員工、有效管理員工的直接手段。績效管理施效果甚至影響到團(tuán)隊的氣氛、企業(yè)文化等方面，更決定著員工服務(wù)的滿意度�？冃Ч芾韺\營起著調(diào)節(jié)性的幫助作用，同時也決定著團(tuán)隊的整體表現(xiàn)。
呼叫中心提供的商品即是親切、有效率、專業(yè)的服務(wù)，因此客服人員績效考核將可作為企業(yè)評估客服人員的表現(xiàn)以及發(fā)掘優(yōu)秀客服人員的工具，并以此項依據(jù)，替企業(yè)留住好的人才，為企業(yè)帶來成功的先機(jī)！績效標(biāo)準(zhǔn)體系主要從員工績效、運營效率績效、服務(wù)質(zhì)量績效、財務(wù)績效這些方面評定了績效結(jié)果。通過績效管理，提高了員工工作積極性，提升了中心服務(wù)品牌。為全面實施績效管理體系，準(zhǔn)確體現(xiàn)員工工作績能，合理進(jìn)行勞動報酬分配，保證中心戰(zhàn)略規(guī)劃績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
1 績效管理考核體系組成
客服人員績效考核依據(jù)，包含：側(cè)聽成績、專業(yè)知識的筆試成績、出缺勤表現(xiàn)、工作產(chǎn)能等等。側(cè)聽成績的產(chǎn)生來自于客服人員提供服務(wù)時的電話考評成績，該成績由主管隨機(jī)抽樣評分產(chǎn)生。主管評分標(biāo)準(zhǔn)則會考慮一通電話在服務(wù)過程中，客服人員表現(xiàn)的禮貌度、同理心、專業(yè)能力、應(yīng)答技巧來加以評分。而筆試測驗成績則會以考試的方式來評核客服人員的專業(yè)知識。
此外，客服人員出缺勤表現(xiàn)，亦為呼叫中心管理上非常重視的部分，在客服人員的管理中，也列為績效考核項目來評核。而客服人員的工作產(chǎn)能，則以客服人員在電話服務(wù)的過程中產(chǎn)生的通話時間以及可服務(wù)時間比率所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，來作為評核產(chǎn)能的標(biāo)準(zhǔn)。然而完善的績效考核目標(biāo)設(shè)定，如果沒有執(zhí)行力，沒有貫徹績效考評、以及制定有效的激勵機(jī)制，要提升客服人員服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)管理，將是很難全面落實的。因此，呼叫中心的主管則是扮演呼叫中心人力資源管理工作相當(dāng)重要的角色。
在人力資源管理部分，呼叫中心主管會依據(jù)客服人員的績效考核，針對該名客服人員需要加強的地方，提供相關(guān)輔導(dǎo)改善計劃以及教育訓(xùn)練課程，以提升客服人員在線的服務(wù)質(zhì)量。舉例來說，若A客服在績效考核的表現(xiàn)上，側(cè)聽成績在禮貌度部分被扣分，主管則會針對A客服在接聽電話的禮貌度部份，安排關(guān)于電話禮儀相關(guān)的訓(xùn)練課程，來提升客服人員的服務(wù)質(zhì)量。若B客服在績效考核表現(xiàn)上，出缺勤表現(xiàn)不好，主管則會針對B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在專業(yè)度被扣分，主管則會安排C客服接受專業(yè)知識的訓(xùn)練課程。
2 績效考核體系的實施、反饋及結(jié)果運用
2.1員工績效考核體系的實施
2.1.1宣傳考核理念
在績效考核之前廣泛宣傳績效考核的重要性，使參與者對績效考核工作有正確的認(rèn)識，以便積極主動的參與績效考核工作。
在宣傳考核理念時，要讓員工認(rèn)識到，實施績效考核可促進(jìn)員工發(fā)展、提高組織效率和增強企業(yè)核心競爭力。通過績效考核工作可以實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，減少員工與上級的矛盾與隔閡，加強員工的自我管理，提高員工的工作效率和組織的效率，達(dá)到增強在同行業(yè)的競爭力，維系公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。這就將所有被考核者和考核者都納入相容的同一目標(biāo)下，避免將二者放在對立面來開展考核工作。
2.1.2持續(xù)的績效溝通
績效考核的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因而是一個持續(xù)溝通的過程，保持持續(xù)的績效溝通的目的有三個方面：為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃適時地進(jìn)行調(diào)整；員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力；管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊中的工作。溝通有各種各樣的方式，口頭方式、書面方式，會議方式、談話方式等等。
2.1.3工作表現(xiàn)記錄
為了加強績效管理的公正性和客觀性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)真地記錄，以便在考核時有據(jù)可查，有據(jù)可依。同時為了避免各級管理者陷入日常瑣事中，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時可以采用關(guān)鍵事件記錄法隨時隨地記錄每個員工工作情況。
2.1.4考核培訓(xùn)
在進(jìn)行績效考核時，要持續(xù)地、有計劃地針對不同的考核參與者開展有關(guān)考核方法的相關(guān)知識、問題和注意事項的培訓(xùn)，讓每個參與者都能科學(xué)有效的參與考核活動，盡量減少考核誤差。
2.2績效反饋
2.2.1績效反饋的主要內(nèi)容和目的
績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)�？冃Э己吮旧聿皇悄康�，而是一種手段，進(jìn)行績效考核的根本目的，是通過明確員工和組織的績效現(xiàn)狀及現(xiàn)狀與各項績效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，對錯誤的和有缺陷的工作行為進(jìn)行修訂，從而改進(jìn)和提高員工個人和組織的整體績效�？偨Y(jié)起來，績效反饋的主要內(nèi)容和目的有以下幾方面：
�。�1）將績效結(jié)果反饋給被考核者
在進(jìn)行績效反饋時，首先要將最終的績效考核結(jié)果告知被考核者，且預(yù)測可能產(chǎn)生的影響（如提升、加薪、換崗等），同時接受被考核者的質(zhì)疑和申訴，如有必要需重新調(diào)整和修正績效評價結(jié)果。
（2）肯定成績，激勵被考核者繼續(xù)努力和提高績效
強化激勵理論認(rèn)為，對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負(fù)強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。在進(jìn)行績效反饋時，根據(jù)強化激勵理論，我們在將焦點集中在找出績效中存在的問題的同時，也應(yīng)注意對員工有效業(yè)績的認(rèn)可，肯定員工所取得的成績，使員工充分認(rèn)識自己的成就和優(yōu)點，激勵員工繼續(xù)努力和提高績效。此外，由于并不僅僅是只尋找員工績效的不足，也增加了績效反饋的可信程度。
�。�3）探討和分析影響績效完成的主要原因
為了有效地改善員工不良的績效，管理者應(yīng)與員工一起探討和分析影響績效完成的主要原因，然后就如何解決這些問題達(dá)成共識，為有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)、制定績效改進(jìn)計劃提供依據(jù)。
�。�4）向被考核者傳遞考核者和組織的期望
在進(jìn)行績效考核的最后，管理者必須向被考核者傳遞考核者和組織的期望，指出員工有待改進(jìn)的方面，并就下一步的績效目標(biāo)達(dá)成一致。
在傳遞期望時，管理者要建設(shè)性的進(jìn)行批評，指出問題和不足，即便表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，也有需要做的更好的方面。在明確不足與差距后，依據(jù)考核者與組織的期望，管理者應(yīng)與員工共同制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期。
2.2.2績效考核結(jié)果的面談
在每個月、半年、年終考核周期結(jié)束后，考核者與被考核者都要進(jìn)行面談，半年、年終還需要詳細(xì)填寫績效面談記錄表，依據(jù)面談結(jié)果評價員工績效考核體系對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有效程度，并在此基礎(chǔ)上對系統(tǒng)作必要的修訂。
績效面談既是一種機(jī)會也可能是一種風(fēng)險。由于管理者必須傳遞表揚和建設(shè)性批評兩方面的信息，這使管理者與員工雙方都有“動怒”的時刻。在這樣的談話中，管理者主要關(guān)注的是如何既強調(diào)員工表現(xiàn)中的積極性方面，同時仍就員工如何改進(jìn)進(jìn)行討論。
2.2.3績效考核結(jié)果的申訴
員工如對績效考核組織流程、結(jié)果等有異議，可以通過以下績效申訴程序進(jìn)行申訴：
�。�1）向考核小組提出申訴材料包括相關(guān)依據(jù)。
�。�2）考核小組審核被考核者申訴材料，調(diào)查相關(guān)情況。
�。�3）如申訴屬實，可以采取重新考核、調(diào)整考核成績等方式解決，并應(yīng)對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處理。
�。�4）績效申訴是員工的合理權(quán)力之一，對績效申訴應(yīng)給予正面答復(fù)。
2.3績效考核體系結(jié)果運用
員工績效考核的結(jié)果，可以應(yīng)用于多個方面。鑒于呼叫中心的實際情況，員工績效考核結(jié)果的運用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
2.3.1作為員工績效改進(jìn)的依據(jù)
通過績效面談，明確員工工作與績效目標(biāo)的差距，從而明確努力方向，并將當(dāng)月績效考核結(jié)果作為下一個月績效改進(jìn)的基準(zhǔn)和依據(jù)。
2.3.2作為員工薪資調(diào)整依據(jù)根據(jù)
正態(tài)分布的原理，員工績效考核成績排序結(jié)果按一定比例執(zhí)行：
2.3.3作為制定員工培訓(xùn)計劃的依據(jù)
根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距，從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃，使員工素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打好堅實的基礎(chǔ)。
2.3.4作為崗位等級晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)
根據(jù)績效考核的結(jié)果，可以判斷該員工是否適應(yīng)現(xiàn)在的職位和崗位，根據(jù)對員工累次績效考核結(jié)果的連續(xù)跟蹤，建立績效檔案，績效等級積分按照績效等級一一優(yōu)秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）分別積8、5、3分的標(biāo)準(zhǔn)計入個人績效積分檔案，職位職級晉升 與績效考核和工作能力緊密掛鉤，采用績效積分制與能力考核相結(jié)合的辦法，通過在考核期內(nèi)的總體表現(xiàn)情況，進(jìn)行相應(yīng)的崗位調(diào)整，實現(xiàn)員工與崗位間的最佳匹配，并為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
3 結(jié)論
呼叫中心客服人員所表現(xiàn)出來的服務(wù)質(zhì)量，正代表客戶對于呼叫中心的評價，一個評價好的呼叫中心，是由全體客服人員共同努力而成的。因此，貫徹執(zhí)行客服人員的績效考核與人力資源管理，將攸關(guān)企業(yè)呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的維持與客服人員專業(yè)知識的提升。
績效考核細(xì)則
一、績效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提高公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力;
2、加深公司員工了解自己的工作職責(zé)及工作目標(biāo);
3、不斷提高公司員工的能力，改進(jìn)工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性;
4、通過考核結(jié)果的合理運用(獎懲或待遇調(diào)整、精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。
二、績效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結(jié)果的運用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn);
2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，行政人事部是本制度執(zhí)行的管理部門;
3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核下屬崗位;
4、公司對員工考核采用百分制的辦法;
5、評分標(biāo)準(zhǔn)采取本人評價占30%，上級評價占70%;
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同，所占分值比例不同。
中層干部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：A、中層干部：部門重點工作(總經(jīng)理安排的工作，每月中層干部確定的各部門重點工作;部門年度工作圖標(biāo)分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的質(zhì)量和數(shù)量;
B、其他崗位：本崗位的崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作。
定性考核：公司行為規(guī)范(工作態(tài)度，工作能力，安全、衛(wèi)生、考勤、行為準(zhǔn)則等軟件指標(biāo))。
三、組織領(lǐng)導(dǎo)：
公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的考核工作。組長：總經(jīng)理副組長：行政人事部經(jīng)理成員：各部門負(fù)責(zé)人
工作職責(zé)：
1、組長負(fù)責(zé)主持每月考核總結(jié)會，對上月考核工作進(jìn)行總結(jié)，布置下月各部門工作重點;每月的考核由每月底周六組織召開;
2、負(fù)責(zé)考核制度的討論，修改及監(jiān)督實施;
3、負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評價及安排各部門的工作重點。
四、考核標(biāo)準(zhǔn)：
根據(jù)公司經(jīng)營情況，各部門個崗位工作重點不同，制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容：
1、評分小計=上一級評分×70%+自評分×30%;
2、績效工資：
�、咆攧�(wù)部、行政人事咳嗽保
經(jīng)理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%
主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資×20%
⑵其他崗位人員：
經(jīng)理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%
主管及主管以下人員績效工資=崗位工資×5%
3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價，其中的自評分所占權(quán)重為30%，領(lǐng)導(dǎo)評價總分所占權(quán)重為70%，兩項加權(quán)平均之和為該員工績效考評總得分。
4、表二用于考核經(jīng)理以上級別員工，由下級評價，員工自評和直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價，其中員工評價分所占權(quán)重為20%(下屬為多名員工時取多名員工評價得分的平均分)，自評分所占權(quán)重為30%，直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價總得分占權(quán)重為50%，三項加權(quán)平均之和為該員工績效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。
5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門的平衡系數(shù)(0-1)，該平衡系數(shù)為薪酬評定小組人員所給平衡系數(shù)的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡系數(shù)為其最后得分。
6、最后得分與績效工資領(lǐng)取的對應(yīng)比例如下：
0-40分(含40分)者，領(lǐng)取績效工資的75%，并作為降級、降職之依據(jù)。
65-80(含80分)者，領(lǐng)取績效工資的90%。
80-100分者，領(lǐng)取績效工資的100%，并作為升職、加薪之依據(jù)。
7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數(shù)最高且超過半數(shù)的前兩名分別為當(dāng)年度的優(yōu)秀員工級優(yōu)秀管理者。
8、離職員工按實際工作天數(shù)計算績效工資，每月績效考評結(jié)果交人事部備存，于公司統(tǒng)一結(jié)算期兌現(xiàn)。
9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標(biāo)準(zhǔn)評定。
五、考核獎罰辦法：
1、公司對中層干部的考核實行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統(tǒng)計出各部門本月考核積分，分為四個檔次：
A類：積分95分以上B類：積分85-95分
C類：積分75-85分D類：積分75分以下
2、物資獎罰：
(1)對中層干部：公司中層干部工資中的職務(wù)補貼作為考核工資：
A類：按職務(wù)補貼的130%計算
B類：按職務(wù)補貼的100%計算
C類：按職務(wù)補貼的70%計算
D類：按職務(wù)補貼的30%計算
(2)對部門員工：
A類：獎勵本部門員工每人30元
D類：扣罰本部門員工每人30元
六、本實施細(xì)則由人事行政部負(fù)責(zé)解釋
七、本實施細(xì)則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。
說明：
1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權(quán)力，超過10分需經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，表揚扣分：不在計劃之內(nèi)，但給公司制造出經(jīng)濟(jì)效益或積極影響，部門員工受到公司通報表揚的加10分。
(2)差錯扣分：未列入考核計劃范圍，但給公司帶來損失或不良影響。
2、自我評價：根據(jù)工作目標(biāo)任務(wù)和實際完成情況進(jìn)行自我評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。考核小組評價：指出工作中存在的問題和改進(jìn)意見。經(jīng)理評價：對各部門工作情況作出客觀總結(jié)。
績效考評的形式
1.按考評時間分類
按考評時間的不同，可分為日�？荚u與定期考評。日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類
按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類
按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
績效考評的過程員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評標(biāo)準(zhǔn)。建立績效考評標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的一項基礎(chǔ)工作�？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)的確定也是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，職務(wù)分析的結(jié)果決定了績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。
第二、第三階段分別為確定績效考評的內(nèi)容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實績和行為表現(xiàn)兩個方面，由有關(guān)人員對被考評員工的實際成績和表現(xiàn)做客觀的記錄，并確定在不同的指標(biāo)上的成績水平。
績效考評的第四階段是確定評語及改進(jìn)措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優(yōu)缺點和制定改進(jìn)方案。
【績效考核結(jié)果的運用】相關(guān)文章：
色彩在景觀中的運用12-11
插花中色彩的運用04-19
面點制作色彩的運用12-01
個人溝通在銷售中的運用04-02
顏色運用基礎(chǔ)理論11-11
英語的語法指示代詞及運用04-01
演講態(tài)勢語運用技巧12-20
商務(wù)禮儀在活動中的運用07-17
現(xiàn)代舞中呼吸的運用09-20