供應鏈協同客戶識別及管理技術視角分析
企業越來越注重客戶價值的計算、細分及核心客戶的識別，本文從整條供應鏈價值增值的視角對客戶進行科學評價和理性分類，導入雙因素理論的分析方法，提出對不同類型客戶的區隔化管理策略。那么，下面是小編為大家整理的供應鏈協同客戶識別及管理技術視角分析，歡迎大家參考借鑒。
(一)“客戶價值”的涵義
在營銷學中，客戶價值一般被理解成兩種情況：一種是從客戶的角度來看，即客戶的感受價值，即為客戶創造服務效用與服務過程質量之和與服務的價格與獲得服務的成本之和的比例。這種“客戶價值”是指客戶對兩方面的權衡，從某種產品(或服務)中獲得的總利益與購買或擁有時所付出的總代價的比較;另一種是客戶能給企業帶來的凈收益，即企業能從一個客戶那里獲得的收益減去該客戶相關的成本支出后的收益凈值。另一種定義為：客戶價值是衡量客戶對企業收益貢獻的綜合性評價指標，即企業的關鍵決策者在所處的管理情境下，感知到的來自客戶的凈現金流及未來凈現金流的總體能力。隨著客戶關系管理逐漸被企業接受，在整個客戶生命周期上管理客戶的理念越來越得到重視。
表面上看，兩種客戶價值的流向正好截然相反，但實際上兩者卻是內在一致的：最大化的客戶生命周期價值是其謀求良好客戶關系的根本目的，也是其識別和選擇客戶的基本準則;相應的，為了獲得良好的客戶關系，企業則必須向客戶提供最大化的客戶讓渡價值。對于客戶公司而言，最大化的客戶讓渡價值是其謀求良好客戶關系的根本目的，也是客戶滿意和客戶忠誠的基礎所在;相應的，一個滿意而忠誠的客戶也將給企業帶來最大化的客戶生命周期價值。兩種客戶價值之間存在著緊密的聯系，相輔相成、互相促進，從而形成一種類似于DNA螺旋結構般的循環向上的關系，這便是客戶關系的核心和本質。本文從企業的視角，將“客戶價值”界定為客戶的凈現金流貢獻，它是客戶當前價值和潛在價值的綜合。
(二)客戶價值的評價維度
客戶價值的認定可以幫助管理者識別盈利能力最強的客戶群體并集中力量發展這些客戶�？蛻魞r值認定的結果往往決定了企業的客戶組合、產品組合及戰略路徑的選擇。很多學者都對客戶價值的評價標準做出過研究，著名客戶關系管理公司TurboCRM的觀點是：完全客戶價值包括既成價值、未來價值和影響價值。也有學者從客戶的生命周期出發，將客戶的生命周期分為潛在期、開發期、成長期、成熟期、衰退期和終止期六個階段，并認為在客戶生命周期不同階段企業的投入和客戶對企業收益的貢獻是大不相同的，因此要計算全面地客戶價值則應計算客戶生命周期內給企業帶來的凈利潤。會計角度同樣認為客戶價值不僅僅指當前的贏利能力，還包括企業從客戶一生中獲得的貢獻流的折現凈值。
本文認為客戶價值這一概念是有一定自由度的，在考慮價值客戶時應考慮以下因素：
1.客戶利潤貢獻。企業作為盈利性組織，應當是向那些能為企業帶來盈利的客戶提供全面滿意的服務，也就是要對客戶利潤貢獻度進行評估。
2.客戶生命周期。利潤貢獻度可作為某一時間范圍內的交易評價值，而客戶終身價值分析卻能評價出正在進行中的客戶關系價值。它與客戶維系時間和客戶銷售周期相關。客戶維系時間是指客戶與企業發生業務的過程中，從未發生接觸到初次接觸，形成銷售機會，到簽約，直至成為用戶并發生再購買，最終到客戶與企業關系終結的過程�？蛻翡N售周期則是客戶本次購買供應鏈產品距上次的時間長短。
3.客戶潛力�？蛻糸L期潛在價值關系到企業的長期利潤。顧客發展潛力的評估是一項復雜的工程，因為有太多的因素影響到顧客下一階段的狀態，一般有客戶對產品質量的感知、服務質量的感知、對價格的感知、過去客戶需求的滿足狀況、競爭對手的信息等。
4.客戶忠誠度�？蛻艉茈y長期鐘情于某企業或產品，客戶的忠誠度受客戶的錢包份額、轉換成本、品牌認知度等多種因素影響。錢包份額是指客戶在其所消費的同類型產品中，由本供應鏈提供的產品的比例。轉換成本是指當顧客從一個產品或服務的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性成本，這種成本不僅是經濟上的，也是時間、精力和情感上的。品牌認知度是品牌資產的重要組成部分，它是衡量消費者對品牌內涵及價值的認識和理解度的標準�？蛻魧ζ放频恼J知標準和供應鏈的越一致，忠誠度就越高。
5.策略考量。很多時候客戶直接為企業帶來的利潤并不很多，但不要忽視客戶的許多隱性價值，形象客戶和經驗客戶就是其中的典型。美國消費者事務辦公室在研究中發現，調查中對服務或商品滿意的顧客會告訴另外五個人，盡管這些數字只是概念性的，并不完全的準確，但其客戶的這一行為確實為企業減少了本應投入的宣傳費用，從而又一次為供應鏈間接創造了價值。客戶對自身需求的認知程度也影響著其價值的創造。那些對企業要求苛刻的客戶，往往為企業研究客戶需求和行為提供更多數據，從而間接為供應鏈創造價值。
供應鏈一體化下客戶的細分與識別對于供應鏈來講，其主要的利潤源泉應當是那些對供應鏈貢獻最大的客戶。許多專家將純價值最大的客戶組稱為“最具價值客戶MVCS”;對于供應鏈來講價值僅次于MVCS的客戶稱為“最具成長性客戶MGCS”;以此類推，置于金字塔底層的是“低于零點客戶BZCS”，這樣就形成供應鏈一體化下的客戶金字塔結構。他們認為，供應鏈整體對客戶的重視程度應依照金字塔結構逐層遞增。僅以此來判斷客戶的等級是靜態和片面的，根據上文客戶價值的概念，本文將現有價值和潛在價值作為供應鏈客戶動態識別的兩個緯度，將客戶進行了細致的劃分：
開拓型客戶：這類客戶的潛在價值高但目前的價值尚未得到體現，是供應鏈產品的目標客戶群體，如果方法得當，則在未來其價值的增長空間會很大，因此雖然它處于客戶金字塔的較低層次，但有上移的潛力。
明星類客戶：這類客戶的潛在價值很高，并且在與供應鏈接觸的初期就能夠提供較高價值，處于金字塔的中間部位，是供應鏈價值貢獻的中堅力量，有不斷提升的可能性。
黃金型客戶：這類是潛在價值很高且目前也是所有客戶中價值最高的那一類，他們往往長期穩定，是供應鏈產品的典型目標客戶群，也即產品無論是功能、形象、價格或服務都能符合此類客戶的需求，他們對供應鏈的信任與忠誠度很高，有明確的購買和重復購買意向。這一類客戶關系如果能保持穩定，是最為理想和可靠的客戶。
可激活型客戶：這一類客戶目前的價值極低，由于市場替代品或同類競爭品太多，一開始也許只是試探性購買，所以往往容易被供應鏈忽視、放棄，但這類客戶在試探期結束后一旦發現適合便會長期購買，在未來的潛在價值相對較高，雖然這類客戶目前位于金字塔的最底層，但卻有向上提升的空間。
潛力型客戶：這類顧客的目前價值一般，而且未來潛在價值增長可能也居于中等水平。這類客戶與企業建立了很好的關系，或雙方比較信任，但他們的需求規模小，對企業利潤貢獻不大。但這類客戶差不多是供應鏈的主體客戶，如果管理得當，在未來也有上升的空間。
成熟型客戶：是那些已經與供應鏈接觸許久的客戶，目前的價值已經達到很高的水平，未來上升的空間較小。
在與供應鏈建立了長期關系之后，可能會由于各種原因導致關系的滑坡甚至破裂，其中由于主觀原因造成的關系滑落或破裂可通過各種恰當的彌補措施進行挽回，仍然有機會增加其對供應鏈的貢獻，進而上升為黃金型客戶;而由客觀原因造成的，供應鏈通過自身力量無法扭轉，則可能價值降低，最終蛻變為“放棄型客戶”。
過成熟型客戶：過成熟型客戶是指處在客戶關系生命周期中成熟后期的客戶，他們對與供應鏈的關系情況并不重視，并逐漸失去信任。然而由于轉換成本等問題，他們的采購量依然很大，但一方面增加購買同類或其他相關產品的空間減小，另一方面其他競爭對手對其的誘惑力不斷增強，使他們在未來的價值有下降的可能。
危險型客戶：這類客戶目前的價值一般，容易被供應鏈忽略，未來的潛在價值很低，雖然在金字塔中暫時并不處在底層，但絕對有下降的可能性。
放棄型客戶：有些顧客與企業僅有小量的交易往來，甚至僅偶然性購買過一兩次，他們既對企業沒有多大利潤貢獻，對企業的忠誠度也很低。這是一種最為不利而又脆弱的客戶關系，一般難以長久維持。
基于價值細分的客戶關系區隔化管理
供應鏈協同下的客戶關系管理就是要在科學、準確識別出供應鏈價值客戶的基礎上，針對不同類型客戶實施不同營銷策略。客戶關系管理的戰略重點應該是在滿足所有客戶的“基本需求”的基礎上，滿足不同類型客戶的“特殊需求”，從而提高客戶忠誠度、增加重復購買頻率、延長客戶關系的生命周期，最終提高客戶價值未來的增長潛力。
(一)黃金型及成熟型客戶
黃金型及成熟型客戶現有靜態價值非常高，又與供應鏈建立了長期且相對穩定的'關系。這類客戶是所有競爭對手關注和爭奪的焦點，管理的重點是保持現有價值的穩定性，整條供應鏈應確保做到：一是不斷為此類客戶提供升級化、差異化的優質服務，相關知識的免費學習，只有此類級別的客戶才能加入的高檔活動、俱樂部等，使顧客產生依賴性，發現供應鏈產品及服務對于他的重要性和與眾不同。二是不斷提高產品特質與該類消費群體特質的匹配程度，也就是要致力于研究此類客戶的消費行為、消費心理的變化，以便總能夠提供某些產品，使其無論是在功能上、價位上還是形象定位上都能滿足其不斷變化的需要。這屬于感情維系方面，其目的是從心理上來影響客戶的購買行為和意向，使其心甘情愿的與供應鏈保持客戶關系。三是要通過一些經濟手段、技術手段和契約手段設置高的客戶退出壁壘或轉移壁壘，即通過約束性措施來使客戶“想走而走不了”。
(二)明星型和潛力型客戶
這兩類客戶最大的特點就是未來的升值空間很大，并且已經提前為其升值奠定了一定的基礎，此類客戶的管理重點首先是要利用各種宣傳途徑和手段，強化客戶對供應鏈文化、理念的認同，爭取思想上的一致性;其次要利用正確地宣傳方式讓這類客戶感知到供應鏈產品的賣點，并確保該賣點足以吸引這類客戶群;第三是要利用各種營銷手段，不僅在產品功能、服務上滿足他們的需求，并且在精神上滿足他們對品味的追求和歸屬感;第四是要抓住機會增加這類客戶的購買廣度和深度，鼓勵其重復購買和交叉購買，從而延長此類客戶關系的生命周期和增加消費額和范圍的欲望。
(三)開拓型和可激活型客戶
這兩類客戶的最大特點是未來的可開發性很大，但目前與供應鏈尚未產生關聯或處于關系休眠期，針對這些客戶，供應鏈上各成員必須協力通過各種措施與之建立聯系并取得信任。客戶第一次購買某項產品和服務時存在信息泛濫和不對稱現象，客戶由此產生的戒備心態使其難以抉擇。此時若能設法通過各種有效途徑向潛在客戶傳達客觀、準確的信息，如使用最可能引起客戶反映的媒體，小劑量的試用或通過廣告、中間商的促銷活動等，宣傳產品的功能及相關服務，并給予相應的質量保證;利用此類客戶群對第三方的喜愛(一般是其所屬的社團、慈善基金會、大學或足球俱樂部)等進行產品營銷，如通過參與或贊助大型社會公益活動來提高企業或產品知名度，提升在消費者心目中的形象;擴大客戶的選擇范圍或直接通過第三方的推薦來吸引客戶。同時，要利用各種經濟手段，激起購買欲望。在短期內，可以通過限期優惠價格直接向潛在客戶開展有誘惑力的推銷，或通過公開產品價格便于客戶評估等方式增強潛在客戶信賴感同時刺激其購買。長期來看，則可通過重復購買優惠政策、產品組合銷售等措施增加其購買頻率和購買產品的范圍，從而提升客戶的價值。
(四)過成熟型及危險型客戶
這兩類客戶的統一特點就是未來的潛在價值有下降的可能性，他們可能由于各種原因產生解除業務關系、減少業務量或縮小業務范圍的念頭，因此這類客戶管理的重點是首先搞清楚客戶作此類決定的根本原因。要根據不同的原因采取相應的CRM(客戶關系管理)措施，從市場營銷組合策略的各個角度出發，為流失或可能流失的客戶創造更多額外的價值。如提高產品質量，滿足顧客對產品功效等方面的新期望，實施更強勁的關懷策略，使他們重新認識產品和服務的價值，并感受到自己仍然被關注和重視。但各種措施都是有代價的，必須考慮客戶關系恢復后能為企業帶來的價值與為此付出的代價，需要放手時必須放棄，但仍然要采取情感措施，使此類客戶的負示范效應降到最低。
(五)放棄型客戶
放棄型客戶目前和未來可能的價值都很低，但這里的放棄并不是徹底的斷絕與此類客戶的關系，而是在認清該類客戶的基礎上，盡量避免過度投資，僅限于滿足客戶的基本需求即可，并且這類客戶的滿意度很難轉變為“忠誠度”，因為他們的購買行為存在很大的偶然性和隨機性。
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