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寶潔與沃爾瑪供應鏈協同管理的模式
企業之間的競爭逐漸演變為供應鏈之間的競爭，企業與合作伙伴之間的合作關系日趨緊密，大家關注的重心不再是產業鏈上利益分配的比例，而是如何擴大可供分配的利益，是以協同商務、相互信任和雙贏機制作為企業共同的運作模式。下面小編準備了關于寶潔與沃爾瑪供應鏈協同管理的模式，歡迎大家參考!
寶潔―沃爾瑪模式形成
如果說，是兩家公司使得“供應鏈”這個詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀80年代，在這兩家公司開始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價格和貨架位置爭奪控制權，情形就像今日中國之零供關系。而隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。
寶潔，全球最大的日用品制造企業;沃爾瑪，全球最大的商業零售企業。它們之間的合作并非一帆風順。曾幾何時，有著“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經歷過長時間的“冷戰”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止寶潔產品的銷售，或把最差的貨架留給它。
當然，雙方很快認識到深度合作的好處。1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷售，寶潔負責客戶服務的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪的老板Sam Walton終于坐到了一起。那個時刻，被認為是協同商業流程革命的開始。
“寶潔―沃爾瑪模式”的形成其實并不復雜。最開始時，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，具體形式是：雙方企業通過EDI(電子數據交換)和衛星通訊實現聯網，借助于這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨)。
而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI(制造商管理庫存)系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。
具體作業流程是：沃爾瑪的各個店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低于這個水平，設在沃爾瑪的計算機通過通訊衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠訂貨。寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應，兩個企業之間的結算系統也采用了 FT(電子基金轉換)系統，通過這種系統企業之間的財務結算就不需要傳統的支票等物質形式來進行，而是通過計算機以及POS終端等電子設備來完成。事情正如SamWalton對Ralph Drayer所說的：“我們的做事方式都太復雜了。事情應該是這樣的――你自動給我送貨，我按月寄給你賬單，中間的談判和討價還價都應該去掉�！�
供應鏈協同管理的典范
在持續補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR(Collaborative planning，forecasting and replenishment，協同計劃、預測與補貨)流程。這是一個有9個步驟的流程，它從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設置了專門的客戶業務發展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪的關系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨;通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。
而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪的合作已經超越了單純的物流層面，他們開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產品需求，從而更有效地制造產品。例如當沃爾瑪提出寶潔的產品容易失竊，便及時將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開：將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。同時，寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產品顯著不同，也取得了不錯的成功。
總而言之，供應鏈協同管理模式大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。根據貝恩公司(Bain&CO.)最近的一項研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5%歸功于寶潔。
供應鏈管理
寶潔公司與沃爾瑪的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C(Collaboration 合作)，P(Planning規劃)，F(Forecasting預測)和R(Re-plenishment補充)。
“C”——合作 不是兩家企業普通買賣關系的合作，而是為同一目標創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密，制定解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。
“P”——規劃 供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業應用，認為有把P 納入的必要。P是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在運營上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。
“F”——預測 對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動作出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討并解決預測可能產生的差異。
“R”——補充 補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。
啟示
現今的中國流通領域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著激烈的對抗，典型者如國美與格力的交惡。從表象上來看，主要是源于在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對渠道資源如產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美以壓低進價、延遲貨款、進場費、節日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經被削弱的對產品價格和貨物走向的控制(如TCL和海爾的自建網絡)，以期對國美進行戰略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然高企不下，新興超級連鎖與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導致制造商和超級連鎖的贏利能力和成長性均受到嚴重制約，可謂是一個兩敗俱傷的結局。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，在充分建立信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。也就是說，制造商和零售商都應該把對產品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造和對接，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力。
在當今的市場環境下，一方面，制造業傳統的規�；a模式已經改變，而按需訂制和個性化生產既是強化供應鏈管理的產物，也是供應鏈競爭發展的必然方向;另一方面，產品生命周期的日益縮短，產品種類的飛速增加，都加劇了供應鏈的成本費用和復雜程度。由于市場變化和客戶需求全部是動態的，如果上下游部門/企業之間無法實現及時交流和協同工作，整個供應鏈條就會出現“危險”的計劃誤差，而任何一個環節的不合拍也都將影響整條供應鏈的效率。要保持供應鏈的敏捷性，企業就必須通過IT技術所建立的連接平臺獲取其他鏈上企業的生產、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協同管理，一旦整個市場剛剛發生變化，變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來，然后供應鏈上的各個節點就可以快速地行動起來。
與此同時，與過去商業零售企業只是將商品從生產商那里傳遞到消費者手里的中間人不同，現在零售商必須要參與到生產商的生產計劃和控制中去，及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善，將消費者的意見迅速反饋到生產中。通過供應鏈協同管理，無疑將大大提高對顧客需求的反應速度，更快推出適合消費者需求的新產品。
因此，實現供應鏈共贏的關鍵是供應鏈上的每一個企業都集中精力去鞏固和發展自己的核心競爭力，并利用自身的資源優勢，通過技術程序的重新設計和業務流程的重組，做好本企業能夠長期控制的、比競爭對手更擅長的、能夠創造出特殊價值的關鍵業務。
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