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最新供應鏈管理模式采購策略
當今世界,激烈的市場競爭和復雜多變的市場需求使企業面臨縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力,迫使供應商、制造商、分銷商和零售商走向合作,形成更具競爭力的供應鏈。下面是小編為大家分享最新供應鏈管理模式采購策略，歡迎大家點擊查看。
一、供應鏈管理模式下采購特點的根本變化
(一)供應商角色的轉變
在傳統物流的采購管理模式下,采購方和供應商是相互獨立的,不能進行很好的協調,采購活動主要圍繞著價格而展開,雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在的是“零和”競爭關系,雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識,供應商數量多而且多為短期的合作關系,使得采購的質量和交貨期得不到保證。供應鏈管理模式下,采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系,呈現如下的特點:
(1)企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系;
( 2)供應商的數量減少,而且地理位置上盡可能靠近;
( 3)這種關系是以合約的形式確定的,通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通;
( 4)交易雙方有著共同的目標,且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。企業對于供應商不再是一味強迫其做出讓步,或尋找多個供應商而采取分而治之的方式,而是通過與供應商建立長期伙伴交易關系、通過雙方公開價格與成本構成,不斷改進降低成本,縮短供應周期,提高供應的靈活性;從而降低了企業的原材料、零部件的庫存水平,降低管理費用,加快資金周轉;在質量方面,由于供應商的數量少而且企業可以參與到供應商的生產組織過程和有關質量控制過程中去,能夠對采購的產品進行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的質量得到很好的保證,并且省去了一系列的檢驗過程;與供應商溝通的加強,改善了訂單的處理過程,提高了材料需求的準確性;共享供應商的技術和革新成果,與供應商建立技術聯盟,縮減新產品的開發成本和時間。這些變化在傳統的“零和”模式下是很難做到的。
(二)采購流程增值最大化
傳統的采購流程往往經過多個職能部門共同完成,以降低采購的風險,但主要存在兩方面的不足:
第一,采購審批環節多帶來的低效。在傳統的采購流程中有很多環節,如審批手續、入庫檢驗、簽訂合同等一些不增值的環節,這些環節雖然在一定程度上保證了采購活動的正常進行,但同時也造成了采購活動周期變長、效率降低。
第二,各部門的本位主義、停頓型組織的斷層特征以及信息流動的不暢使內耗增加,從而造成內部組織成本大為增加。
在供應鏈管理模式下,借助于信息化技術,可以使管理流程自動化,降低采購成本。由于供應鏈的戰略合作伙伴關系,下游企業可借助信息化技術,幫助上游供應商完善成本結構,完善供貨質量,提高供貨效率來實現自己降低成本、縮短產品開發周期、提高制造質量、縮短交貨期等目標。
供應鏈管理模式下建立的變動型組織的有效溝通特征和信息技術特征,可使采購流程去除一些不增值的程序。首先,可以簡化工作程序。計算機和自動化控制技術的應用使人為因素得到了有效的管理,內部審核減少,企業內原有的一些不增值的活動可被計算機取代或忽略,從而節省了花費在發票、文件的審核上的時間。其次,可以加快企業內部信息溝通。采購無需再做一些書面通知,只要通過數據庫共享技術就可實現信息自動化管理,無形中大大降低了協調成本和信息成本。再者,采購簡化后,可以減少由員工失職所引起的損失。
(三)庫存管理方式改變
在傳統模式下,由于供求關系的影響,供應商和采購方各自為政,都保持相當的庫存,用來消除波動的影響,以保證企業生產的正常進行。隨著市場的發展,大量庫存所帶來的弊端已使企業在競爭中處于嚴重不利地位。供應鏈管理模式下的庫存管理,著眼點從單個企業擴展到供應商、制造商、批發商和零售商組成的整個供應鏈范圍,供應鏈節點上的企業之間是一種合作博弈關系,通過合作,共同降低缺貨、積壓造成的庫存風險,最終達到“雙贏”的目的。
二、制定采購策略必須考慮的幾個主要問題
(一)關鍵因素分析
傳統物流的采購模式下,采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素,甚至很長一段時間以來,是采購考慮的唯一因素。企業為了取得在價格上面的優勢,采取多貨源采購策略,通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理下,采購考慮的因素發生了明顯變化。主要因素除了價格以外,還包括質量、交貨及時性和交貨提前期等。
根據英國Med2dlesex University的一份企業采購情況調查表明,在當前采購策略制定中,質量的重要性超過了價格,成為當前最重要的因素。調查中有88. 6%的企業認為當前質量對采購策略的制定有重要的影響,認為價格對采購策略有重要影響的企業有85. 2% ,認為交貨及時性和交貨提前期對制定采購策略有重要影響的占到83. 2%和80. 6%。
在競爭日趨激烈、市場環境越來越復雜的情況下,越來越多的企業意識到物品的初始采購價格只是總成本的一部分,采購品的質量對總成本也有相當的影響。高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期,導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下,產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。交貨及時性和交貨提前期也是制定采購策略所需要考慮的重要因素,企業面對激烈的競爭,需要快速應對顧客需求,此時交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此,在供應鏈管理模式下選擇和評價供應商時,交貨及時性和交貨提前期被看作是重要指標,這兩者得不到保證的話,供應鏈的整體優勢將無法體現。
以上分析反映了企業制定采購策略時具有重大影響的三個方面,即價格、質量、交貨情況。而其他因素都與這三個因素有緊密聯系,或可由這三個方面間接地反映出來。在策略制定時,可以根據以上三個方面對企業采購品進行分類,通常分為戰略類物資、重要物資、一般物資、瓶頸物資等四類。對于提供這些商品的供應商將采取不同的策略,如對于重要物資,必須與供應商建立長期合作伙伴關系;對于戰略物資,應該與供應商建立一體化的戰略聯盟關系;對于一般物資,應該采用成本最低化策略,使得采購成本和庫存成本最低;而對于瓶頸物資,應力求供貨穩定,并尋求替代品。其中戰略物資和重要物資是采購管理的重點。
(二)與供應商建立戰略合作伙伴關系
傳統的供應關系不再適應全球競爭加劇、產品需求日新月異的環境,供應商的表現對于企業的影響越來越大,在交貨、產品質量、庫存水平、產品設計等方面都影響著企業的成功與否。為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應,企業需要對供應商進行選擇,進而與關鍵物資的供應商建立合作伙伴關系,發揮供應鏈的整體優勢。
與供應商建立戰略合作伙伴關系的步驟一般為:采購關鍵因素分析→供應商的選擇→供應商的評價與業績考核,優勝劣汰→確立戰略合作伙伴關系→風險防范→供應商業績的持續改善。
對供應商進行初選應根據商品規格的符合性、質量價格水平、生產能力、地理位置、運輸條件等進行。對于提供高質量、高精度、稀缺品、關鍵商品或核心商品的供應商要進行深入全面地考察。這一階段應與經初選的供應商進行有效的溝通,一方面在企業的實際運作過程中精選供應商,另一方面雙方應明確表達建立供應鏈合作伙伴關系的愿望。
對供應商的評價和業績考核是在科學選定評價指標和獲取充分信息的基礎上,利用管理工具和技術方法(通常用加權法、層次分析法和模糊評價法)進行的。通過業績考核了解供應商的表現、促進供應商提升水平,增加業務的透明度,并為供應商獎懲提出依據,確保供應商供應的質量,同時在供應商之間優勝劣汰。對于供應商表現中的不足應反饋給供應商,幫助其改善業績,為以后的合作打下基礎。供應商考核的重要性決定了企業在構建考核指標時應系統、科學地考慮問題,不僅要有質量、價格及交貨期等關鍵指標,并且還要對供應商的協同能力、開發能力等方面進行評價�？己酥笜肆炕�,企業應根據自身特點建立考核方案,對供應商進行科學的和定期的考核。
考核要從供應商和企業的整體運作方面來進行,并且剔除外來因素的影響,要做到公平和全面,否則結果會適得其反或者使考核流于形式。
供應鏈采取多個節點企業的協同作業形式,在降低成本、提高質量、快速反應的同時,也增加了經營不確定性的風險。供應環節的不確定性、生產環節的不確定性以及客戶需求的不確定性都可以直接或者間接的導致供應鏈的不確定性。供應鏈風險主要表現為短缺造成的連鎖反應和“牛鞭效應”引起的連鎖反應。短缺造成的連鎖反應主要是由于供應鏈上的企業為了降低成本,過分降低庫存,結果一個節點企業出現短缺就可能阻礙整個供應鏈的正常運行,后果是訂單延遲或者為了彌補出現的短缺而成倍增加運行成本,影響供應鏈的運行效果。第二種供應鏈風險是“牛鞭效應”,所謂“牛鞭效應”是指供應鏈中的下游企業的需求信息在向上游企業傳遞時發生的放大現象。由于企業對于消除不確定性的理性反應是擴大庫存,造成下游企業需求的一點變動,供應鏈上游企業特別是源頭企業將成倍增加庫存,從而降低了整個供應鏈的競爭力。對于供應鏈的風險應從以下方面加以防范:首先應該增大供應鏈節點間信息共享的程度。供應鏈上節點企業的信息包括庫存信息、銷售信息、訂單信息、顧客需求信息,對這些信息的共享可以提高供應鏈協同性和運行效率,同時能及時發現潛在的風險,及時補救。其次,確立核心企業的領導地位。供應鏈節點企業的地位并不是相等的,也就是說供應鏈并不是簡單的一條鏈,而是圍繞著核心企業形成的網鏈。
確定供應鏈中的核心企業可以使得供應鏈保持持續改進的壓力,有助于整個鏈上的協同性和運行效率的提高。再者簡化供應鏈。簡化供應鏈的規模,減少供應商的數量,可以使得合作伙伴更有效地合作,運行成本更低,同時減少了不確定因素。
最后,增強供應鏈的“彈性”。增強“彈性”可以很好地處理供應鏈需求的變化,可以降低因缺貨帶來的負面影響。通�？梢酝ㄟ^設置合理的庫存,保持一定的生產能力的冗余以及提高供應鏈的柔性來達到增強“彈性”的目的。
(三)實行精益化庫存管理
庫存存在的客觀原因是應付各種各樣的不確定性,保持供應鏈系統的正常性和穩定性。庫存管理始終是企業生產經營中不可缺少的重要組成部分,是價值鏈實行增值的重要環節。在供應鏈管理中,庫存管理水平成為制約供應鏈性能的關鍵環節。因此,供應鏈管理環境下,庫存管理模型的建立和優化是制定采購策略必須考慮的重大問題之一。
傳統的采購模式下,采購就是補充庫存,以保障企業生產的正常運行,帶來的結果往往是庫存積壓和資金占用,這在競爭越來越加劇的情況下,顯然不利于企業經營。供應鏈采購的庫存策略應該憑借與供應商的“無縫”合作關系,借助于一系列的技術和方法,將各種物料的需求與產品的需求緊密地聯系在一起,各種計劃的編制由計算機來完成,力求使得庫存在不影響生產的情況下,達到最少。
J IT(Just In Time)的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。J IT是由上世紀50年代日本豐田公司提出的。它是以訂單為驅動的,從顧客需求到制造部門,然后從制造部門到采購部門,最后到供應商逐級驅動的一種拉動式生產方式,不僅可以降低庫存水平還可以提高物流速度和庫存周轉速度。在J IT系統中,各生產工序、各制造環節在生產所需的物料供應數量和供應時間上緊密銜接,完全實現在需要的時候,按需要的數量,生產需要的產品。J IT采用看板生產控制系統,使企業生產的各工序、各環節能夠密切協作配合,不建立工序之間物料的安全庫存,以免掩蓋機器故障或搬運差錯等原因造成的上下工序之間的脫節現象,使企業的物料庫存降到了最低限度甚至為零。
J IT采取平準化計劃,按日產批量采購和投產,把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖方法,以減少記錄庫存的事務處理工作量。J IT是基于“任何工序只有在需要的時候,按需要的量生產所需的產品或提供服務”。企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合,或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
當前的競爭已經不僅僅局限于企業之間,而是集中在供應鏈上。要想達到供應鏈的無縫連接,企業采購能力不容忽視。采購的關鍵不再是“以最便宜的價格買最好的東西”,而是將采購作為一種策略放在整個供應鏈環境下來考慮和設計。
企業供應鏈采購管理
1、供應鏈管理和采購管理
1．1供應鏈管理
供應鏈管理是通過現代通訊將生產、流通到用戶端聯系起來的一種管理模式，是一種為了滿足用戶需求，并且降低總成本，而將生產商渠道商零售商連接起來形成一個網鏈結構，結合物流等運輸資源進行計劃和控制以達到目的的一種商業行為。作為現代化的商業模式，供應鏈管理具備以互聯網為依托的優勢，因此在信息流通速度和掌握上具備獨到的優勢。
1．2采購管理
采購管理對于企業來講就是在保證原料質量的前提下盡量壓低成本價格，關于這個層次涉及到兩個方面，第一個方面是選擇合適的供應商，這一方面的確定直接影響到是否能夠長期建立合作關系并得到采購和供應的雙贏，因此在選擇上要考量供應商的各個方面以確保合作的達成和雙贏效果的建立;第二個方面是確定采購質量、時間、數量、價格，綜合來講，質量、數量、時間上的確定直接影響到價格是否合適，但往往企業直接忽略質量對價格的影響，因為質量是必須得到保障的因素，而從數量和采購時間上贏得價格方面的優勢。
2、供應鏈管理下的采購管理
2．1基于供應鏈的采購管理
采購管理作為供應鏈管理下最基礎的一環，也是最重要的一環，采購管理直接與供應方發生聯系，對整體供應鏈管理的原料準備環節起到至關重要的作用和意義。
2．2供應鏈管理下采購管理的特點
其特點體現在與傳統模式相對比增強了供應鏈的系統性和集成性，使企業對市場的敏感度和相應能力加以提升。與原料供貨商及半成品供應商取得了聯系和溝通，加強了生產需求和物資供應之間的關系。為供應鏈管理的整體運行提供效率保證和功能實現，相比傳統模式供應鏈管理下的采購管理更具時效性和基礎效率，為產品的塑造和企業的發展提供了有利的先決條件。
2．2．1以外部管理為工作重心
不再把價格作為采購重心，而是以市場的響應度和采購柔性為依托，根據供應鏈管理要求的協調、高效為原則建立的新的合作關系從而促成整體化運營。
2．2．2面向過程的采購管理
因為采購過程涉及采購供應計劃、生產、輸送、出庫、驗收、入庫等繁雜的手續，供應鏈管理下的采購將整個過程作為對象，把資金流、物流和信息流統一控制管理，從而達到采購過程的總成本和效率達到完整的最優效果。
2．2．3建立企業與供應商的雙贏關系
雙贏體現在區別于傳統的簡單買賣關系，而將企業和供應商緊密的聯系在一起，從市場信息方面的共享到供應商接受企業給予的技術改良建議等形成多維度的交流和聯系，從短期合作變成長期合作，通過多方面的交流和相互影響實現市場利益最大化，使企業和供應商都得到產業效益優勢。信息化采購供應鏈管理下的采購管理區別于傳統采購在于具備互聯網電子商務這樣的現代化采購模式，通過網絡的實效特點具備采購業務系統和財務管理系統，實現無紙化采購，結束傳統采購的繁瑣的手續，提高采購效率的同時具備擇優選擇的優勢，具備采購管理信息化和供應商供應信息化，實現信息的共享和長期合作的戰略關系。
3、供應鏈條件下企業采購有效管理途徑的建立
3．1運用JIT方法進行企業采購管理
JIT方法即準時采購，是一種先進的采購模式，在該種采購模式下要求企業選擇數量較少的供應商以方便管理和價格壓低;對于信息要求高度共享以配合企業完成符合市場預期的產品生產計劃;化短期合作為長期合作，長期供應關系的產生需要企業在前期進行對供應商各方面素質的綜合考量;進行小批量采購，在運輸上采取混合運輸等方式減少運輸成本;并且要求交貨準時，這是作為準時采購的中心目的，以此提高精度采購的作用，對市場產品需求做出及時回應。
3．2建立與供應商緊密的合作的采購管理模式
供應商的選擇對于企業來說至關重要，好的供應商在長期合作中會提供低成本高質量的原料，因此在選擇時需要進行借助科學的手段進行綜合性的考慮。在建立途徑上建立信息共享機制，在技術、管理甚至資金上給予供應商提供支持，建立有效的供應商激勵機制，用本企業的價值觀去影響供應商。
3．3加強企業采購管理中激勵機制和約束機制的建設
對采購人員的激勵機制的直接目的是調動采購人員的積極性以實現供應鏈下采購管理的最終目的，實現企業在供應鏈內企業共贏的目標。對供應商的激勵機制包括價格激勵、信息激勵、訂單激勵、參與制造等從而實現采購過程中企業與供應商的雙贏局面。約束機制的建設主要涉及到采購權利約束、采購制度約束、采購監督約束、采購利益約束這四個方面，在采購過程因為權利紛爭、制度的不健全、監管監督的不到位以及利益的驅使造成采購的結果失去了供應鏈下采購管理的目的，造成資源浪費和人力物力的流失，這是需要我們在采購管理中需要避免的，所以加強激勵機制和約束機制對采購管理有著非常重要的意義。
供應鏈中采購管理的作用與影響
以企業的角度來講，采購管理在企業成本中占據著很大的比重，進行合理的采購可以進一步保障原材料的質量問題，對提高產品的質量方面也有一定的促進作用，也可以加快資金周轉速度，由此可見，采購管理具有重要作用與影響。與此同時，也可以通過對庫存成本的有效控制來提升利潤空間，增強企業整體的經濟實力。
隨著社會的進步以及信息技術的不斷提高，企業與供應鏈之間的關系密不可分，同時作為單獨的一個企業要想長久的在競爭中發展下去是一定要融入供應鏈之中的，因此，研究供應鏈體系中采購管理的作用與影響具有一定的現實意義。
一、傳統采購方法與供應鏈采購管理對比分析。
傳統采購方法只是機械的滿足庫存，庫存不足時補貨，庫存積壓時也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業的需要進行采購，對企業的生產過程并不了解。目前，在我國一些企業中仍然采用傳統的采購模式，長時間的采用傳統采購模式，會使得業務分散，缺乏規范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統的采購模式中采購部門與企業的其他部門聯系較少，這將導致采購的時間不合理，且獨立的部門不能完成多向性的工作，將出現流程多、庫存多、資金周轉慢等一系列的問題。
一旦買賣雙方之間出現變更性的問題，供求關系不平衡時，這就表明企業需要再次付出同樣的時間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現代采購管理的新發展。在供應鏈體系中，采購管理具有一定的主動性，它不同于其他的環節，由于采購與訂單之間的關系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應商，整個過程是一體化且附有主動性，完全顛覆了傳統采購方式中的被動，供應鏈體系對采購管理有了更加精細的要求，隨著要求的不斷精細和提高，真正的做到了響應客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內的積壓情況。隨著經濟的不斷發展，現今市場競爭越來越激烈，企業要想在市場中占領一席之地并長久的發展下去就必須要樹立長遠的目光，正確地認識到供應鏈的作用，同時也要擁有合作意識以及長遠的戰略眼光。
在供應鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對整個采購管理起著促進作用。而在整個供應鏈過程中，各個制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產品生產的信息。因此，在供應鏈環境的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化，集中采購、全球化采購模式的運用規模越來越大，企業的各個供應鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運作成本的作用，這對于增強企業的市場競爭優勢十分有利。
二、采購管理在供應鏈體系中的重要意義。
采購管理對降低企業的生產成本、提高運營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業的供應鏈管理中非常重要。根據以上對傳統采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經不能適應現代企業的新發展，而企業要想在激烈的環境中提高生產效率，就必須綜合運用供應鏈管理的新模式，才能更好地促進企業的發展。下面通過一組數據來觀察采購成本在企業生產成本中所占的比例情況，根據相關資料的統計顯示，作為生產制造類型的企業，企業每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業大國，更是制造業大國，很多企業的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業的采購管理工作，這對增加企業效益具有重要的意義。一旦企業的成本降下來了，那么企業就會獲得一連串的銷售優勢，比如，企業的成本直接影響到企業的利潤、產品的價格、采購的效率、客戶服務水平等方面。
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1、采購管理更加青睞于對外部資源的管理。
在供應鏈采購管理系統中，采購管理不僅僅表現在對企業的內部資源管理方面，它更加注重對企業外部資源的管理，這種管理模式加強了企業與各個供應商之間的聯系，提高了企業在產品設計、產品質量等方面的生產效率，能夠實現供應商和企業之間的雙贏。
2、采購管理轉變為訂單采購。
通常，企業的采購部門是為了完成生產任務而進行的活動，但是在供應鏈管理中，采購活動是以訂單采購而展開的。現如今，越來越多的企業都推崇產品定制，產品生產任務是在客戶的要求下而進行，因此，生產訂單帶動采購訂單，而采購又能拉動供應商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運轉速度，降低產品庫存。
3、買賣雙方發展成戰略合作關系。
在供應鏈發展環境下，采購企業與供應商之間不再是一種短期的、暫時的買賣關系，而是逐漸發展成一種長期的戰略合作伙伴關系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風險。
�。ǘ┕⿷滙w系下供求關系的轉變。
傳統采購方式中，企業買賣兩方只存在著單一的關系，沒有其他的聯系，他們二者之間并沒有涉及到關于合作性與全局性的問題。當前的采購管理模式與以往傳統的模式不同，采購管理結合了戰略合作伙伴關系，在此模式之下最大的優勢就是可以非�？焖俚耐ㄟ^合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風險、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業應該充分的對戰略合作伙伴關系引起重視。能夠發揮出其優勢，來完善供應鏈企業在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節約的同時，整個企業效益以及服務質量都能夠得到提高。
三、采購管理在供應鏈中的作用與影響。
它的主要目標就是滿足消費者的需求，詳細來講是根據消費者所需要的正確商品，可以在合理的時間，以正確的數量，送達到正確的目的地。根據其需求的多少來完成采購的基礎工作。這樣采購管理才能夠在供應鏈環境下發揮出最大的優勢，增加企業的核心競爭力。
1、促進企業經營方式的改變。
在供應鏈環境的影響之下，采購管理的重要工作就是對供應商進行有效的管理。這種管理方式得到有效的運行，則會帶給企業經營方式一個很好的轉變，當前，許多企業的發展重心和發展目光都投放在企業的核心業務上，同時也包括企業的資源和整體的注意力。讓別的企業來負責不是核心業務的部分，這樣的分配方式能夠讓企業的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時也是提高產品質量的契機，并且減少了流動的時間，市場競爭力得到不斷加強。除此之外，企業想要得到更加完善的服務，與供應商之間的友好關系分不開，積極和供應商進行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應商建立了良好的合作關系，才能獲得更優質的產品，進一步地加強產品的質量問題，促進企業質量管理水平，最終增強企業的競爭能力。
2、改變企業庫存采購方式。
在傳統的采購管理中，采購供應部門往往是在等待生產部門的指令，當生產部門下達生產任務時，采購部門就會按照生產目標而進行相應的采購活動。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業的生產運行過程，這種做法很容易導致采購占用很大的流動周轉資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應鏈管理中，企業的采購是依靠相應的訂單來組織的，企業可以根據客戶的需求來進行生產，生產部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅動供應商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉，更加提高了企業的銷售利潤。
3、企業完成了由內部向外部采購管理的轉變。
層次的、嶄新的、精細化的供應網絡系統。在這套系統中，企業可是隨時根據自身發展情況選擇合適的供應商，并在產品設計中采取供應商的意見和建議，將產品質量貫穿到整個生產過程，從而達到與供應商資源共享的目的。
4、最大程度上減輕采購風險。
采購風險存在于每個采購活動中，它是指采購中會出現的一些不可控或突發情況，比較常見的風險有以下幾種：物品價格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產品達不到訂單要求等等。企業傳統的采購方式中存在著很多的風險因素，造成這些風險的原因又有很多，例如，采購商和供應商之間的信息不對稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產品采購成本的增加，也會給雙方帶來很多的風險。而采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業優勢來指導企業產品的設計，將供應商融入到企業發展戰略中，在供應鏈系統中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業之間信息共享，這無疑大大增加了企業的競爭優勢，在最大程度上減輕了采購風險給企業帶來的損失。
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