采購(gòu)流程控制方法
如果你知道你供應(yīng)商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務(wù)的價(jià)格。如果你知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，就能建立并保持明確的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的采購(gòu)流程控制方法，歡迎閱讀。
1.估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。
可以通過(guò)參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問(wèn)獲得許多有用的數(shù)據(jù)，以估計(jì)供應(yīng)商的成本。記住，要估計(jì)供應(yīng)商的成本，你必須了解產(chǎn)品的用料，制造該產(chǎn)品的操作人員數(shù)量，以及所有直接用于生產(chǎn)過(guò)程的設(shè)備的總投資額。
組隊(duì)參觀供應(yīng)商的設(shè)施。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)至少有三人，其中包括來(lái)自工程部、采購(gòu)部和生產(chǎn)部等三個(gè)關(guān)鍵部門(mén)各一人。參觀前，小組成員應(yīng)先碰頭，確定每人承擔(dān)的角色以及參觀重點(diǎn)。每個(gè)人分配一個(gè)成本動(dòng)因，即物料、總投資和人工之一，并就該動(dòng)因收集盡可能多的信息�？偼顿Y和人工之一，并就該動(dòng)因收集盡可能多的信息。
由于工程部人員可能對(duì)設(shè)備最為熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生產(chǎn)設(shè)備以及這些設(shè)備的供貨商。采購(gòu)人員的任務(wù)是深入了解用于制造的材料。而生產(chǎn)部人員則通常去“數(shù)人頭”，他必須了解生產(chǎn)流程以及人員配置。
估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以規(guī)劃一個(gè)使自己在價(jià)格上獲利的談判。怎么做?跟供應(yīng)商一起降低比重最大的成本，從而降低本企業(yè)的材料成本，提高底線收益。
要始終爭(zhēng)取雙贏的局面。這就是說(shuō)，要盡量從談判中獲得對(duì)雙方都有利的最佳結(jié)果。如果你試圖與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的關(guān)系，就不能夠在談判中把供應(yīng)商逼到賠錢(qián)的地步。與此同時(shí)，你也不能讓自己過(guò)多地讓步。
2.計(jì)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)成本。
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的估測(cè)能提供必要的信息，使你的公司在市場(chǎng)中采取主動(dòng)。這種先發(fā)制人的姿態(tài)使企業(yè)保持業(yè)界的領(lǐng)先地位，并最終使其保持盈利性，長(zhǎng)久地生存下來(lái)。
競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估不僅僅是指瞄準(zhǔn)業(yè)界同行的標(biāo)桿。它指的是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)、投資、成本、現(xiàn)金流作出細(xì)致的研究，并且預(yù)測(cè)它們的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。這些信息可能不容易獲得，但它們能使你作出可靠的商業(yè)決策，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為“群雄之首”。
專利中包含有豐富的信息。從專利資料中，你通�？梢垣@得兩條主要信息：所用的材料和制造流程。有了來(lái)自專利的信息，加上對(duì)制造流程的了解，你公司的工程人員就能編寫(xiě)流程圖，并對(duì)制造設(shè)備的重置投資作出估計(jì)。
細(xì)分市場(chǎng)概述、公司財(cái)務(wù)資料、管理人員簡(jiǎn)介以及企業(yè)歷史也能向你提供有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的豐富信息。通過(guò)查閱含有主要銷售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)等信息的商務(wù)雜志(尤其是其年刊)，你能對(duì)獲得對(duì)市場(chǎng)有所了解。一旦你確信這些資料，就可以計(jì)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品和服務(wù)的成本。
3.設(shè)定你公司的標(biāo)的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程中可改進(jìn)的領(lǐng)域。
在你著手發(fā)現(xiàn)需要注意的領(lǐng)域，并實(shí)施改善成本面貌前，你須先估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，將其與你公司的實(shí)際成本相比較。
比如說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處在于材料、勞務(wù)以及管理成本。在材料方面成本能夠做到每磅70美分，在勞務(wù)方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定計(jì)劃來(lái)改善上述領(lǐng)域的狀況。如果你的計(jì)劃難以奏效，或者你不相信企業(yè)能大大降低這些成本，那么最佳策略也許是不在研究和發(fā)展上作任何投資。
如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)在于水電、維修、折舊、財(cái)產(chǎn)稅和保險(xiǎn)費(fèi)方面，這對(duì)你又意味著什么?這些領(lǐng)域跟總投資直接相關(guān)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定擁有比你更高的自動(dòng)化程度或更流水線化的流程。
戰(zhàn)略成本核算要求你發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，分析實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)(投資和時(shí)間)所需付出的努力，并計(jì)算實(shí)現(xiàn)這些改進(jìn)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。
4.確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進(jìn)對(duì)公司的價(jià)值。
公司考慮作出的.任何改變都可從短期和長(zhǎng)期效果兩方面來(lái)看待。要發(fā)現(xiàn)你提議的改變對(duì)財(cái)務(wù)狀況的長(zhǎng)期影響，可以看現(xiàn)金流。現(xiàn)金流比單單的凈利潤(rùn)更能讓你看到全局。
現(xiàn)金對(duì)企業(yè)，就像血液對(duì)人體那樣重要。如果現(xiàn)金流出量大于流入量，企業(yè)就不會(huì)健康，甚至可能死亡�，F(xiàn)金“缺血”在小企業(yè)當(dāng)中尤為常見(jiàn)，它們一般沒(méi)有大量的現(xiàn)金儲(chǔ)備�？梢赃\(yùn)用現(xiàn)金流分析來(lái)確定一個(gè)企業(yè)的健康程度，并制定財(cái)務(wù)計(jì)劃。
現(xiàn)金流是企業(yè)資金流入量減去流出量后的金額�，F(xiàn)金流入的主要來(lái)源是銷售收入�，F(xiàn)金流出是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)、購(gòu)買(mǎi)新的固定設(shè)施或設(shè)備以及支付稅款等一切必要的現(xiàn)金開(kāi)支�，F(xiàn)金開(kāi)支也包括勞務(wù)、水電和維修費(fèi)用。
通過(guò)計(jì)算年度實(shí)際或預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流入和流出，你就可制訂一個(gè)計(jì)劃以保證你公司的財(cái)務(wù)順利運(yùn)行。而且通過(guò)預(yù)測(cè)本企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)金流，你可以了解到戰(zhàn)略規(guī)劃效果在財(cái)務(wù)上的反映。
這些規(guī)則適用于當(dāng)今市場(chǎng)上的所有企業(yè)。企業(yè)只有在戰(zhàn)略上走在成本控制的前列，降低成本，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，并在擴(kuò)大乃至縮小規(guī)模方面作出明智的決策，才能贏得持久的繁榮。
對(duì)于中國(guó)的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，有效的采購(gòu)管理是一個(gè)比較緊迫的管理話題。如何用管理流程的觀點(diǎn)來(lái)貫穿采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較，從而改善成本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有這樣去管理采購(gòu)，企業(yè)的采購(gòu)職能才能成為管理中的增值環(huán)節(jié)。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，你怎么花錢(qián)采購(gòu)，往往能夠決定你最終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，怎樣賺取利潤(rùn)。
如果企業(yè)能夠估算供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)成本，就可以有力地洞察并控制采購(gòu)流程。這樣，他們就能夠采取下一步行動(dòng)：在談判中壓低采購(gòu)價(jià)格，以盡量減少材料成本。材料和勞務(wù)成本占產(chǎn)品直接總成本的比重最大。因此，降低材料成本能對(duì)減少總成本，提高企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生重大影響。
另外，企業(yè)在估算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本之后，可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)情況，將其與自己處于優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的成本領(lǐng)域相比較。通過(guò)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你公司在產(chǎn)品或服務(wù)成本上的差異，你能利用標(biāo)的成本建立成本目標(biāo)。這就是戰(zhàn)略成本核算的力量，即戰(zhàn)略性地管理自己的成本，以盡可能地實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。
戰(zhàn)略成本核算流程由四個(gè)步驟組成：估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本;估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)成本;設(shè)定你公司的標(biāo)的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程需要改進(jìn)的領(lǐng)域;確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進(jìn)對(duì)你公司的價(jià)值。
使用這四步驟有助于回答下面的問(wèn)題：我的企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)能力嗎?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)是什么?什么樣的戰(zhàn)略會(huì)讓我的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中先發(fā)制人?這個(gè)流程會(huì)對(duì)你公司的底線收益和現(xiàn)金流產(chǎn)生什么影響?
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