傳統(tǒng)制造企業(yè)SAP 環(huán)境中的全面預(yù)算實踐論文
一、企業(yè)面臨的預(yù)算管理問題
(一)對預(yù)算工作重視不夠, 缺乏全員參與的意識, 導致預(yù)算編制缺乏科學依據(jù)某企業(yè)為近50 年歷史的國有機械制造企業(yè),預(yù)算管理盡管歷來有之, 但管理水平卻沒有隨著企業(yè)的改革發(fā)展而同步提高。企業(yè)管理層傾向于認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的工作,部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)由職能部門配合提供即可。而職能部門對于財務(wù)部門的要求,往往只是“ 拍腦袋” ,應(yīng)付了事。導致預(yù)算編制的結(jié)果缺乏完善的業(yè)務(wù)判斷依據(jù),最后將使財務(wù)部門的全面預(yù)算失去科學性與實用性。
( 二) 對業(yè)務(wù)流程的管理失控導致預(yù)算的執(zhí)行很難與預(yù)算同步傳統(tǒng)制造企業(yè)雖然經(jīng)歷了多次改革, 但隨著信息化時代的高速發(fā)展,現(xiàn)有的管理工具與手段已遠遠跟不上現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。業(yè)務(wù)端的實際數(shù)據(jù)無法與預(yù)算執(zhí)行同步,導致預(yù)算控制形同虛設(shè)。
( 三)“ 末己成舟” , 事后奪析, 導致預(yù)算考核失去管理意義盡管預(yù)算工作年年做, 但總體操作流程一直止步于傳統(tǒng)的事后管理。業(yè)務(wù)發(fā)生與數(shù)據(jù)分析及管理考核工作脫節(jié)滯后, 使得原本存在執(zhí)行難度的考核工作更加無法兌現(xiàn),從而使預(yù)算考核留于形式,考核力度無關(guān)痛癢, 很難起到管理實效。
二、依托SAP信息化平臺, 在實踐中重建全面預(yù)算體系
(一) 建立完善的預(yù)算組織體系、制度體系
1、組織體系的建立好的管理體系,必須以完善的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。某企業(yè)為了徹底改變以往的預(yù)算管理問題,成立以總經(jīng)理為首的預(yù)算領(lǐng)導小組和財務(wù)總監(jiān)為首的預(yù)算工作小組,負責組織預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作。充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各職能部門在全面預(yù)算管理中的作用, 建立多部門聯(lián)動的預(yù)算工作機制; 結(jié)合內(nèi)部職責分工,明確財務(wù)、規(guī)劃、業(yè)務(wù)、投資、人力資源等職能部門在預(yù)算編制與管理工作中的責任,強化預(yù)算各部門之間的協(xié)同, 使各相關(guān)職能部門在預(yù)算管理機構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導下各司其責、有效配合,不斷提高全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性和協(xié)同吐。
2、完善預(yù)算管理制度,制定重點成本費用要素控制辦法管理的剛性, 依賴于完善的制度體系。企業(yè)根據(jù)集團公司總部發(fā)布的《預(yù)算管理制度》,結(jié)合年度全面預(yù)算,制訂了《2 0 巧年預(yù)算指標分解、執(zhí)行及考核管理辦法》。同時, 根據(jù)過去日常管理中發(fā)現(xiàn)的問題,完善了《存貨管理制度》、《發(fā)票管理辦法》、《貨物運輸結(jié)算管理規(guī)定》等一系列管理制度,用切合實際的制度來控制重點關(guān)注的費用預(yù)算項目。
(二) 充奪利用SAP 管理平臺, 進行預(yù)算分解下達和剛性執(zhí)行
秉持“ 事前管控” 理念,按預(yù)算分解目標進行業(yè)務(wù)記賬控制。隨著信息化管理水平的進一步提升,預(yù)算管理的下達與實施有了強大的信息化工具�？煽刭M用的預(yù)算通過系統(tǒng)按成本中心分解為季度預(yù)算,費用發(fā)生額超過預(yù)算總額將無法在系統(tǒng)中進行記賬處理。與以往“ 寅吃卯糧” 先人賬的處理不同,取而代之的將是另一套集團總部控制的預(yù)算調(diào)整審批流程。首先是預(yù)算分解, 根據(jù)制定的總預(yù)算分解到具體的成本中心并錄人到S A P 系統(tǒng)中。其次是預(yù)算審批流程。業(yè)務(wù)發(fā)生過程中如需調(diào)整某項預(yù)算,需填寫相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整審批表,走相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整審批流程。執(zhí)行“ 事中控制” 原則, 將預(yù)算控制從財務(wù)端前移到業(yè)務(wù)端。
其一是通過成本中心控制: 年初將跟成本中心的預(yù)算指標錄人S A P 系統(tǒng),業(yè)務(wù)發(fā)生時記賬到具體到費用發(fā)生的成本中心,如果實際發(fā)生數(shù)超過部門進度預(yù)算( S A P 系統(tǒng)目前按季度控制) 系統(tǒng)將不能完成此次記賬。
其二是通過訂單預(yù)算控制: 企業(yè)部分費用如車輛費, 會議費,展覽費等采用訂單預(yù)算控制形式,在年初制定訂單該年度預(yù)算(如營銷中心使用的車牌號為湘DJ x x x x 的小汽車2 01 5 年度預(yù)計發(fā)生的總費用為7 30 0 元)。該車發(fā)生如用人賬時,需輸人該車對應(yīng)的訂單編號,如果該訂單歸集的費用超過預(yù)算, 將無法記賬。嚴格“ 事后考核” 環(huán)節(jié), 確保預(yù)算執(zhí)行情況考核的及時性、嚴肅性。
(三) 結(jié)合企業(yè)重點關(guān)注的成本管控這個中心環(huán)節(jié), 對成本、費用預(yù)算控制進行專項管理產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制。主要費用項目控制情況。
三、全面實施, 狠抓落實,
取得預(yù)算執(zhí)行效果通過實行全面預(yù)算管理體系,改變思路,強化管理,狠抓落實,某企業(yè)的盈利能力和成本管理水平得到了顯著提升。2 01 5 年受市場形勢影響,收人大幅下降.較上年同期下降36 % ,但利潤較上年同期提高了23 % ; 毛利率較上年增長31.2 % ; 期間費用較上年下降1 1%, 其中各項可控費用較上年下降21.17 % 。
四、有待解決的幾個問題
盡管現(xiàn)在企業(yè)擁有了先進的信息化預(yù)算管理工具, 但面對一家傳統(tǒng)管理觀念根深蒂固的制造企業(yè),全面預(yù)算管理工作的開展仍然面臨很多實際問題。比如: 對客觀市場把握的準確度不夠,導致銷售預(yù)算失真; 剛性的預(yù)算管理與靈活的生產(chǎn)調(diào)度存在一定的矛盾,在全面預(yù)算實施過渡期,生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)預(yù)算松散的J賡吐思維與嚴格的系統(tǒng)預(yù)算控制不能立即適應(yīng),一定程度上影響生產(chǎn)節(jié)奏; 預(yù)算管理的全員理念還需要進一步向宣傳貫徹, 才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理工作深人人心,進而為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序進行,最終達到企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標而發(fā)揮應(yīng)有的作用。
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