企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的思考論文

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的思考論文

　　摘要：全面預(yù)算管理工作，關(guān)乎集團(tuán)公司的良性發(fā)展。目前，我國(guó)很多集團(tuán)在全面預(yù)算管理工作方面做得不到位。這嚴(yán)重影響了了集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。本文重在探討我國(guó)全面預(yù)算管理工作中遇到的問(wèn)題及解決方案。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理思考關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理；思考

　　全面預(yù)算管理，是集團(tuán)公司生產(chǎn)銷售等工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。它確定了集團(tuán)公司工作的近期目標(biāo)以及集團(tuán)公司的資源分配、獎(jiǎng)懲制度等。但是，我國(guó)的全面預(yù)算管理工作出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，導(dǎo)致我國(guó)很多集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作形同虛設(shè)。以下，是對(duì)我國(guó)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考。

　　一、全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)

　　全面預(yù)算又叫短期預(yù)算，是企業(yè)為了達(dá)到某個(gè)階段內(nèi)的目標(biāo)，預(yù)算人員根據(jù)公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)的有限資源提前進(jìn)行預(yù)計(jì)量化分配，以集中企業(yè)各層次工作人員的力量完成目標(biāo)的一種公司企業(yè)管理方法。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括投資預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。全面預(yù)算主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是全方位。公司企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都有進(jìn)行預(yù)算；二是全過(guò)程。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生前、發(fā)生時(shí)以及發(fā)生后都要納入到預(yù)算管理中；三是全員參與。全面預(yù)算涉及公司企業(yè)的所有工作人員。公司的決策層、管理層、基礎(chǔ)工作部門所有員工都必須納入到全面預(yù)算中。

　　二、全面預(yù)算的意義

　　1.全面預(yù)算有利于公司企業(yè)明確發(fā)展方向。集團(tuán)公司每個(gè)時(shí)期內(nèi)都有不同的階段性目標(biāo)。階段性目標(biāo)不同，就要求集團(tuán)公司在不同時(shí)間段的工作重點(diǎn)發(fā)生相應(yīng)的變化。依靠員工自覺主動(dòng)地將工作重點(diǎn)集中在某一個(gè)或某幾個(gè)方面，這是不現(xiàn)實(shí)的。這就需要一種機(jī)制方法將公司企業(yè)員工的工作注意力集中在某項(xiàng)或某幾項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目工程上。全面預(yù)算將公司的階段性目標(biāo)以量化的方式進(jìn)行預(yù)計(jì)量化分配。員工在量化預(yù)算分配的指引下自覺主動(dòng)地按照公司企業(yè)的要求，完成公司企業(yè)的階段性目標(biāo)。全面預(yù)算讓集團(tuán)公司的階段性目標(biāo)量化展現(xiàn)，使集團(tuán)公司的目標(biāo)性更加明確。2.全面預(yù)算有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。集團(tuán)公司的有形資源和無(wú)形資源都不是無(wú)限的。如果資源不能合理的進(jìn)行分配，就會(huì)直接影響集團(tuán)公司的良性發(fā)展。這嚴(yán)重不利于集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。目前，所有集團(tuán)公司的發(fā)展都以市場(chǎng)為導(dǎo)向，如果資源分配不合理，集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)力的形成和增強(qiáng)就會(huì)受阻。當(dāng)今集團(tuán)社會(huì)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不能形成強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)很容易被淘汰。有限的資源只有被合理的分配利用，才有利于集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。公司有限資源的分配權(quán)重，要以集團(tuán)公司長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心進(jìn)行差別分配，是以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式對(duì)公司企業(yè)的必然要求。3.全面預(yù)算有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。企業(yè)文化是集團(tuán)公司的軟實(shí)力。良好的企業(yè)文化有利于集團(tuán)公司各部門的認(rèn)同感和歸屬感的形成。合理的全面預(yù)算方案能使集團(tuán)公司各子公司高效、默契的合作，進(jìn)而形成良性競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)結(jié)友好的企業(yè)文化。4.全面預(yù)算有利于提高員工的工作效率。全面預(yù)算過(guò)程貫徹公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)的始終。其中的獎(jiǎng)懲機(jī)制和分配機(jī)制可以轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作和再次學(xué)習(xí)的動(dòng)力。員工的工作能力越強(qiáng)，在公司中的工作就越重要。同時(shí)，員工因此帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益就越大。在自身能力不斷度提升的過(guò)程中，員工由于達(dá)標(biāo)或超標(biāo)完成工作任務(wù)。公司企業(yè)會(huì)根據(jù)員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。公司以有形和無(wú)形資源的權(quán)重分配為引導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，大幅度的提高了員工的工作效率。例如：某集團(tuán)全面預(yù)算目標(biāo)中的達(dá)標(biāo)激勵(lì)機(jī)制，能夠很大程度的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而提高員工的工作效率。

　　三、我國(guó)公司集團(tuán)預(yù)算管理出現(xiàn)的問(wèn)題

　　1.全面預(yù)算管理目標(biāo)與集團(tuán)公司戰(zhàn)略不一致。全面預(yù)算管理又稱作短期預(yù)算。我國(guó)某些集團(tuán)公司全面預(yù)算目標(biāo)和集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。短期目標(biāo)沒有在集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的限制下制定，與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)生矛盾，甚至完全相反。集團(tuán)公司的預(yù)算管理工作變得沒有任何意義。全面預(yù)算管理工作的目標(biāo)與集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略本末倒置，導(dǎo)致集團(tuán)實(shí)際工作無(wú)法取得實(shí)效。2.全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)低。目前，我國(guó)有的集團(tuán)公司的相關(guān)部門，在制定全面預(yù)算目標(biāo)時(shí)，管理者為了謀取較高的獎(jiǎng)金、獲得更好的升職機(jī)會(huì)或者規(guī)避無(wú)法完成任務(wù)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，將目標(biāo)指定的很低。管理者制定的全面管理目標(biāo)，失去了引導(dǎo)和激勵(lì)的意義，成為了為私人服務(wù)的工具。這使得集團(tuán)有限的資源過(guò)多的流向了制定全面虛假目標(biāo)的部門，造成資源分配不合理。同時(shí)，這還導(dǎo)致了集團(tuán)各部門之間的缺乏相互信任。例如，某煤炭集團(tuán)的一個(gè)子公司，每年的煤炭實(shí)際產(chǎn)量是700萬(wàn)噸，而在第二年的預(yù)算產(chǎn)量仍然是700萬(wàn)噸。從預(yù)計(jì)產(chǎn)量的制定數(shù)量可以看出這個(gè)子公司很容易就能完成任務(wù)。目標(biāo)制定的沒有任何指導(dǎo)意義。全面預(yù)算目標(biāo)成了擺設(shè)。3.缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障。我國(guó)大部分集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作，缺乏專業(yè)的組織保障體系。這使得全面預(yù)算工作缺乏合理性和科學(xué)性。另一方面，全面管理工作的參與度不夠。我國(guó)集團(tuán)公司的許多基層部門認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事情。這導(dǎo)致集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作深入度不夠，脫離實(shí)際。例如，某集團(tuán)制定的全面預(yù)算表，并沒有對(duì)基礎(chǔ)生產(chǎn)部門進(jìn)行調(diào)查，也沒有基礎(chǔ)生產(chǎn)部門人員參與到集團(tuán)全面預(yù)算中來(lái)，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算表的科學(xué)性、代表性不足，脫離生產(chǎn)實(shí)際。4.全面預(yù)算考評(píng)控制機(jī)制不健全。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的全面預(yù)算管理工作重編制輕執(zhí)行。很多集團(tuán)公司還沒有建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性大。集團(tuán)內(nèi)部很多公司資金相互挪用，編制的預(yù)算與結(jié)果偏差很大，但是相應(yīng)的制衡機(jī)制，卻不能有效監(jiān)督，形成虛設(shè)現(xiàn)象。[預(yù)算形同虛設(shè)]

　　四、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作問(wèn)題的解決方案

　　1.強(qiáng)化全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)。首先建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制；其次，實(shí)行重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算和現(xiàn)金流量控制；第三加強(qiáng)信息反饋控制。2.構(gòu)建多層次的組織管理體系。集團(tuán)公司本身具有多層次的法人體系。這就要求集團(tuán)的全面預(yù)算需要具備多層次的全面預(yù)算管理組織體系。一般情況下，全面預(yù)算管理體系可以分為三個(gè)層次：股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算工作組。3.制定科學(xué)的全面預(yù)算目標(biāo)。目前，國(guó)內(nèi)一些專業(yè)人士提出，集團(tuán)可以將全面預(yù)算目標(biāo)的制定委托給代理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)給代理機(jī)構(gòu)提供所需的各種資料。代理機(jī)構(gòu)據(jù)此制定科學(xué)的全面預(yù)算目標(biāo)。這極大地解決了預(yù)算目標(biāo)制定過(guò)低的問(wèn)題。4.集團(tuán)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理目標(biāo)對(duì)接。集團(tuán)全面預(yù)算目標(biāo)要在集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定。全面預(yù)算目標(biāo)不能與集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。

　　五、結(jié)語(yǔ)

　　集團(tuán)公司工作的高效良性開展，離不開全面預(yù)算管理工作的科學(xué)進(jìn)行。如果集團(tuán)全面預(yù)算工作流于形式，不能對(duì)員工起到引領(lǐng)、激勵(lì)的作用，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展就不能適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，逐漸在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。集團(tuán)公司只有科學(xué)、合理、高效的展開全面預(yù)算管理工作，制定合理的目標(biāo)，才能使集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中迎風(fēng)破浪。

　　參考文獻(xiàn)：

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