全面預算管理存在的常見問題應對論文
摘要：本文以全面預算管理實行過程中存在的常見問題作為研究對象，結合初創型企業的實際特點，對此類企業引入全面預算管理過程中存在的主要問題展開探討，并針對問題提出幾點應對措施，提升全面預算管理的開展效果，希望能為相關人士提供些許參考。
關鍵詞：初創型企業；預算；全面預算管理；問題及對策
初創型企業處在資金的積累期，包括企業的經營規模、資金規模都相對較小，這一階段的企業無論是預算編制還是預算的執行，都需要有嚴格的規劃。如果只重視生產經營，忽視資金管控，很容易導致資金浪費，影響企業的總體效益�；诖�，處在初創期的企業更應積極引入科學的預算管理模式。全面預算管理是一種在傳統預算基礎上，對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的全面化管理手段，有助于組織、協調企業的生產經營活動，充分發揮資源效能，避免資源浪費，在滿足經營目標的基礎上，最大化控制支出，提升總體效益。故很多初創型企業都引入了這一全面預算管理，但在實際應用何種仍存在些許問題，制約其應用實效。
一、全面預算管理在實行過程中存在的問題
(一)缺乏完善的全面預算管理組織機構
目前很多初創型企業并沒有構建全面預算管理機構，往往都是以企業的財務人員兼職負責全面預算管理。全面預算管理雖然需要參考預算編制開展管理工作，但它實際上是一種管理模式，在執行預算管理時，要有效開展資源配置、支出控制、執行過程中的組織協調、管理監督、效果考評等，和財務部門的工作內容、性質都有很大不同。因此不建議由財務人員兼職負責，應當組建專門的全面預算管理組織機構，但實際上很多企業都缺乏這方面的建設，導致全面預算管理缺乏機構、實施人員方面的有力支撐，影響了全面預算管理的實行效果。
(二)預算編制方面存在的問題
預算編制是全面預算管理實行過程中的重要參考依據，是保證全面預算管理工作事半功倍的關鍵。但目前很多初創型企業在進行預算編制時，仍采用以費用支出為主的傳統預算編制模式，但在全面預算管理下，預算編制應當強化與實際執行的聯系，除費用支出外，還應當考慮與預算支出及緊密相關的其他方面內容，比如汽車制造類初創型企業在進行預算編制時，還規劃未來一段時期內的生產業務量，并結合當前汽車市場情況、客戶需求、競爭對手情況，分析企業的經營風險，并將風險也歸入到預算編制中，并編制風險產生可能造成的經濟損失，這些也都是影響費用支出的重要因素。但目前在執行過程中，很多初創型企業沒有依然采用單一化的費用支出預算編制，使編制和實際執行的契合性不足，沒有真正理解全面預算管理中“全面”的含義，導致無法充分發揮全面預算管理應有的效果。
(三)全面預算管理的執行不力
全面預算管理不僅僅是預算編制，而是要在預算編制完成后，將其轉變為職責、任務，形成一種管理模式。但有一些初創型企業僅進行預算編制，并沒有將其管理化的過程，沒有將預算分解細化，明確各部門的權責，具體的實施和傳統的預算管理沒有差異。此外還有一些初創型企業雖然在預算編制后進行分解細化，層層落實，但執行過程中各部門缺乏有效的溝通，實際上全面預算管理并不是各自部門完成各自分配的任務，而是要形成各部門的聯動機制，在落實全面預算管理時，需要各部門相互溝通協作，在協力作用下共同促進經營目標的實現，這正是全面預算管理中“全面”的含義。但在實際執行時，沒有真正理解全面預算管理的含義，各部門閉門造車，缺乏溝通，沒有形成合力。最后，在執行過程中，一些企業也缺乏有效的監督管理，沒有促進管理有效落實的監管辦法，就可能導致全面預算管理流于形式，不能有效落實。
(四)缺乏有效的激勵措施
全面預算管理的有效落實不僅需要管理人員的監督管理，同時還要讓全員自覺參與。一些企業僅靠人員監督來推動，那么企業員工會處在被動狀態，參與的熱情不高，不能投入完全的工作熱情，影響開展效果。這就需要企業建立配套的激勵制度，來激勵人員參與的積極性。
二、針對全面預算管理問題的應對措施
(一)組建專門的全面預算管理組織機構
為了確保全面預算管理的有效開展，首要任務就是構建并完善全面預算管理組織機構�？梢栽谄髽I財務部門中成立專全面預算管理小組，或組建專門的全面預算管理部門。一些初創型企業認為成立專門的全面預算管理機構會增加支出，所以一直以來是由財務人員兼職負責。但實際上如果從長期效益來看，成立專門的全面預算管理機構，有助于提升預算管理質量，雖然短期內會增加機構成立所帶來的支出，但從長期角度來看，為企業增加的效益是十分客觀的。成立全面預算組織機構后，由小組或部門人員負責預算編制、預算分解分配、管理的執行、監督、效果考核等。并加強培訓，除財會知識外，還要強化企業的管理、績效考核、內審等方面內容的培訓，同時人員也要不斷強化自身能力的建設，打造一支綜合能力過硬的全面預算管理團隊，以此作為高質量全面預算管理工作的人力資源支撐。
(二)明確預算目標合理編制預算
全面預算管理的目標即為企業的發展戰略目標，要以保證目標利潤作為管理工作的導向，全員以達成這一目標共同協作。要根據企業實際情況、市場情況、經濟規模、競爭對手情況等，規劃未來一段時間內的發展目標，并根據這一目標進行預算編制。預算編制時不能僅針對費用支出，還要根據企業的發展目標，規劃未來一段時間內的業務量，同時結合市場動態、政策動態、競爭環境預估可能存在的風險，并編制風險產生可能造成的經濟損失，并將可能造成的經濟損失作為費用支出的一項。與此同時，還應制定風險防控的應對方案，同時編制實施應對風險辦法時產生的支出預算。編制完成后開始細化分解，根據不同部門的工作任務，分配各部門的預算控制目標，并細化到人，各部門根據預算目標制定績效考核方案。
(三)強化預算管理執行力度
為強化預算管理的執行力度，全面預算管理人員須應當加強監管。例如汽車制造類企業的采購部門在進行費用支出前，需要將費用明細呈交給預算管理部門，由管理人員進行內審，包括費用支出的目的、數量、采購的必要性、金額等進行審核，明確這一采購任務是否是必須的，采購的價格是否符合當前市場情況，以及采購方的信用情況、質量情況、是否具備開具增值稅發票資質等，經確認無誤后才可確定付款。同時利用網絡系統，設置在線溝通平臺，各部門在生產經營過程中，如果出現問題可在平臺上，直接向全面預算管理部門咨詢求助。企業各部門間也可借助這一平臺進行信息共享。最后還要要求各部門每月將本月的預算執行情況向預算管理部門匯報，由全面預算管理人員根據各部門的預算完成情況進行審核，掌握各部門的預算完成情況，在這一過程中發現問題并及時糾正，確保各部門能夠始終將費用支出控制在預算范圍內。
(四)構建具有激勵性的獎懲機制
為提高全員參與的積極性，企業應構建具有激勵性的績效考評機制，根據定期對各部門開展的預算完成情況的審查結果，制定相應的獎懲措施。如果某個部門出現嚴重超支，要找到責任相關人員，給予一定處罰。如果某個部門的某個人員在全面預算管理期間，表現突出，嚴格根據預算目標，實現了降本增效，為企業增產增效，就應給予一定的獎勵。在制定獎勵時，要根據不同人員的崗位特點，分析他的心理需求，制定有針對性的激勵辦法。對于汽車制造行業的基層生產人員，可主要以獎金為獎勵辦法。對于技術人員，在獎金激勵的同時，可考慮給予培訓機會、晉升機會作為激勵辦法，對于領導層可考慮給予股權激勵，即根據不同崗位的人員需求，制定多元化激勵機制。
三、結束語
從實際應用的角度來看，全面預算管理在實行過程中仍存在一些問題，為有效開展全面預算管理，必須及時針對問題，制定改善對策，有效提升管理實效。
參考文獻：
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