試析會計師事務所內部控制機制
我國現階段會計師事務所的股東人數通常不多，主要股權份額通常被個別大股東掌握。在一股一票和簡單多數通過原則下，第一大股東掌握重大事項的決策權，實際控制著整個事務所運行。以下是yjbys小編收集整理的試析會計師事務所內部控制機制論文，供大家參考和借鑒。
摘要：本文針對我國會計師事務所內部治理存在的問題，提出建立以“制衡”為理念，以“人合”為特征，以“維護社會公眾利益”為目標三位一體的治理機制。
關鍵詞 ：會計師事務所;內部控制機制;人合;公信力
會計事務所內部治理機制是由股東會、董事會、監事會、經理層所組成的用來管理和約束經營者行為的一種權利制衡結構。其關鍵是對事務所的權力配置、機制建構、公司資產所有者以及利益相關者的利益維護進行制度安排。協調調動各個利益層面的力量，使事務所的運營安全良性，充分保護及有效利用資源，獲得完整適當保存會計數據，客觀公允地出具各類鑒證報告，從而保證事務所以提高工作質量為核心有效地運轉。
一、會計師事務所內部治理存在的問題
1.領導機制不健全，內部缺乏活力
合伙制和有限責任制是我國現階段會計師事務所的兩種基本組織形式。合伙制的會計師事務所是非法人，有限責任制的會計師事務所是法人。從目前情況看，大多數事務所經歷脫鉤改制，但決策與執行都是一把手說了算，內部民主流于形式。全體合伙人的意愿在事務所決策中不能體現，事務所合伙人之間的矛盾加劇，事務所長期發展受阻礙。由于合伙人或股東的職業素質存在差異，一些合伙人或股東關注的是個人的短期收入，很少關心事務所長遠建設，從而使事務所凝聚力不夠，導致管理行為不規范。
2.股權結構不合理，利潤分配機制有缺陷
我國現階段會計師事務所的股東人數通常不多，主要股權份額通常被個別大股東掌握。在一股一票和簡單多數通過原則下，第一大股東掌握重大事項的決策權，實際控制著整個事務所運行。股權結構的“一股獨霸”，無法產權多元化的股東制衡機制，導致事務所競爭力、靈活性、責任感缺失。同時，合伙人各自初始投資金額與事務所總金額的比例是事務所合伙人所持股權比例，利潤分配也按此比例進行，致使合伙人的“兩個貢獻”都未得到體現：第一個貢獻是業績貢獻;第二個貢獻是無形資產的增值貢獻。這樣，合伙人能力低貢獻少，卻反而一勞永逸，不勞而獲，滋生逃避責任和“搭便車”的心理行為，造成事務所內部矛盾激化;股份少且貢獻較大、能力較強的合伙人心理不平衡，從而采用一些不合法手段截留利潤。
現階段，要成為我國事務所合伙人或股東，必須是執業的注冊會計師或其他相關資格執業人員。這使得會計事務所的所有權與經營權高度統一。事務所利潤分配時使用兩種分配方式：按勞分配和按資分配，合理分配利潤的難度被人為增加了：如按資分配比重過高，按勞分配就不能得到較好體現，員工尤其是業務骨干積極性就會受到影響，業務骨干甚至還會流失;反過來，如按勞分配比重過大，投資人、股東收入就會降低，影響投資者合法權益和工作積極性。
3.激勵約束機制不完善，道德偏離不可避免
個人承包、收入提成是大多數會計師事務所基本分配方式。工資獎金與業務收入聯系在一起。會計師事務所在初創階段，能促使員工最大限度開拓市場、增加業務收入，從而獲得更多工資獎金。但少數大股東瓜分了事務所大多數利益，導致業務骨干付出了同樣，甚至更多努力卻得不到應有的工資獎金，嚴重打擊了注冊會計師工作積極性。他們宣泄不滿情緒，業務骨干人才流失，給事務所造成嚴重的信譽危機，并影響審計報告質量。
事務所的績效考核多為指標相對粗略的定性考核，沒有定量對員工業績做評價。每個員工的素質、能力及對事務所的貢獻大小，無法讓員工及領導及時清楚看到。在事務所收入有限的前提下，必然導致收入分配上合伙人或股東與非合伙人或股東的矛盾陷入兩難：合伙人或股東得到越多，非合伙人所得就必然減少，反之亦然。為了自身利益合伙人或股東就在一定程度上形成某種程度的“排他性”，這使得非合伙人或股東很難成為新的合伙人或股東，完全調動積極性幾乎不可能。因此，非合伙人或股東會選擇道德偏離或逆向選擇。
4.數量多而資本金不足，抗風險能力較低
據統計，我國擁有注冊會計師500人以上的會計師事務所為17家，300-500人的會計師事務所為7家，100-300人的事務所為44 家，10-100人的事務所為2674家，5-10人的事務所為2655家，3-5人的事務所955家，2人的事務所512家。注冊資本為200-500 萬元就算比較大的事務所，而小型會計師事務所只有30萬元注冊資本，這么少的注冊資本根本不能抵抗高風險所獲得巨大收入的誘惑。有限責任制是我國大多數事務所采取的組織形式。往往僅以極小的資本額去承接數量極大的業務，使得事務所承擔賠償的潛在風險增強。同時，隨著會計師事務所的改制，事務所可按自己的意愿選擇注冊會計師，注冊會計師也能按自己的意愿選擇會計師事務所。這種雙向選擇導致雙方的合同越簽越短，業務骨干的流動性越來越強，這在某種程度上助長了注冊會計師的短期行為，弱化了風險意識。
5.人才流失嚴重，合伙文化“人合”不夠
事務所是以“人合”為主的知識型、智力型企業，決定了“人合”是事務所的基因。分散小團隊是我國當前大部分會計事務所采用的一種管理模式。各個合伙人或股東都只做自己的事情與業務，互不干涉、成為一個互不相干、自負盈虧、獨立核算的小團隊，員工的獎金與各個小團隊的收入有很大關系。合伙人或股東最關注的是其業務量和業務收益率高低。事務所最高領導者通常是合伙人，對事務所的發展起決定性作用的是投資人的價值觀。合伙人之間相互不夠了解，處事就會存在分歧。主要原因還是合伙文化中沒有統一的價值觀，“人合”的成分太少，這對事務所執行和發展業務是很不利的。
每年的年初至四月份是我國會計師事務所業務十分繁忙的時間段。會計師事務所在這期間會招募大量工作人員，不管正式員工還是實習生，只要度過繁忙季節，事務所業務量就會急劇下降。沒有業務不需要那么多員工，就會削減大量員工。這樣做不僅影響事務所穩定，也影響員工因為工作時間短而忽視審計質量。事務所對員工后期培訓與教育也不系統，這不利于提升事務所業務水平。同時，由于事務所的工作性質，工作人員必須長期在外出差，一個項目組成員很難接觸到另一組的人，同一個所內的執業人員也可能彼此不認識、不了解，而事務所本身不可能為員工提供聚集在一起的機會。因為這要耗費很大的財力、物力和時間，事務所更愿意將這些都投入到承辦業務中去，獲取更多的利益，而不會花更多的時間與精力加強事務所凝聚力和員工進行文化教育。
二、健全會計師事務所內部控制機制的建議
1.完善內部管理控制機制
(1)訂立規范的章程或合伙協議。會計師事務所在設立時必須訂立規范的章程或合伙協議。章程或合伙協議是事務所內部制度的第一份文件，反映出辦所方針和管理層經營事務所的目標。之后的一切管理制度都是在章程基礎上建立的。建議會計師事務所一定要訂立規范的章程或合伙協議，已訂立章程或合伙協議的會計師事務所應根據中注協發布的章程或合伙協議范本進行修改。
(2)選擇合適的表決權分配方式。會計師事務所應按自身組織形式選擇合適的表決權分配方式。如果股權結構不能體現專業意見的決策作用，可采取一人一票、出資比例與股東人數相結合或其他體現“人合”特性的表決權分配方式。還可賦予具有豐富執業經驗和專業技能的注冊會計師較大比例的表決權。
(3)充分發揮股東會、董事會以及監事會的作用。按《會計事務所內部治理指南》要求設立股東會、董事會、監事會并召開會議。事務所的最高權力機構是股東會。股東會的正常運轉和職權行使應當得到事務所的切實保障，不允許有凌駕于股東會之上的股東，有越過股東會或超越股東會的授權，代行股東會的職權。董事的委托表決次數以及棄權次數在章程中必須予以限制，從而保障董事會會議的議事效率和決議質量。為切實保障監事會履行職責。監事的任職條件、監事會的構成、監事會的職責以及監事會的工作規則應當在章程中予以約定，有限責任事務所可設監事會。規模較小的事務所可以不設監事會，只設一至二名監事。
2.健全執業質量和財務控制機制
(1)健全執業質量控制機制。事務所服務水平的高低取決于審計質量的好壞。會計事務所的治理結構必須圍繞保障服務的公信力進行權利配置。執業質量控制機制包括四個部分：一是工作底稿：即反映被審單位財務狀況和反映整個審計過程的統一的文字材料;二是操作規范:從承接審計項目到出具審計報告的各個環節;三是三級復核：項目負責人、部門負責人和審計機構的負責人各自明確各自的重點;四是檢查落實：制度的落實，要有專門的機構和人員去審核、檢查，以保證各項審計業務不出現審計質量問題。
(2)健全財務核算控制機制。包括兼營業務部門在內的會計師事務所的各部門、在外地的各個分支機構都是本所不可分割的組成部分，不管其對外不管掛什么招牌，都必須按照事務所財務制度的規定，全所要實行統一核算，統負盈虧。
3.健全內部人才培養和管理機制
(1)建立科學的晉升機制。職業道德和執業質量好，經年終德、能、勤、績綜合考核連續三年完成和參與完成項目較多、項目初次分配較高者，可晉升為部門副經理或經理，部門副主任或主任并享受其相應津貼。注冊年滿五年以上并在本所執業的注冊會計師，經考察并經合伙人會議決議可以吸收作為本所合伙人之一，可晉升為主任會計師助理或副主任會計師，條件成熟可以晉升為主任會計師。
(2)加強人才培養。作為一種“人合”的中介機構，既要改變人才培養理念，更重要的是要關懷人和重視人。要以發展空間激發員工自我發展的動力，以培訓作為事務所給員工的拿不走的奶酪，是員工最好的福利和發展的階梯。充分尊重流失員工對職業而不是組織的尊重，力爭事務所與員工的“雙贏”。
(3)建立以績效為基礎的利潤分配制度。事務所具有典型的高勞動附加值特征，利潤形成中起決定性作用的是人力資源。在利潤分配上必須做到“兩個兼顧”：一要兼顧工作量的多少與工作質量的好壞。不能完全按財產的份額大小分配，也不能以財產為主進行分配，而應以注冊會計師的績效為主。二要兼顧合伙人的資金和智力投入，并以智力投入為主，避免合伙人“搭便車”行為，避免合伙人之間產生矛盾或激化矛盾。
參考文獻
[1]何營.我國會計師事務所內部治理問題研究[D].東北財經大學,2011.
[2]2013-2017年中國會計師事務所行業全景調研與投資戰略研究咨詢報告
[3]張瑾.分析常見會計師事務所內部管理中的難點和對策[J].現代商業，2014.3.
【試析會計師事務所內部控制機制】相關文章：
試析應收賬款內部控制的探討12-04
試析建筑安裝工程企業的內部控制12-01
試析內部會計控制03-28
試析經理層的激勵與約束機制12-08
試析企業外包風險控制11-15
試析高職院�？蒲羞\行機制創新12-02
試析內部審計內置對公司治理的影響12-06
試析企業工程造價控制的現狀與對策11-17
- 相關推薦