我國現階段企業績效考評的問題及對策研究
【摘要】我國已經加入WTO，我國企業與國際接軌成為一種迫切需要�？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I和員工績效的重要工具顯得越來越重要�？冃Э己耸菚x升和培訓工作的依據。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言的機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為�？冃Э己诉�是獎勵的合理依據。在現實中，許多工作企業的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。
關鍵詞： 績效 績效管理 績效考核
一、績效考核的相關概念
(一)、績效與績效考核的概念
1、績效
績效就是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄�？冃Э梢詮慕M織績效、部門(團隊)績效、個體績效三個層次來考慮，但無論是組織層次還是部門層次，績效的根基都來源于員工的績效。 2、績效考核
績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的"雙贏"。 3、績效管理
績效管理是通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產出與組織目標一致的過程。它是關于個人和組織績效的一個系統，包括所有圍繞提高績效所采用的方法、制度、程序等�？冃Р粌H關注工作的結果，更關注工作行為和工作過程本身，側重于從過程中發現存在的問題，找出原因，通過不斷地“糾偏”以確保組織目標的順利實現�？冃Ч芾淼幕舅枷朐谟趯冃У牟粩啾剡M和完善。
績效管理的提出源于越來越多的管理者和研究者意識到純粹的績效考核的局限性和不足。傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。正因為傳統的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大，所以導致了績效管理的發展。因此，總的來說，績效管理強調的是這樣幾個方面：
(1) 就目標及如何達到目標需要達成共識。
(2) 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。
(3) 績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。同單純考核相比，它更
注重未來，更注重長期，更注重參與。
(二)、績效評估的作用、功能和原則
1、績效考核的作用
�、倏己说娜藛T任用的依據 ②考核是員工調配的依 ③考核的組織培訓的依據 ④考核績效是薪水和獎懲的依據 ⑤考核有利于改善組織的工作 ⑥考核有利于組織決策
2、績效考核的功能
一般來說，這些功能可能歸納為以下兩個方面：
(1) 管理方面的功能
從管理的角度看，績效考核可能為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務。比如，績效考核在報酬決策中被廣泛運用，我國不求上進倡導勞動者要以“按勞分配”為依據獲得報酬，其中對“勞動”進行衡量的最直接手段就是績效的考核與評定。又如，績效考核與其他一些重要的人力資源管理決策也有著直接聯系，這些方面包括前面提到的員工職位的變動、組織人力資源規劃、培訓與開發等。
(2) 員工發展方面的功能
從員工個人發展角度看，績效考核為評價個人優缺點和提高工作績效提供了反饋渠道和改進方式。無論員工目前處于哪個職位層面，進行績效考核都會為其提供一個發言機會以消除潛在的問題，并為他們的目標進行修訂，幫助他們實現更高的績效。為發展目的而制定的績效考核方法認為，管理者的任務是改善員工的工作方式，而不僅僅是評價他們過去的業績。
3、績效考核的原則
要想保證績效管理系統的正常運轉，發揮預期的作用，有一些原則我們必須遵循： (1)“三公”則
績效考核必須以客觀事實為依據，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。 (2) 溝通原則
有效的溝通行為將持續貫穿績效考核活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程的目標調整和任務變更，到對績效表現的評估、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接上級的溝通來實現。 (3)全員參與的原則
績效考核活動絕不僅僅是人力資源部門的職責，績效考核應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估對自己工作任務的達成有影響的對象。因此，考核中的有的部門主管、直線經理必須對考核工作的推進負責。對下屬做出正確的考核與評價是管理者日常管理工作的重要內容，績效管理工作必須貫穿于日常的管理工作中。
(4)上級考核與同級考核并行的原則
為保證考核的公正性，采用上級考核與同級考核并行的原則。即被考核者的直接上級對被考核者進行考核，相關部門之間進行相互考核。
(三)、績效考核的流程
1、一般流程：
�、偃肆Y源部制訂績效考核辦法，發放績效考核表
②員工以本人的實績與行為事實為依據，對本人逐項評分
③直接主管以員工的實績與行為事實為依據，對員工逐項評分并寫評語
�、軜I務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員工
⑤由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管做出最終考核。員工應理解和服從考核結果
�、薅然虬肽昕己藭r，各業務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部
⑦員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果做出分類計分析，報主管總經理簽核
2、績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三大部分：
(四)、績效評估的方法
1、圖表評定法
圖表評定法是考核績效中最簡單也是最常用的工具。這種評定法有多種具體的形式。一種是列出需要考核的物質，如執行能力，服從能力等，同時給出評價等級，三等或五等(從“不令人滿意”到“杰出” );也可以把特質變成具體行為，如按時完成領導交給的任務，保證工作質量等，相應的每種行為都有評價等級。每個員工根據評價要素進行逐項評價。有的企業在實際運用中進一步把每一位員工從每一等級轉換為實際分數，在進行工作績效評價時，首先針對每一位員工每一項評價要素中找出最能符合其績效情況的分數，然后將每一位雇員所得到的所有分值加總，即得到其最終的工作績效評價結果。
2、排序法
排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。
排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業務員開發新客戶的數量，也可以用來排序。好處是什么?就是針對業績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么?壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。
排序法的特點是：很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區。操作簡單，僅適合正在起步的企業采用。
3、配對比較法
配對比較法可使排序法更為有效。方法是每一們員工按照所有的評價要素(如工作量、工作質量)與其他員工進行兩兩比較。例如，假如有五個員工A、B、C、D、E接受考核。首先列出如下表那樣的格來，將五個員工中任意兩人的排列可能性列出(A與B，A與C，B與D等)。然后根據每個評價要素，決定兩個中何人較優。例如，可能結果是員工B“工作素質”最高等級，員工A則“創造力”最高級。其后，求出員工獲取最高分次數之和，依次排列。
如上表所示,在”工作主動性”這一要素上,如果A比B好,則在A行B列記上“1”分;反之，如果A比C差，則在A行C列記上“0”分。最后每個人的得分加總即是該員工在“工作主動性”這一要素的得分。如果將每個要素都比較一遍，最后得出各個員工的考核得分綜合。這種方法的優勢在于得到的考核結果更加可靠，但是它適合于人數不多的組織，否則將是一種非常繁瑣的工作。 4、關鍵事件法
本方法是由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創立。關鍵事件法是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結果的觀察，記錄下每們員工表現出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據。例如，一個門衛發現一個存有生要文件的文件柜忘記了上鎖，于是他報告了保安人員，然后保安人員立刻采取了措施補救了可能發生的意外事件，這就是一個成功的關鍵事件，反這則然。
5、行為錨定等級評價法
這是一種基于關鍵事件法的量化的評定方法，它將關于績效的特別優良或特別劣等的關鍵事件描述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事實評價法和量化等級評價法的優點結合了起來。
6、小組評價法(略)
7 評語法(略)
8 情景模擬法(略)
二、我國企業績效考核的現狀分析
在我國，絕大多數企業已經建立績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。根據考核的效果，資料顯示我國企業績效考核工作分為三類：
第一類：企業已經和國際接軌，其績效考核已經走向規范化，他們已經將績效考核的作用發揮出來了。這類企業嚴格的來說已經由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個步驟：與員工溝通企業的戰略方向，達成共識;幫助企業各部門、員工明確業績目標;通過績效考核與資質(Competency)考核，向員工提供業績結果與行為反饋;以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式，同時運用發展手段提高員工資質。遺憾的是這類企業目前很少，像海爾這樣的國際化企業可以歸結到此類型。
第二類：企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。
第三類：企業的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業的績效考核有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業沒有利用結果，將考核的結果束之高閣。在市場經濟的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業和一些制度不健全的家族企業還存在著此種情況。
由一案例凸現我國企業績效考核中存在的問題
由于我國企業從事績效考核的歷史還不長，企業管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題，我們首先來看一個案例：
A公司是一家生產和銷售計算機的股份有限公司。由于近來公司經營情況欠佳，公司總經理M先生有求人力資源部對本公司部門經理及以上的干部實施績效考核。
到了月末，公司生產部經理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L下生堆積小考核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來經營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作內容”一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。由于公司產品質量一直上不去，L先生擔心考核結果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進料質量太差，生產時間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經理B先生.B先生因為日常工作已經非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領導評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。然后B先生再見考核標價給人力資源部經理G女士。 G女士負責績效考核表的匯總工作。他在匯總是，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務部資金供給不走，使得工作被動”，財務部的又是“銷售部應收帳款太多，致使資金周轉不靈”。G女士也不知道責任究竟在哪里,況且自己這個人力資源部權力部有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。 A公司績效考核在我國企業中有一定的代表性,
在我國企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。在以上案例中，我們發現工作分析這一基礎性工作已經被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內容”一欄，但并沒有就工作內容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進行小結。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評;二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。
工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環節，但我國很多企業遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。 (一)、沒有重視工作分析
在我國企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。在以上案例中，我們發現工作分析這一基礎性工作已經被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內容”一欄，但并沒有就工作內容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進行小結。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評;二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。
工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環節，但我國很多企業遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。
(二)、績效考核的標準設計不科學
A公司考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區別，人力資源部都沒有做出明確的說明。L先生等被考核者只是根據自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。
類似于A公司，大多數企業的績效考核標準設計不科學，表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。第一、一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確�？冃гu價標準是與實際工作密切相關的。第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。第四、采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。第五、工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績效標準既包括數量上的標準，也包括質量上的標準，如秘書的打字速度從數量上是每分鐘多少個，從質量上應規定差錯率是多少。不科學的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。
績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。A公司實行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司B先生。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。
(三)、沒有績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄
對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型：
1、只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。
2、有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業的每層上級都有權修改員工的考評評語，各層領導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產生意見分歧，這樣容易產生多頭考評的弊端。最終以最高領導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感;另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現實中員工對企業領導人的不滿大多數就是這樣產生的，這樣可能會造成企業的最高領導人威信的喪失。
人們在工作過程中，會形成各種各樣的工作關系，比如領導與下級的關系，同事之間的關系。由于每個人所處的位置和所擔任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個人產生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360度考核。然而，角色關系的不同，對某個人產生知覺的客觀程度也不同，所以，不同層次的考核者在評定個體要素時，提供信息的重要程度也有相對差別。例如，下級評價領導的民主性要素時，一般要比上級的評價更準確。因為下級服從上級的原則，以及上級的地位、權力等因素可能會約束人們的行為，使他們對上級的意見表現較大容忍性、服從性。同樣，上級評價紀律性時，一般要比下級與同級更準確，因為他們更全面地了解人，而同事與下級則常常不了解有些上級公開的錯誤。
(四)、績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用 考核結果無反饋的表現形式一般分為三種：
1、根本沒有多少考核信息可以反饋�？冃Э己斯ぷ鞅緫塾趩T工能力的提高及潛能的發揮，在執行過程中應該是十分公開的才對。但我國大部分企業由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。
2、考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。A公司的人力資源部經理G女士認為她這個部門權利有限只是把考核結果簡單的存檔，沒有多少反饋。
3、考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。
原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考核也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。
企業在實施績效考核中，通過各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核資源和最終考核結果，這些信息本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，A公司對于績效考核的利用都走向了誤區，目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：
一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費;這種情況下考核人員將考核結果束之高閣，直接歸檔，沒有進行分析�？梢哉f這種績效考核工作知識走形式沒有實質性的作用，A公司屬于這種情況。另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態度、提高能力。
(五)、績效考核的過程中考核者的心理作用
1、暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。
2、寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
3、平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利;原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據;原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。
4、近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進行考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習慣有關，其考核結果并不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。
5、成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導致的考核誤差。
三、對我國企業績效考核存在的問題的解決對策
(一)、科學的進行工作分析
在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動的重要內容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。
由于企業中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當然，也不能一個崗位設計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務類等。這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后�？傊�，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。 (二)、明確合理的績效標準,搭配合理的考核方法
績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，考核者還要科學的搭配績效考核方法。
明確的設定績效標準主要有三個目的。第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士?海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事;因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的競爭機制。科學的設計績效考核標準使得每位員工心里有數，指導自己的績效與標準的差別，這樣利于個競爭機制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。 選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關鍵，根據上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據取長補短的原則，考核者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。
在實際操作中，大多數企業是將幾種工作績效評價方法結合起來使用的。比如關鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。績效考核方法是由工作分析的結果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。 (三)、合理的選擇考核者和考核信息
在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經過一定的專門訓練，以保證考評工作的規范化，避免因考評人員的工作作風，素質高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權重應該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經研究表明，同時評價對員工的發展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力，有助于被考核者個人的發展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價。
員工績效考核的信息應該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結果�？己艘话銖某煽�、工作態度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。成績包括質量、數量、教育、指導和創新、改善等因素。工作態度評價有紀律性、協調性、積極性和責任感四方面內容。工作適應性則根據學習效果原理，主要有工作成績的改善和人際關系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應用、規劃、開發、表達交涉協調、指導監督方面獲取信息。當然，根據不同的崗位，需要有不同的信息的側重，獲取的信息需要與標準相符合。
(四)、對考核者如何避免有關心理偏差的培訓 由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現的心理偏差的表現很多，而很多偏差是在大部分人未經培訓的中都出現。因此企業有必要對考核者進行有關心理偏差的培訓，首先應該是進行一般心理知識的培訓，使得考核者盡量避免產生眾多人都出現的錯誤。
然后是有針對性的進行培訓，在培訓中，主講人先為考核者們放一部關于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。實踐證明，對考核者進行相關培訓有助于減少一些心理偏差的出現，利用計算機輔助進行的工作績效考核培訓有助于提高上下級之間就績效考核展開討論的能力。
(五)、進行績效溝通和績效反饋
不懂溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程�？己苏咴谥贫ǹ冃в媱潟r開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題�？冃贤ǖ姆椒ǹ煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。
有效的績效考核反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”;討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。 結語：現代企業的績效考核制度應該朝著規范化方向發展�？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。實施績效考核時，出現問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地組合適當的方法和技術手段來消除各種設計、運作中的問題，有效地激發員工的參與意識.對績效考核中出現的各種問題應該予以正視、分析并解決，從而充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用。
【致謝】
在此次論文寫作中,無論從專業知識,還是計算機操作等我都學到了許多,不僅要有一顆虛心學習的心還要有不折不撓的精神,要在不斷改進中成長.要有不怕失敗的精神.我非常感謝在寫作過程中楊老師的細心指導和關懷。楊老師的細心指導讓我有了良好的理論和技術基礎來完成這篇論文!最后再次對所有教導和幫助過我的老師和同學表示感謝!
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