我國私營企業多元化問題研究
論文摘要：伴隨著我國私營的飛速發展，私營企業也開始進入多元化發展時代。多元化戰略是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的商品或服務的一種。
論文關鍵詞：私營企業；多元化；利潤
1 引言
多元化具體可以分為以下四種類型：垂直型多元化、水平型多元化、同心圓式多元化、集團式多元化。本文從私營企業進行多元化的原因出發，結合我國的實際案例，提出了企業多元化發展的一些建議。
2 私營企業選擇多元化戰略的原因
多元化戰略需要企業在一個全新的領域投入大量的生產資料和資源，企業可能短時期內很難達到利潤最大化并收回。不過，為了保證企業的長期發展，大多數的企業都愿意采取多元化戰略。企業選擇多元化戰略的原因，主要有：
（1）私營企業所有者希望自己的企業獲得長期發展。我國的私營企業所處行業利潤率普遍低，同行業之間競爭激烈。當企業在一個行業中取得初步發展后，進一步發展可能會遇到瓶頸。因此，大多數私營企業在通過發展形成初步積累后會選擇多元化戰略以實現突破式的長遠發展。
（2）私營企業多元化發展是分散經營風險的一種有效途徑。經濟發展使得消費者的需求多元化。對于企業來說，產品必須符合消費者的需求變化才能長遠生存，不能局限于一個或幾個行業。擁有一定資源的私營企業應該在自己有能力實施多元化戰略，主動進行多元化生產以避免生存危機。
（3）私營企業為了適應競爭而進行多元化。私營企業必須加強自身的核心競爭力以在激烈的市場競爭中生存。一些新興產業有較高的利潤率和廣闊的市場，私營企業應積極進入這類市場，一是提高產品附加值和核心競爭力，補給原油市場；二是規避傳統市場的低利潤率和高強度競爭。
私營企業若想提高企業自身的競爭力還可以通過降低企業生產成本來實現。私營企業以企業現有的生產為中心，主動去收購一些同企業的生產和銷售有關系的企業，形成協同效應。
3 我國私營企業實施多元化戰略的實例分析
企業在創立初期一般集中力量進行專業化生產；規模擴大后，為了尋求進一步發展，企業開始實施多元化戰略；為了鞏固自己的核心業務，企業會從一些行業中退出，集中資源發展自身的核心業務；然后企業又會采取多元化發展的戰略。企業就在這樣一個循環的過程中不斷的發展壯大。下面以娃哈哈和巨人集團作為實例進行分析：
3.1 娃哈哈的多元化
娃哈哈在前期經歷了兩次飛躍式的發展和一次多元化過程。娃哈哈集團在飲料生產方面取得了巨大的成功，積累了大量的資金、人力和資源。與此同時娃哈哈的管理者看到多元化發展的契機——中國童裝行業。該行業市場規模及潛力巨大，長期以來無強勢品牌，業內資本實力和品牌運作能力薄弱，競爭程度相對較低。于是在2002年，娃哈哈集團進軍童裝市場，短期內在全國開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一。但是最終娃哈哈的多元化戰略沒有達到預期的目標，遭遇了挫折。
本文認為遭遇挫折的原因可以分為以下幾個方面：
（1）娃哈哈集團對童裝行業生產了解不夠。娃哈哈在多元化之初，引進一流的設備、人才和，高起點進入童裝業，以零加盟費的方式吸引全國客商加盟，開立了800家童裝專賣店。但是管理者卻沒有看到童裝行業利潤的根本保障是——符合消費者的需求。
（2）娃哈哈過分強調擴大生產規模，沒有控制好產品的質量。哇哈哈通過讓其他企業貼牌生產，短時期內有了巨大的產量，但是企業沒有很好的控制產品質量，再加上企業生產的服裝的樣式難以迎合市場趨勢，娃哈哈的市場占有率一直沒能有所突破。
雖然娃哈哈的多元化戰略在童裝行業受阻，但其依然在飲料生產方面投入大量資金，迎合消費者需求，提高競爭力，擴大其在飲料行業的市場占有率。因此娃哈哈的核心競爭力不斷增強，最終成為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業。
3.2 巨人集團的多元化
巨人集團初期在IT領域取得了成功，不到2年就成為銷售額近4億元，利稅近5000萬元，員工達2000多人的大企業。1993年，歐美電腦企業進軍中國，中國的電腦業走入了低谷。為了企業的生存，巨人集團開始實施多元化——1994年企業進入房地產行業，1995年企業進入生物工程領域。企業在房地產領域巨人大廈舉步維艱，在房地產行業的發展受阻。巨人集團于1995年進入生物工程領域，然而企業并不了解該領域的消費者特性，也不熟悉這一新領域的資金運作和策略，雖然巨人集團品銷量尚佳，但整個生物工程出現全面虧損。1996年巨人大廈資金告急，企業將保健品方面的全部資金調往巨人大廈。保健品業務因“抽血”過量，迅速盛極而衰。
本文認為失敗的原因可以分為以下幾個方面：
（1）巨人集團在制定多元化戰略時沒有認真考慮企業是否具有充足的資源。在房地產行業的發展受阻時，企業在沒有充足資源的情況下進入一個完全陌生的行業，使得企業向新行業的資金供給更加的緊張，最終導致了企業多元化的失敗。
（2）巨人集團在多元化中，沒有重視發展企業原有行業的生產集團在多元化過程中，為了支持巨人大廈的建設，抽調了本來應該用于原有主業研發的資金，原有主業的競爭力下降，從而使企業的盈利能力下降。巨人集團原有主業的盈利能力下降，多元化就很難得到資金的支持，多元化就不可能取得成功。
通過上述兩個案例，我們可以發現企業多元化成敗的關鍵是需要原有主業提供巨大的資金和資源的支持。企業要想從事新行業，必須關注原有主業核心競爭力的發展。企業只有在原有主業中占有優勢，其多元化才能夠得到充分的保障。
4 私營企業實施多元化戰略的幾點建議
（1）私營企業者在制定多元化戰略時，應該結合企業自身的盈利能力和人力資源等條件。企業在積累了足夠的市場份額和人力資源后才適合實施多元化戰略。同時，企業的管理者只有對企業的運營情況十分的了解，才能制定出符合企業多元化戰略。如果企業的相關資源不足，企業應專注于現有的主要業務，經過一段積累后再進入新行業。但是企業進入新行業的程度有限，不能過分的開發和消耗原有的資源，應適可而止。
（2）私營企業在制定多元化戰略時，要認真的選擇企業所要進入的新行業。首先，企業要選擇合適的市場進入時機，應充分考慮到企業自身能力以及新行業的發展態勢，這樣才能選擇高投資回報率和良好發展前景的行業。其次，企業進入的新領域要與原經營領域保持足夠的關聯性。這樣企業的原有主業和新行業的生產經營可通過組合來分享企業內部資源，最大限度地發揮行業之間的協同效應，獲得規模。最后，企業應選擇進入和退出壁壘相對較低的行業，一旦新行業發生惡劣的經濟情勢，企業可相對容易的退出。
（3）私營企業在制定多元化戰略時，要盡力做到企業的核心競爭力與多元化戰略相適配。首先，企業的管理者應在實施多元化戰略前對企業的核心競爭力有充分的了解，這樣才能在競爭中較好地利用它，為多元化做準備。其次，了解核心競爭力之后，企業還要充分的利用它、發展它，向相關的新行業轉移，從而節省進入、提高企業整體的競爭力。最后，在多元化過程中，企業的管理者應該確保企業的核心競爭力能夠在持續經營中保持企業的競爭優勢。這就需要企業不斷的根據市場情勢調整戰略。
（4）私營企業要有完整的退出渠道。企業的多元化過程使得這個過程風險較高，市場不確定因素較多。企業多元化受到阻礙時，若無法順利地退出新行業，不僅難以收回投入成本，還會占用大量現有資源，從而威脅到企業的優勢地位。所以私營企業應該在開始多元化前設計好一條完整的退出渠道。
綜上所述，企業的多元化道路不僅有著很大的收益，而且同時伴隨著巨大的風險。企業發展到一定階段后需要借用多元化獲得進一步的發展，但企業不應盲目進行多元化，進入過多的行業。企業應該謹慎制定相關戰略，揚長避短。
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