企業(yè)成本控制措施淺析
企業(yè)承包工程的最主要目的是為了經(jīng)濟(jì)利益，而成本控制則是加強(qiáng)項(xiàng)目管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的重要手段。那么，企業(yè)成本控制有哪些措施呢?
摘要：工程施工成本控制是指在項(xiàng)目目標(biāo)成本的約束指導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)實(shí)際成本與目標(biāo)成本的比較分析，將工程成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。
成本控制是提高施工企業(yè)管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要手段。
文章對(duì)施工企業(yè)成本控制措施進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè);成本控制;控制措施;工程施工;項(xiàng)目目標(biāo)成本
當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，提高總承包企業(yè)管理水平，加強(qiáng)成本控制工作，在保證安全、質(zhì)量及工期的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，是所有工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。
然而，目前仍有大量施工企業(yè)成本控制工作不夠細(xì)致深化或流于表面，導(dǎo)致工程項(xiàng)目利潤(rùn)低下甚至虧損。
本文結(jié)合筆者多年工程施工成本控制方面的經(jīng)驗(yàn)，主要通過(guò)對(duì)成本控制內(nèi)容的闡述，針對(duì)工程成本的各影響因素，提出自己對(duì)成本控制措施的一系列淺見(jiàn)。
1 成本控制的內(nèi)容
工程施工成本控制，是指在項(xiàng)目目標(biāo)成本的約束指導(dǎo)下，對(duì)工程實(shí)際成本進(jìn)行控制。
本文結(jié)合項(xiàng)目管理中的PDCA循環(huán)管理方式，將成本控制也分為四部分，即P(計(jì)劃)、D(執(zhí)行)、C(檢查)、A(糾偏)，主要內(nèi)容如下：
1.1 P(計(jì)劃成本的編制與分解)
計(jì)劃成本也就是目標(biāo)成本，一般來(lái)說(shuō)，工程中標(biāo)后，就應(yīng)開(kāi)始計(jì)劃成本的編制，也就是本公司中的項(xiàng)目責(zé)任成本。
計(jì)劃成本的編制，應(yīng)集合造價(jià)、技術(shù)、管理等各方面人員，在實(shí)地勘察項(xiàng)目情況后，結(jié)合本公司內(nèi)部定額、招標(biāo)文件、工程合同、工程當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)材料價(jià)格、勞務(wù)分包、機(jī)械行情等各方面資料，由項(xiàng)目經(jīng)理主持編制責(zé)任成本。
同時(shí)制定出材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)及數(shù)量比較大的材料單價(jià)控制表，并制定出各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。
責(zé)任成本(計(jì)劃成本)編制完成后，根據(jù)施工計(jì)劃將計(jì)劃成本按年、或季度、或月度分解，并將分解后的月度(或季或年)計(jì)劃，按項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)分解落實(shí)到具體部門具體人員。
1.2 D(計(jì)劃成本的執(zhí)行)
在施工過(guò)程中，我們應(yīng)根據(jù)分解的月度成本計(jì)劃，嚴(yán)控各項(xiàng)支出。
物資部門根據(jù)材料單價(jià)控制表，將材料價(jià)格控制在成本預(yù)算之內(nèi);機(jī)械部也應(yīng)根據(jù)自由機(jī)械和租賃機(jī)械的不同，嚴(yán)控各項(xiàng)機(jī)械費(fèi)用;工程經(jīng)濟(jì)部則根據(jù)成本計(jì)劃，嚴(yán)控勞務(wù)分包費(fèi)用。
總的來(lái)說(shuō)，在施工過(guò)程中，要突出成本計(jì)劃的指導(dǎo)控制作用，不能讓成本計(jì)劃流于表面。
1.3 C(檢查，即實(shí)際成本與計(jì)劃成本的比較分析)
實(shí)際成本與計(jì)劃成本的比較分析，是成本控制中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
成本分析應(yīng)著重分析成本超支部分。
我們應(yīng)結(jié)合公司各方面人才，采用比較、因素分析等分析方法，獲得成本狀況的定量診斷。
1.4 A(糾偏，即采取成本控制措施)項(xiàng)目部根據(jù)計(jì)劃成本與實(shí)際成本的分析結(jié)果，制定出一系列組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等方面的措施，糾正偏差并為以后的成本控制提供寶貴經(jīng)驗(yàn)，預(yù)防類似超支情況再次發(fā)生。
2 工程項(xiàng)目成本控制措施分析
2.1 落實(shí)崗位責(zé)任制，樹(shù)立全員控制理念
組織因素是項(xiàng)目管理中的第一因素，是影響項(xiàng)目管理最重要的因素。
哪怕預(yù)期利潤(rùn)再豐厚的項(xiàng)目，也需要通過(guò)人的組織管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。
所以提高員工責(zé)任感，調(diào)動(dòng)員工積極性，樹(shù)立員工的主人翁精神，是工程項(xiàng)目成本控制的第一步。
根據(jù)責(zé)任成本的分解，落實(shí)崗位責(zé)任制，簽訂責(zé)任成本書，建立權(quán)責(zé)統(tǒng)一的管理體系就顯得尤為重要。
崗位責(zé)任制的建立，能獎(jiǎng)懲分明，將公司利益與員工利益統(tǒng)一，公司給予員工回報(bào)的同時(shí)，也能使員工明白自身肩負(fù)的責(zé)任。
只有通過(guò)科學(xué)規(guī)范的崗位責(zé)任制，樹(shù)立全員控制理念，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)部門、每一個(gè)人員的積極性，從細(xì)微末節(jié)處控制成本，才可以使一個(gè)龐大的項(xiàng)目，能夠經(jīng)濟(jì)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)。
2.2 從技術(shù)上控制成本
施工企業(yè)在投標(biāo)階段也會(huì)編制施工組織設(shè)計(jì)，但此階段施工組織設(shè)計(jì)通常是一個(gè)比較粗略籠統(tǒng)的技術(shù)安排。
項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)必須結(jié)合項(xiàng)目當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，重新編制一份實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，施工階段的組織設(shè)計(jì)編寫，應(yīng)圍繞成本控制目標(biāo)，組織各方專家及公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員，結(jié)合工程本身特點(diǎn)及企業(yè)的施工技術(shù)水平，提出盡可能詳細(xì)的施工計(jì)劃和施工方案。
施工方案的選擇，必須經(jīng)過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)方法的比較，使方案既能滿足工程的質(zhì)量安全進(jìn)度等需求，同時(shí)也做到經(jīng)濟(jì)可靠，這也就是從根本上控制了技術(shù)成本。
實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)的編寫，應(yīng)盡可能詳細(xì)，要統(tǒng)籌安排辦公區(qū)、生活區(qū)、施工便道、材料機(jī)械的進(jìn)出場(chǎng)、堆放及使用情況，對(duì)人員，材料，機(jī)械的安排，數(shù)量上要做到盡量精確，時(shí)間安排上要做到緊湊相連，避免人機(jī)窩工，材料堆放混亂。
2.3 從質(zhì)量進(jìn)度上控制成本
在施工過(guò)程中，應(yīng)把握好質(zhì)量、進(jìn)度及費(fèi)用的關(guān)系，即在保證工程質(zhì)量的情況下，用最少的費(fèi)用保證工期，也就是項(xiàng)目的工期成本。
工期成本，也就是根據(jù)施工計(jì)劃，均衡安排施工，不盲目趕工增加措施費(fèi)，也不能因節(jié)省費(fèi)用而使進(jìn)度滯后，導(dǎo)致延誤工期，給予業(yè)主工期索賠的機(jī)會(huì)。
通過(guò)最經(jīng)濟(jì)的工期成本，安排施工計(jì)劃，使工程施工能夠緊湊有序的進(jìn)行，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的。
2.4 從成本的費(fèi)用組成上強(qiáng)化成本控制
工程量清單計(jì)價(jià)模式下，綜合單價(jià)包括了人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)、利潤(rùn)及一定范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)施工企業(yè)而言，利潤(rùn)肯定是越高越好，而一定范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，如工程量增減量、材料漲跌價(jià)在合同約定范圍內(nèi)等，這些風(fēng)險(xiǎn)由行業(yè)整體環(huán)境、材料設(shè)備行情、工程本身等各種因素決定，是企業(yè)自身無(wú)法控制的。
所以對(duì)成本費(fèi)用組成上的控制，基本上可分為對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及項(xiàng)目部經(jīng)費(fèi)的控制等。
2.4.1 人工費(fèi)的控制。
工程成本中人工費(fèi)通常占到10%～15%，對(duì)于成本控制人員而言，控制人工費(fèi)也就是控制勞務(wù)分包費(fèi)用。
勞務(wù)分包在實(shí)踐中通常會(huì)包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費(fèi)用，所以，勞務(wù)分包費(fèi)用總額有時(shí)也比較可觀。
勞務(wù)分包費(fèi)用的控制，筆者主要提出以下兩點(diǎn)措施：第一，采用勞務(wù)招標(biāo)方式。
采用勞務(wù)招標(biāo)方式，提供統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)條件，能夠吸引更多有實(shí)力的勞務(wù)公司來(lái)投標(biāo)。
而且我們可以通過(guò)勞務(wù)招標(biāo)文件，嚴(yán)格把關(guān)勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)前的資質(zhì)審查工作，重點(diǎn)審查分包方五證一照、業(yè)績(jī)、資金、信譽(yù)狀況等情況，這樣很大程度上可以避免選擇業(yè)務(wù)能力低下、信譽(yù)度不強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)伍。
目前勞務(wù)隊(duì)伍的選擇，大多是采用勞務(wù)談判的方式，由于勞務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多規(guī)模小、不具備墊資能力、工人技術(shù)參差不齊的勞務(wù)隊(duì)伍，為了生存下去，就會(huì)選擇低價(jià)談判中標(biāo)以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。
我們知道勞務(wù)隊(duì)伍的結(jié)算是由總承包方負(fù)責(zé)的，而目前我國(guó)業(yè)主拖欠工程款是一個(gè)很普遍的不良現(xiàn)象，總承包方拿不到工程款，也自然無(wú)法支付勞務(wù)隊(duì)伍的分包費(fèi)用，從而導(dǎo)致一些自身不具備墊資能力的勞務(wù)隊(duì)伍無(wú)法維持運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦出現(xiàn)這種情況，往往勞務(wù)方會(huì)出現(xiàn)罷工鬧事等過(guò)激行為，導(dǎo)致一系列惡劣事情發(fā)生而影響項(xiàng)目工期，嚴(yán)重的甚至?xí)绊懝韭曌u(yù)。
第二，加強(qiáng)勞務(wù)合同管理。
一方面，我們要訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭趧?wù)合同，明確甲乙雙方權(quán)利和義務(wù)，細(xì)化勞務(wù)工作內(nèi)容，做到不模棱兩可不漏項(xiàng)。
我們知道，計(jì)日工是因?yàn)楣こ添?xiàng)目中的零星工作而產(chǎn)生的，本公司大多項(xiàng)目中計(jì)日工費(fèi)用能達(dá)到幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)，大量零星工作的產(chǎn)生，往往是因?yàn)楹贤ぷ鲀?nèi)容的不明確或漏項(xiàng)。
所以強(qiáng)化勞務(wù)合同管理，也就是節(jié)約人力成本，強(qiáng)化了成本控制;另一方面，采用勞務(wù)招標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍后，必須嚴(yán)格按照訂立的勞務(wù)合同管理約束分包方，一個(gè)工程項(xiàng)目工種駁雜、工人眾多，如果沒(méi)有規(guī)范的管理方法，必然會(huì)導(dǎo)致勞務(wù)管理混亂，從而影響施工，增加工程成本。
同時(shí)，我們也可以在勞務(wù)合同中采取一些經(jīng)濟(jì)措施，勞務(wù)方做得好的地方，我們可以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，以提高其積極性;做差地方，也必須有相應(yīng)的懲罰措施，防止其繼續(xù)再犯。
2.4.2 材料費(fèi)的控制。
材料費(fèi)一般占到工程直接費(fèi)的60%～70%，是工程成本控制的重要內(nèi)容。
工程成本的控制，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)材料的控制。
材料費(fèi)的控制，應(yīng)遵循量?jī)r(jià)分離的原則，從材料價(jià)格和材料用量?jī)煞矫鎭?lái)控制成本。
第一，材料價(jià)格的控制。
我們知道，材料價(jià)格主要由采購(gòu)原價(jià)、運(yùn)輸包裝費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用三部分構(gòu)成。
工程中標(biāo)后，首先要根據(jù)招標(biāo)文件、總承包合同、施工圖紙等資料計(jì)算出鋼筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然后在工程所在地材料市場(chǎng)進(jìn)行行情的調(diào)查，貨比三家，做好材料詢價(jià)工作。
需要外地采購(gòu)的材料，要充分考慮材料的運(yùn)輸費(fèi)用和損耗率等情況，通過(guò)經(jīng)濟(jì)比選，選擇最合適的供貨商。
筆者這里提倡材料的采購(gòu)應(yīng)盡量使用物資招標(biāo)制度，物資招標(biāo)制度能夠使物資采購(gòu)過(guò)程規(guī)范化、透明化，不僅能避免貪腐的情況發(fā)生，還能夠吸引更多有實(shí)力的供貨商投標(biāo)以供企業(yè)選擇。
本公司物資采購(gòu)這塊主要由物資部門負(fù)責(zé)，但工程經(jīng)濟(jì)成本控制人員也必須參與招標(biāo)過(guò)程，必要的時(shí)候根據(jù)項(xiàng)目成本計(jì)劃中的材料成本價(jià)格提出材料設(shè)備參考價(jià)，以便相關(guān)部門進(jìn)行正確決策。
一項(xiàng)工程所需要的材料種類繁多且量大，我們要根據(jù)施工計(jì)劃，合理安排材料進(jìn)貨量;同時(shí)根據(jù)施工總平面圖布置、施工組織設(shè)計(jì)等因素，合理安排材料存儲(chǔ)地。
總的來(lái)說(shuō)，就是要保證材料使用量和存儲(chǔ)量的平衡，做到既不因?yàn)椴牧瞎⿷?yīng)不及而影響工期，也不因?yàn)椴牧线M(jìn)貨量過(guò)大增加倉(cāng)儲(chǔ)成本和損耗。
此外，材料的堆放還要考慮施工因素，盡量減少材料在工地內(nèi)的轉(zhuǎn)移，減少二次搬運(yùn)費(fèi)用。
第二，材料用量的控制。
材料價(jià)格由物資部主控，但材料用量則由工程經(jīng)濟(jì)人員主控。
根據(jù)本公司歷年來(lái)材料用量方面的控制經(jīng)驗(yàn)，材料用量可以通過(guò)限額領(lǐng)料、損耗率控制及包干控制等手段，將材料用量控制在責(zé)任成本范圍內(nèi)。
(1)限額領(lǐng)料制度。
限額領(lǐng)料制度就是以定額為依據(jù)，根據(jù)施工安排，分期分批領(lǐng)用材料，但總的材料用量，應(yīng)在根據(jù)定額計(jì)算出的限額內(nèi)。
對(duì)于超過(guò)限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過(guò)層層審批后方可領(lǐng)料。
如果限額領(lǐng)料后的材料節(jié)約度與績(jī)效掛鉤的話，還可以提高工人的積極性，減少管理人員成本壓力;(2)控?fù)p耗率。
要節(jié)約降耗，加強(qiáng)材料的使用和管理，在做月度成本分析的時(shí)候，對(duì)材料的實(shí)際使用量和計(jì)劃使用量做對(duì)比，考核其節(jié)超情況并及時(shí)分析、總結(jié)，制定出一個(gè)合適的損耗率，提供給類似項(xiàng)目來(lái)控制材料成本。
對(duì)于鋼筋、水泥、混凝土等量大且易損耗材料，我們可以在勞務(wù)分包合同中明確主材的損耗率，將主材損耗率和勞務(wù)隊(duì)伍的結(jié)算掛鉤，如果勞務(wù)隊(duì)伍使用材料的損耗率高于合同約定的損耗率，會(huì)從勞務(wù)分包費(fèi)中扣除超耗部分款項(xiàng);如果勞務(wù)隊(duì)伍使用材料的損耗率控制在合同約定范圍內(nèi)，可以適當(dāng)拿出一部分作為獎(jiǎng)勵(lì)，這樣不僅能夠達(dá)到成本控制的目的，還能提高勞務(wù)隊(duì)伍成本控制的積極性。
所以，作為一個(gè)成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，參考企業(yè)施工定額，合理確定材料損耗率，進(jìn)行成本控制;(3)包干控制。
在實(shí)際施工過(guò)程中，對(duì)部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計(jì)算出所需材料用量，將其折算成費(fèi)用，包含在合同價(jià)中，由作業(yè)者包干控制。
包干控制一方面能減少成本控制者的成本管理壓力，另一方面也能提高作業(yè)者的積極性，是工程材料成本控制措施中較為普遍的一種方法。
2.4.3 機(jī)械費(fèi)的控制。
機(jī)械費(fèi)在工程直接成本中一般占據(jù)15%～20%的比例。
對(duì)項(xiàng)目機(jī)械費(fèi)的控制，首先應(yīng)以成本控制目標(biāo)中所確定的機(jī)械預(yù)算表作為標(biāo)準(zhǔn)，按照目標(biāo)成本控制機(jī)械種類數(shù)量、臺(tái)班和臺(tái)班單價(jià)，并且通過(guò)嚴(yán)密的施工組織、機(jī)械調(diào)配，合理安排施工，提高機(jī)械利用率，減少機(jī)械閑置。
再次，一個(gè)項(xiàng)目中往往存在大量機(jī)械，其中許多大型機(jī)械安拆運(yùn)輸費(fèi)用較高，因此應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，合理搭配自有機(jī)械和租賃機(jī)械的種類數(shù)量，減少不必要的成本。
另外，平時(shí)要注意對(duì)機(jī)械的維修保養(yǎng)，減少大修理次數(shù)，強(qiáng)化對(duì)機(jī)械操作人員的培訓(xùn)，防止不正當(dāng)操作損害機(jī)械。
2.4.4 項(xiàng)目部經(jīng)費(fèi)的控制。
大型工程項(xiàng)目，例如省級(jí)高速公路、跨江跨海大橋、地鐵隧道等，由于造價(jià)高、戰(zhàn)線長(zhǎng)等原因，通常需要大量管理人員，項(xiàng)目部管理費(fèi)往往能達(dá)到幾千萬(wàn)元，因此項(xiàng)目部經(jīng)費(fèi)的控制，也是成本控制中一個(gè)不可忽視的環(huán)節(jié)。
項(xiàng)目部經(jīng)費(fèi)大體上包括以下四部分：(1)管理人員工資獎(jiǎng)金;(2)日常辦公費(fèi)用;(3)業(yè)務(wù)招待費(fèi)用;(4)差旅費(fèi)用。
這四部分的控制，就成為項(xiàng)目部管理費(fèi)控制的重點(diǎn)，必須建立系統(tǒng)的會(huì)計(jì)臺(tái)賬，使各項(xiàng)費(fèi)用能夠清晰明了的呈現(xiàn)，并根據(jù)以往資料及經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立限額，嚴(yán)控支出，杜絕貪腐及浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。
3 結(jié)語(yǔ)
企業(yè)承包工程的最主要目的是為了經(jīng)濟(jì)利益，而成本控制則是加強(qiáng)項(xiàng)目管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的重要手段。
控制成本，人人有責(zé)，企業(yè)必須樹(shù)立起員工的主人翁精神，充分調(diào)動(dòng)一切力量從細(xì)微末節(jié)處節(jié)約成本。
工程成本控制不僅能使企業(yè)保證可持續(xù)發(fā)展，更對(duì)提高工程行業(yè)的整體管理水平有深遠(yuǎn)意義。
參考文獻(xiàn)
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