淺談民營企業如何吸引、保留優秀人才
摘要：知識經濟時代，擁有人才的優勢是企業生存和發展的關鍵。但作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，民營企業在人才資源方面的劣勢顯得非常突出。企業雖用高薪和其他豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。民營企業應根據自身的發展和外部環境的變化，采取合適的激勵措施，吸引人、留住人才、用好人才。
關鍵詞：民營企業;人才;激勵
隨著知識經濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優勢不再是企業成功的關鍵。而作為生產力中重要組成部分的知識，對經濟的發展起著越來越大的作用，它的貢獻超過了資本、土地和勞動等傳統的生產要素，成為決定企業生存和發展的重要資源，同時相應擁有這樣技能知識的人才將成為社會發展的核心資本。曾經有人提出：人是企業中唯一創造可持續競爭優勢的資源;誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營企業的認同。
黨的十五大和全國人大九屆二次會議通過的《中華人民共和國憲法修正案》，確定了“私營經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分”的重要地位。黨的十六大和全國人大十屆二次會議通過的《中華人民共和國憲法修正案》又對民營企業等非公有制經濟的合法權益加以保護，指出： 國家保護個體經濟、私營經濟等非公有制經濟的合法的權利和利益。國家鼓勵、支持和引導非公有制經濟的發展，并對非公有制經濟依法實行監督和管理。國家今后也將陸續出臺有利于非國有經濟發展的一些政策和措施，包括在企業開辦、土地使用、上市融資、進出口等方面與國有企業享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個更民主、更公平的環境下進行競爭。處在這寬松優越的政策環境下，民營企業呈現出了強大的發展勢頭。企業的前進，組織的發展，歸根結底都是依賴于人的推動，依賴于員工團隊智囊的發揮和有效的作用。然而當前，許多民營企業卻很難吸引、留住一些企業需要的優秀人才，人才恰恰成為制約企業快速發展的重要因素。
一、民營企業難以留住人才的原因
(一)企業自身的問題
1、企業對分配認識的誤區
民營企業是在國家政策的夾縫中發展起來的。在創業的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業老板只重視資本積累，而忽視分配，往往不能滿足到民營企業工作的人才的需求;隨著民營企業的二次創業即結構調整后，許多企業成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，但只知道分配給人才可觀的薪酬，內部并沒有形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風氣，“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。
2、缺乏良好的企業文化
大多數民營企業尤其是一些家族企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是民營企業難以吸引、留住人才的一個重要原因。
3、人才規劃缺乏戰略眼光。
大企業持續正常的運作依靠的是完善的制度，而民營企業往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，沒有對人才結構認真地進行戰略設計，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業有針對性、有計劃地吸引、保留人才。
4、人才使用的誤區
民營企業往往對人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的環境不夠寬松，缺乏施展才能的場所、機會和條件。具體表現在：一是學非所用。如學工程技術的搞法律，而學法律的搞統計，如此等等，學非所用，用非所學，造成人才的極大浪費。二是“英雄無用武之地”。許多民營企業不能給人才提供發揮才能的工作崗位和工作條件，人不盡其才，才不能盡其用，這也是不能吸引、保留人才的一個重要原因。三是許多民營企業老板把人才看作是企業的成本，只注重員工對企業的價值，認為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業業地給老板干活，這種忽略人才自身價值的觀念也會導致人才離去。
5、行業跨度過大，但地域性強
民營企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以民營企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。民營企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。
(二)外部環境因素的影響
1、人才機制不完善
我們知道在知識經濟時代，人才經常是成為企業的主要資產，他腦袋里的知識就是自己擁有的生產資料，這是可以隨身攜帶的一筆巨大資產，所以他的流動性很大。但是在我國，首先，社會保障制度不完善，阻礙了人才流動。由于養老、醫療等沒有完全社會化，失業保障承受能力有限，國有企業的人才流到非公有制企業就業時，社會保障的持續仍然存在較大困難;其次，勞動人才在城鄉、地區、企業之間的流動程度不高，有著許多行政限制。
2、勞動人才市場欠發達
在美國，勞動市場非常發達。從雇主一方來說，無論是需要什么人才，比如經理、研究人員或生產工人，就到市場上登廣告，通過規范的人員篩選、招聘程序，聘用企業需要的人才，或者通過有目標的市場競爭，把自己需要的人才從別的企業“挖掘”過來，對企業不需要的會毫不留情地予以解雇，由市場杠桿來重新安排其就業和去向。但我國人才市場基本沒有形成或成熟，其中有許多領域政策的規劃性過強造成了操作上難度的加大，形成了對市場培育和完善非常不利的約束，阻礙了在市場化條件下運作的資源的進入和作為市場主體權益的切實保障。如北京人才市場，經過十幾年的運作，現在是個近百億元的規模，每年人才廣告經營約3 億，而且隨著知識經濟時代的到來，這個數字逐年上升，雖然正逐漸形成良性的操作模式，但人才市場仍處于低級和原始的競爭狀況。社會上存在職業的求職人才，履歷到處拋，到處去面試，試用后，拿了錢就跑，讓企業莫名其妙。在得不到法律保障的情況下，我們的民營企業從市場上不能招聘到企業真正需要的優秀人才，進而影響了企業人才隊伍的穩定性。
3、國際人才競爭日趨激烈
加入WTO后，對我們整個市場沖擊最大的絕對不是我們的產品，而是人才。隨著世界經濟一體化，人才流動的范圍拓寬、人才競爭加劇、人才的職業選擇更大。今后，人才流動不再局限于一個地區或自己的國家，而是以本民族的文化背景為基礎，超越了國家的范圍。在這場國際間的人才競爭中，我國的人才流向國外的情況會非常嚴重。民營企業要吸引人才、留住人才就得參與國際競爭。如果沒有更優厚的條件或吸引人才的環境，很難吸引人才，即使吸引過來，也很難留住他們。另外，在越來越多外國企業進來后，他們不可能從本國派來大量的員工，會努力實行雇員本地化，在我國進行挖人才。微軟中國研究院以高薪從國內招募人才，揭開了國際巨型企業在中國市場的人才爭奪戰。比爾•蓋茨直言不諱地在信中宣稱：“選擇在中國設立我們在亞洲的第一個研究院，只因為中國有許多非常優秀的人才”。如果說以往的人才競爭多數屬于“個案處理”的話，那么入世后的人才爭奪很可能要成為“批量進行”。如果不采取切實有效的措施，屆時高素質的人才有可能會流失一空。企業界包括國有、民營企業，必須清醒的認識，絕不可掉以輕心。
二、民營企業吸引、保留優秀人才的幾個激勵措施
隨著人類社會進入21世紀，人類的經濟技術形態也正由工業經濟向知識經濟過渡。在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優秀人才。
佛魯姆的期望理論認為：激勵力量=期望×效價。激勵力量是指對一個人激勵作用的程度;期望指人們對能夠實際取得某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計;效價指達到某一目標或結果對于個人需要的價值。為達到吸引、保留優秀人才的目的，民營企業應通過一系列的激勵措施來最大程度發揮激勵力量的程度。
(一)待遇激勵
1、薪酬及福利
在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系呈弱化趨勢，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。根據馬斯洛需求層次論，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動力，衣、食、住、行，這些基本問題都得不到解決，何來談自我實現呢?對于處在創業階段的民營企業而言，制定并實施競爭性的薪酬及福利是一項很重要的政策，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。具體做法如下：
第一，對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
第二，對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
第三，對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照國家有關法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養老保險、失業保險、醫療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
但面臨激烈的人才競爭，企業僅僅靠提高薪酬和福利是遠遠不夠的，我們還要借鑒國外一些先進的激勵制度。
2、股權激勵
企業在初創期，由于企業價值較低，運用股權激勵的方法不僅能將企業員工與企業命運緊緊相聯，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，民營企業的所有者應有決心拿出部分股份留住企業核心人員并吸引優秀人才，實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起，使職工重視企業的利益和資產的保值增值，通過將個體的利益和企業的利益統一起來，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性，達到增強企業凝聚力的作用。自20世紀80年代以來，美國大多數公司都實行了這種制度，許多小企業就是靠這種成本低廉而又行之有效的方式發展起來，如今在全球范圍內股權激勵已十分普遍，據調查，全球排名前500名的大企業中，至少有89%的企業對經營者和核心員工實行了股票期權制度，我國聯想集團也是通過改制后的股權激勵制度造就了上百個百萬富翁，達到了很好的激勵效果。
每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用如下形式：(1)期股權，即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易兌現)或行業和企業都處于成長期(未來期望值高)的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益;(2)干股，即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權，它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制;(3)崗位股權，即一種只與崗位對應的股權，通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才、留住人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力，宜與期股權配合使用;(4)貢獻股，即根據員工對企業的貢獻給予的一種股份，適用于進行產權改革的企業;(5)知識股，即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份，其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該形式的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。
“留人貴在留心，留心的關鍵在于讓優秀人才成為企業的主人，讓他們與企業同生共死”，這就是股權分享對人才有吸引力的“秘訣”。但目前我們在實施的過程中存在著這樣一些問題，如由于股票價格作為經營業績的評價指標，很可能刺激一些經營者不顧一切代價追求企業股價上漲;經理人員所持股比例低，期權獎勵被限制;目前，許多民營企業還沒有實行規范的股份制等等諸如此類的因素都會影響股票期權制度的實施。這就要求我們的民營企業在實行股票期權制時應避開它的副作用，借鑒股票期權的激勵作用，用資本的紐帶連接企業和員工，使企業能夠留住人才，吸引人才。
(二)感情激勵
有一位企業的領導說了這么一句話：“企業一時的虧損并不可怕，最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業失去信心和熱情，這個企業扭虧肯定是沒有希望的。”這句話體現了我們的企業領導與職工的感情交流、感情培養對企業的生存和發展是至關重要的。美國企業界也認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通和進行情感交流，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。通過感情交流和心理因素吸納、感應人才，就是所謂情感引人，情感留人。我們的企業要在政治上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才;要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來，也不會輕易離去了。
(三)事業激勵
事業激勵是指企業的目標，發展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。其實，事業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引，越是高層次的人才越看重事業、成就和發展前景。事業紅火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我們的企業要拓展事業領域，要不斷給人才提供好的項目。只有好的事業和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才充分發揮才干提供舞臺。這就是說當一個組織的所有成員都深信其所從事的事業有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘自己的潛能，并與企業風雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮斗。
(四)環境激勵
環境激勵是指通過改善政治環境、工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。環境寬松，人際關系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發揮。一些人不愿在國內工作，不完全是收入問題，而是覺得管得太多、太死，限制太厲害。面對激烈的人才競爭，收入是重要的但不是唯一的，為了把優秀人才引進來，把優秀人才留住，除了通過各種方式使人才增加收入外，還要改善企業的工作環境。良好的企業環境是一個能夠讓企業的員工獲得與其貢獻相適應的回報的環境，所以，只有當企業給予員工的回報讓他感到有所值時，才能達到吸引、留住人才的目的。
(五)制度激勵
制度激勵是指通過改革和完善人事制度、分配制度等來吸引、安撫和穩定人才。我國的民營企業存在著家族式管理，這在一定歷史條件下是不可避免的，它能充分發揮傳統體制資源優勢，加快資本原始積累的速度，但是，一旦民企完成原始積累，如果依然過分依賴傳統家族制度來整合企業資源將會嚴重束縛企業的進一步發展。家族企業“近親繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”現象，將會限制多渠道吸引人才。為留住人才和吸引人才，企業要改進內部管理結構，把人力資源開發提高到關系企業命運的位置，重視對人才資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制，通過勞動股、技術股、經營股等途徑構造新型股權結構和收益分配制度，為吸引人才、留住人才構造新型的企業制度。
隨著宏觀經濟環境的改善，民營企業面臨著新一輪巨大的發展機遇，同時隨著經濟開放程度的提高，民營企業面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵�？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的吸引人才、留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使民營企業實現更高層次的規模經濟。
參考文獻：
〔1〕 趙曙明，成思危：《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社。
〔2〕 韓經倫，鐘耕深：《知識經濟時代民營企業的‘人才陷阱’與出路》，《勞動經濟與人力資源》2000年第8期。
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