酒店如何留住優秀人才

酒店如何留住優秀人才

　論文關鍵詞：酒店；優秀人才；薪酬管理；企業文化

　　論文摘要：優秀人才的流失是目前我國酒店業普遍存在的突出問題，常常導致酒店產品質量和服務質量下降，經營成本加大，經濟效益滑坡。薪酬管理留人、企業文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要舉措。

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    優秀人才的流失是目前我國酒店人力資源管理普遍存在的突出問題。這里所說的優秀人才，是指那些在酒店重要崗位能為酒店帶來大部分收益的員工，如與主要客戶保持緊密聯系的酒店銷售人員、出類拔萃的酒店管理人員、技能嫻熟的高級廚師、優秀的基層服務員等，這些員工并非僅靠高薪就能留住，他們更希望能得到展示才華的平臺，實現自己的人生價值。近年來，我國酒店的優秀員工大量流向外資酒店或轉向其他行業，并非只是因為那些企業提供的薪水高，還因為在那些企業他們能擺脫相關體制的束縛，得到一個展現自我的舞臺，更好地實現他們的自我發展。對于我國酒店來講，優秀員工的流失，帶走的是酒店的智力資源、技術資源和管理資源等寶貴財富，從而使酒店喪失了核心競爭力，陷人經營困境。酒店如何做到“以人為本”，留住優秀人才，對于酒店的發展有著極為重要的意義。湖北省十堰市三星級(準四星)的燕良大酒店自1997年開業以來，以“發展人才”、“留住人才”為理念，不斷完善用人機制，用發展的眼光正確的認識人、使用人、培訓人、愛護人、激勵人，始終堅信“有了一流的人才，才會創造一流的酒店”。我在燕良大酒店頂崗實訓期間，特別對此做了深人的探究，認為其做法可資其他酒店借鑒。

    一、薪酬管理留人

    薪酬管理一般包括員工基本工資、績效工資、津貼、獎金等的分配和管理，它是人力資源管理中最為敏感、最受關注、技術性最強的內容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激勵員工努力工作、發揮人力資源效益最有力的杠桿之一。目前，我國酒店業進人“微利”時代，許多酒店經營狀況不好。這時，很多經營者強調控制成本，包括降低人工成本、減發工資、減少福利等。這項措施短期內對改善經營狀況確實能起到良好效果，但有極大的負面影響，常導致員工工作無積極性，產品質量和服務質量下降，甚至引發大量員工流失，特別是優秀員工的流失，使酒店經營管理出現惡性循環。其實，酒店效益不佳，多數是經營理念和決策失誤所致。在此情況下，不僅不能降低工資，相反還應提高工資，以激勵員工與酒店共渡難關，共謀發展;反之，則會失去員工的支持，酒店狀況趨向惡化。在提高工資時，應兼顧效率工資和公平工資，即酒店有必要按效率原則，支付一部分效率較高的員工高效率工資，也有必要按公平原則，對效率較低的員工實行階段性、保護性工資支付，這就要求酒店有一套規范的薪酬管理制度。

    燕良大酒店是一家三星級(準四星)涉外酒店，國有性質，現有員工420人。前些年由于受計劃經濟保守思想的影響，薪酬管理制度落后，實行的是單一的固定工資，員工干多干少、干好干壞一個樣，極大挫傷了員工的工作熱情和勞動積極性，員工年平均流失率高達30% ,其中餐飲部員工流失率一度高達40%。流失員工中，不乏一些優秀員工和業務骨干。

    員工流失率的增加，造成酒店服務質量下降，經營成本加大，經濟效益滑坡。為遏制這一頹勢，燕良大酒店管理層果斷決策，進行了一系列改革措施:

    1工資制度改革將原來單一的工資制度改為“固定工資+績效工資十效益工資十獎金”的結構工資考核發放辦法，同效益掛鉤，并有意降低經濟效益考核指標，留出空間，增加員工工資。通過工資制度改革，員工工資明顯增加，人均月工資凈增200元左右。員工流失率由過去的30%下降到現在的20%以內，酒店效益也得以提高，近兩年，年銷售收人每年遞增10% 。

    2分享利潤員工僅享有工資，往往讓人感到酒店與員工之間只是一種雇傭關系，而讓員工分享酒店利潤，與酒店風險共擔、利益共享，則是一種良策。分享利潤是美國一些酒店推出的一種增加員工福利、員工分享酒店利潤的計劃。這一計劃不僅可以讓員工有責可負，有家可當，有利可得，還能讓員工以主人翁身份參與酒店經營管理，使員工從消極的勞動者變為積極的參與者。既施以壓力，又施以動力，員工的積極性被充分調動起來，給酒店創造更大的利潤。燕良大酒店借鑒這一做法，對廚師實行經濟目標考核加利潤提成的方法，穩住了廚師隊伍，開業之初從廣州請的廚師隊伍一直合作到現在，已有10年，這與當今酒店業廚師隊伍更換頻繁的現狀形成鮮明對比，“分享利潤”使酒店留住了人才。

    3.分享股權酒店和員工之間如果缺乏有效的共同利益機制，會導致酒店凝聚力不強等問題。如何制定一套有效的激勵約束機制，增強酒店員工的凝聚力，已成為大家關注的問題�，F實中，無論一般員工還是高級管理人員的收人，主要包括工資和獎金。工資雖穩定可靠，但缺乏激勵作用，酒店管理者應把員工的利益與酒店的長遠利益聯系起來，讓員工尤其是高級管理人員持有酒店的一部分股權，這樣員工會更多地關注酒店的長遠發展。同時，會吸引更多員工參與酒店經營權的競爭，對提高員工的積極性起到促進作用。

    燕良大酒店，擁有資產1.5億元，其中銀行貨款1.1億元。400多名員工中有國家正式工205人，這批員工從酒店創業之初就在酒店工作，與酒店風雨同舟10年間，有的已成長為酒店的管理人員，有的成為酒店的技術能手和業務骨干，他們是酒店的中堅力量，留住他們就是留住了優秀人才。目前，燕良大酒店正在進行改制，若改制成功，酒店將享受一系列國家優惠政策，諸如貸款“打包處理”，減免政府財政周轉金等。酒店還將給優秀員工配股，讓擁有經營控制權的員工，對酒店的經營成果享有權益，同時也承擔一定的風險，這樣做，有望從根本上解決人才流失問題。

    事實證明，薪酬管理是人力資源管理的核心。一個酒店，要想得到自己需要的高素質人才，想使他們穩定下來為酒店所用，就必須建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬過低，現有員工也可能在其他酒店高額薪酬的誘惑下，另謀高就。因此，薪酬管理是一種有效的激勵手段，也是留住人才的重要手段。

    當酒店效益不佳，支付高工資有困難時，保持工資的相對穩定也是一種選擇，這可以作為酬薪管理的一種補充。也就是說，酒店不僅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨綢繆，在盈利較高的旺季預留工資基金，保障淡季工資的正常發放。

    二、企業文化留人

    提高工資，就能提高員工的滿意度，就能調動員工的勞動積極性，這是不爭的事實。但提高工資也不是萬全之策，并不能解決所有問題。調查表明，高工資存在一些消極作用:(1)工資水平的差異可能引發員工之間、員工與領導之間的矛盾沖突;(2)高工資缺少增長空間;(3)僅靠高薪不能解決人的多層次，多方面的需求。(4)高工資和員工滿意度的之間，存在一個公平性問題。

    總之，高工資只是吸引人才的一個很重要的因素，卻未必是留住人才的“神丹妙藥”。燕良大酒店在實際工作中的體會是，打造優秀的企業文化，用親情化的管理留住優秀人才往往比金錢更有效。

    所謂企業文化，就是企業的經營理念、價值體系、歷史傳統和工作作風所形成的一種經營管理文化。它的具體表現，就是企業員工的整體精神，共同的價值標準，統一的行為準則，良好的職業習慣，一定的道德規范和文化素質。企業文化作為企業的上層建筑和意識形態，是企業經營管理的靈魂。在知識經濟時代，酒店如何形成具有強大向心力和凝聚力的企業文化，無疑是一道智力難題二工業社會里的企業文化，把人看成是“經濟人”，認為人僅僅是生產機器的一個組成部分，忽視了人的精神需求與創新精神。而知識經濟時代的企業文化則把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的內在潛力和積極性，重視人的作用和價值的實現。

    燕良大酒店近年來推行的“柔性管理”，就是一種“以人為本”的企業文化。它以培養員工對酒店強烈的歸屬意識為目的，對內提出“人的因素第一”，重視培養人、塑造人;對外提出“顧客需求第一”，把“顧客滿意”作為評價酒店服務的首要尺度;其次，通過管理者與員工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡導團隊精神，要求各級管理人員和員工服從組織，團結互助，時刻牢記“酒店利益高于一切”、“整體利益第一”的原則。第四，創造良好的工作氛圍，提出“關愛員工、關愛顧客、關愛生意”的“關愛文化”，把營造與員工的和諧關系放在首位，使管理者更加關注員工的需要，更加崇尚個人才干的發揮，為員工提供更多發展事業的空間，同時良好的人際關系大大提高了工作效率。這種關愛員工的企業文化，讓更多的員工擔負起經營的責任，發揮他們最大的潛能，同時增強了員工對酒店的獻身精神和責任感。

    (1)摒棄“用人時就雇，不用時就辭”的實用主義觀念，建立長期用人機制。近兩年，燕良大酒店在創建四星級賓館的過程中，不斷進行客房、餐廳、會議室的裝修。裝修歇業期間，他們實行一般員工無薪休假，而對優秀員工和基層管理人員實行帶薪培訓。

    (2)鼓勵員工參與酒店民主管理。燕良大酒店充分發揮工會的職能作用，通過職代會等活動，讓員工廣泛了解和參與酒店的各級管理決策，一方面激發了員工的參與感和歸屬感，另一方面滿足了員工自我價值的實現。

    (3)努力倡導“沒有一名員工是平庸的，所有員工都很優秀”的管理新理念。研究表明，員工認為對他們個人工作的認同，比金錢獎勵有更大的推動力。這就要求酒店管理者要改變過去的管理辦法，變“批評”為“贊揚”，變“漠視”為“認同”，變“懲罰”為“鼓勵”，努力營造充滿激勵機制的工作氛圍。

    (4)重視留“才”，對“留才率”和“流失率”實行量化目標管理。燕良大酒店發現優秀員工的流失，與主管有很大的關系，于是像對經濟指標進行量化考核一樣，對員工“流失率”實行量化管理，以達到最終合理的“留才率”，使各部門重視人才、關心人才、留住人才。

    三、人性化管理留人

    一個成功的酒店，僅僅依靠品牌是不夠的。在品牌的前提下，顧客的忠誠度來源于顧客對酒店員工的滿意度。酒店員工代表酒店形象，是酒店發展的原動力，也是酒店的主體，是酒店與顧客之間的橋梁，只有贏得員工，才能贏得顧客。因此，燕良大酒店為了實現長遠發展，十分注意關心員工、關懷員工，以人性化的管理模式培養員工與酒店之間的感情，留住優秀人才。

    (1)打破正式工、零時工界線，建立公平、公正的績效考評體系和選拔任免制度。酒店員工的績效考評與考核，是對員工在一定時間所做的工作以及所取得的成績、效果進行全面考察和評價的過程。它是酒店對員工進行管理的重要手段，也是酒店對員工實施獎懲、晉升、培訓、分配計酬的依據，還可以給員工提供工作反饋，幫助員工揚長避短，改進工作。因此，燕良大酒店制定并實施了一套科學的考核標準，努力做到每個員工(不分正式工、零時工)在績效考評與考核過程中一視同仁，特別是推行公平競爭上崗制度，使許多優秀員工脫穎而出，步人基層管理人員的行列。

    (2)建立“辭職挽留制度”。酒店制定了“人員流動表”，規定一般員工辭職，由分管副總找其談話;核心員工辭職，由總經理找其談話。談話內容主要涉及員工的辭職理由、未來個人職業發展趨向、對酒店的意見和建議等。通過老總們的真誠換留，很多員工收回了辭職報告。

    (3)建立勞動關系保障體系。在市場經濟條件下，國家早已取消全民所有制職工身份的“招工政策”，酒店員工的“金飯碗”沒有了，商品房又買不起，如果酒店再不為員工購買養老保險和醫療保險，員工連日常的看病補貼都沒有，就會使員工產生前途渺茫感，對個人在酒店的發展喪失信心，使員工對酒店缺乏信任，只求能拿到那份工資，做一天和尚撞一天鐘，根本不關心酒店的發展，嚴重影響酒店的服務質量。燕良大酒店從員工的切身利益出發，為員工代理勞動關系，辦理養老、醫療保險，改善員工宿舍居住條件，解決他們的后顧之憂，并針對酒店女職工偏多的情況，保障女職工懷孕期與分娩期的正常工資待遇。

    (4)從生活上關心員工。管理人員關愛員工，為員工提供真誠、優質服務，員工就會更加熱愛酒店，加倍努力工作，為酒店的興旺發展盡心竭力。在這方面，燕良大酒店主要做了三點:一是辦好職工食堂，每月酒店給食堂補貼3萬元，保證職工有可口、衛生、優質的飯菜;二是改善員工宿舍居住條件。前年，酒店投資180萬元，完成了職工宿舍的續建工程，員工宿舍居住條件大為改善;三是每逢傳統節日，均發放節日物資。

    (5)幫助員工減壓。隨著社會節奏的加快，企業內外競爭的加劇，員工在企業中和社會中受到的壓力也逐步增強，酒店業更是如此。燕良大酒店努力幫助員工減壓，為員工設立了閱覽室、乒乓球室等，還把酒店設在市郊區的花房開辟為職工休閑場地，為員工提供一個周末釋放自我的場所。

    (6)開展各種各樣的文體活動，豐富員工的業余文化生活。這些活動包括:舉辦新年聯歡會，開辟“職工園地”墻報，組織籃球、乒乓球等體育比賽、卡拉OK比賽、演講比賽、有獎知識問答，開展野外燒烤、外出旅游等。

    目前，在中國酒店業存在一種普遍現象，一些很有前途的酒店員工因為缺乏系統的培訓和鍛煉而不能成為一個優秀的管理者，酒店陷人頻繁招聘、辭退的誤區，導致酒店員工流動過快，甚至引發其他員工的不安全感和前途渺茫感，造成春節放假期間酒店基層服務人員集體“大逃亡”，嚴重影響酒店經濟效益和服務質量。由此可見，對酒店來說，用好、留住現有的人才比什么都重要。燕良大酒店的馬總經理對此頗有心得，她經常說:“一個好的酒店管理者應該像木匠一樣，因為木匠看見一塊無論多小的木材都會覺得有用，而且會想方設法，讓木材發揮應有的用處”。這大概就是燕良大酒店留住優秀人才的秘密所在。進人21世紀，酒店業將面臨更為激烈的競爭與挑戰，酒店能否成功的關鍵往往就取決于對人力資源的開發與管理。酒店必須重視優秀人才，培養優秀人才，留住優秀人才，以科學有效的薪酬管理制度和激勵機制激發員工創造力，以親情化的“柔性”管理使員工隊伍保持旺盛的熱情和活力，以科學的績效考評制度提高酒店管理效率和參與市場競爭的能力，并實施“以人為本”的靈活用人機制，給每位員工提供積極向上的發展空間，使酒店最大限度的煥發活力，保持持續的創新能力，全面提升酒店在知識經濟時代的綜合競爭力。
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