淺談民營企業發展戰略的研究制定[論文提綱]

淺談民營企業發展戰略的研究制定[論文提綱]

　　以下六個方面淺談了民營企業發展戰略的研究與制定，同時在制定民營企業發展戰略的過程中，還要考慮民營企業所面臨的發展前景，民營企業要認認真真地研究和切合實際地制定本企業的發展戰略，從而確保民營企業能夠健康良性的發展。以下是小編J.L分享的淺談民營企業發展戰略的研究制定[論文提綱]，更多畢業論文范文歡迎訪問(www.oh100.com/bylw)。

　　目前已進入新經濟時代，民營企業要想做強、做大，必須在戰略思路和實踐方面超前于一般企業，只有這樣民營企業在未來的競爭中才能立于不敗之地，而那些在發展過程中“無戰略”或戰略管理方面滯后的民營企業將被淘汰出局，大量的事實充分的證明了這一點。因此，研究和制定企業的發展戰略對民營企業的發展起著至關重要的作用。

　　一、企業發展戰略的內涵

　　企業根據自身所面臨的外部環境和自身的優勢，基于自身利益和可持續發展目標，在有效協調自己與社會的相互關系的基礎上，從全方位的綜合因素出發，對自己的生產經營和資本經營所進行的自主選擇和自我設計，即為企業的發展戰略。德魯克曾簡單的說，企業發展戰略的問題就是回答“企業是什么?企業的未來應該是什么樣”的問題。

　　二、企業發展戰略的作用

　　(一)企業發展戰略是企業行動的指南

　　企業的任何行動都得服務于它的戰略，不能在戰略產生之后還跟著熱點走。前一段時間部分民營企業不切合實際，“納米”熱了跟著“納米”走、“網絡”熱了跟著“網絡”走、“生物工程”熱了跟著“生物工程”走，炒到最后，只有概念而沒有產品。

　　(二)企業發展戰略是約束企業的短期行為與長期行為的主要規范

　　目前因部分民營企業沒有制訂長期發展規劃，所以對職業經理人就沒有這項考核的指標，經理人只顧企業的眼前利益，拼設備、耗資源，從不考慮企業長期的發展問題，這樣就造成企業的短期行為。

　　(三)發展戰略是企業經營活動的自覺行為所依據的基礎

　　企業在經濟活動中無論采取什么樣的自主行為，其行為的依據都是這個發展戰略，因此企業的發展戰略的制定要有科學性而不要有隨機性，一旦企業的發展戰略制訂后，它就會作為企業未來很重要的判斷企業經營行為和選擇經營方向的一種基本依據。部分民營企業的法人治理結構不健全，決策權往往集中在老板一個人的手中，因此極易造成決策失誤。

　　總的來說，要制訂企業發展戰略，就必須把它作為企業行為的基礎，判斷企業行為是否合理的依據就是它。從管理制度的觀點來講，企業發展戰略就不只是目標，發展戰略實際上就是規定了一個企業在未來一個時期內，確定企業應該怎么走。

　　三、企業發展戰略內容的研究與制定

　　近兩年的經濟情況表明，中國已進入“過剩經濟”時代，資源不像以前那樣容易獲取，市場趨于飽和狀態，這就要求中國的民營企業在面臨權力構造、市場培養、能力形成、世貿沖擊四重壓力下尋找和制定適合企業自身特點的發展戰略，從而保持持續的競爭優勢。因此民營企業制定發展戰略應從產業發展戰略、市場發展戰略、技術創新發展戰略。人力資源發展戰略、資本融通發展戰略、資本運營發展戰略等六個方面來綜合考慮。

　　(一) 產業發展戰略

　　產業發展戰略如何選擇，首先要明確企業在未來的產業定位上是搞一個產業、還是搞多個產業，即選擇專業經營、還是多元化經營戰略;其次還要考慮企業發展戰略的地域選擇范圍問題。

　　1.發展戰略經營領域的選擇。海爾集團總裁張瑞敏認為，“中國企業的問題木在于需不需要搞多元化，而在于企業自身有沒有搞多元化的能力”。也就是說企業是否走多元化經營戰略的道路，應取決于當時企業的成長期和成長環境。如果企業處于成熟期，同時該企業目前發展的產業擁有擴張的力度和發展的空間，那么這個企業就完全可由專業經營走向多元化經營發展戰略。

　　2.發展戰略地域范圍的選擇。(l)同行業領先企業。在行業前景看好的條件下，應堅持走專業化經營發展戰略，并不斷擴大經營規模，在經營地域上不斷擴展，從局部到全國，從全國到跨國;在行業前景不看好的情況下，應選擇多元化經營發展戰略，選擇相關性較高的目標進人，并逐漸實現在目標行業內居領先地位。(2)全國范圍內的領先企業。這類企業首選戰略應該是跨國經營，將其在中國積累的能量擴展到可釋放的國家或地區。(3)經營狀況一般的企業。這類企業應該堅守自己現有的行業領域和地區范圍，選擇同行業中的領先企業作為標桿，主動地運用標桿瞄準策略，使自己在現有的行業領域或地域范圍內獲得較好的市場地位。(4)面臨困境的企業。這類企業的戰略絕大多數是分離、重組、出售或破產清算，也就是說需要重新調整產業定位。

　　(二)市場發展戰略

　　所謂市場發展戰略，實際就是企業開拓和爭奪市場的全部措施和手段的總和，其措施和手段主要表現在以下四個方面。

　　1.搶占統治權。搶占統治權的目標是爭奪市場“領導權’戰者是取得市場及產業壟斷權。杜邦公司經過15年艱辛的科學研究之后，終于發明了一種真正的人造纖維一尼龍，該公司立即投入了所有的資源來搶占統治權，它開始建造一家又一家的化學工廠，并在傳媒上大作廣告，因此杜邦公司創造了一個前所未有的產業——塑膠業。中石化集團、中石油集團，近期在全國的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是搶占市場統治權，抵御我國加入WTO后，國外同行業搶占我國市場的風險。

　　2.模仿與柔道。模仿與柔道的思路是在原創者留下疏漏的地方入手進行攻擊，從而占領市場。巧妙的“模仿”也是一種創新，因為它比原來的創新者更好地理解了創新的真正含義。個人計算機原是蘋果公司的設想，但IBM公司利用這一設想著手設計了一種成為個人計算機行業的標準機器，以求壟斷或至少是控制整個領域，結果就產生了PC機。“柔道”的戰略是用巧力以柔克剛。早在1947年，美國的貝爾實驗室就意識到晶體管即將取代真空管，當美國的各大制造商們還沒有做好轉化晶體管的產品時，日本索尼公司以2.5萬美元的低價從貝爾實驗室的手中購得了晶體管的制造和銷售權，最終占領了美國的收音機市場，索尼公司利用同樣的戰略進軍電視機、攝像機的市場。

　　3.構筑要塞。“構筑要塞”的目的則在于“固守陣地”，使自己免遭外來者的挑戰和入侵，其主要戰術為“關卡戰術”、“技術戰術”、“市場戰術”。將“漢堡’做進標準的生產線，讓全世界的人吃到味道完全一樣的“漢堡”和“乃昔”，這就是麥當勞的標準，誰想用麥當勞這個標準，誰就需要付給麥當勞錢，也就是說麥當勞設置了這個關卡。另外，利用技術專利和特殊的銷售手段，也可為企業構筑要塞。傳播百年口味和美國百年文化，這就是風魔全球的可口可樂飲料，可口可樂公司自1886年就設置了由14種原料組成的可口可樂配方的關卡。

　　4.創造新客戶。創造新客戶是～種商業新策略，主要目的在于推出“創新”。其主要手段：(1)創造實用性。如網絡為人們提供了一種新的服務方式和消費方式;(2)利用價格的優勢。中國聯通用戶的增加，主要是價格優勢的體現;(3)動態調整。“顧客就是上帝”，我們必須站在消費者的立場來調整我們的銷售和服務思路;(4)滿足客戶的價值觀。實施品牌戰略、質量戰略，讓客戶覺得值。

　　(三)技術創新戰略

　　技術創新是指企業將新的知識與技術用于企業的生產經營之中，以創造和實現新的經濟價值。企業利潤的活動，即科技成果商業化和產業化的過程。技術創新發展戰略是指企業對所要實施的技術創新活動的總體謀劃，它具有全面性、方向性和長遠性的特征，其內容包括：

　　1.產品創新戰略。產品創新是企業最重要、最基本的技術創新。其步驟為：一是市場調研。通過市場調研可以了解到用戶到底需要什么功能?用戶的需求是顯在的、還是潛在的?用戶的需求是上升、還是下降?需求的分布如何?等等;二是產品創意開發。企業從各個創意源中搜索，選擇符合用戶需求的產品創意進行綜合評估;三是新產品實體開發。其內容為新產品實體設計、試制及產品的延伸;四是新產品商品化開發。其目的是將所開發的新產品變為市場上可以銷售的商品，實現馬克思所稱的“驚險一跳”。

　　2.工藝創新戰略。工藝創新的目的是保障產品功能、質量、結構、投入產出比及規模的要求;經濟合理性的要求;產品可靠性的要求。

　　3.高新技術創新戰略。高新技術創新是將高技術成果商業化，采用高新技術開發和生產市場所需的產品。高新技術創新成功的關鍵因素：一是企業要有富有創新精神的領航帶路人;二是企業要掌握“核心技術”和“根部技術”;三是企業要擁有掌握“核心技術”和“根部技術”的人才;四是企業內部要建立有效的激勵機制;五是項目選擇是關鍵中的關鍵;六是企業盡可能地得到風險投資資金的支持;七是較快地進入市場;八是加強技術服務。

　　(四)人力資源發展戰略

　　正確的實施人力資源發展戰略，是駕御好一個組織的最基本的手段。目前民營企業的領導人花在人的管理與進行人事決策上的時間，遠遠超過花在其他工作上的時間，因為沒有任何別的決策所造成的后果及影響，會像人事決策與管理上出現的錯誤那樣持久而難以消彌，這也是民營企業所面臨共性的問題。因此，要下大力氣解決好以下五個方面的問題。

　　l.工作能力與企業文化相結合。這就一方面要求提高員工的工作能力，另一方面還要求不斷提高企業文化，所以企業在培訓員工上必須要考慮到這兩個方面的問題。伸為憲法》也好、《遠大宣言》也罷，都是將企業的文化納入到企業的管理之中，其目的就是確保員工融入獨立的企業文化體系之中。

　　2.引進與培養相結合。我們的民營企業往往用很高的條件去引進外邊的人來，其后果會造成引進與培養中出現不利于調動員工積極性的負作用，實際企業的內部就有這樣的人才，其實一些國際著名的公司是極其注重培養內部人才的。

　　3.流動與引進相結合。企業人員相對的流動則會促進新的企業文化的形成，可以給企業帶來新的活力和生機，但流動過速會對企業造成不利的影響。

　　4.工作性管理和非工作性管理相結合。要將員工融入于企業之中，就要對員工非工作性的活動有所了解，甚至進行管理。目前部分民營企業在放長假期間寧可拿錢組織員工搞一些集體活動，這對一些關鍵性的人員尤為重要。

　　5.人力資本管理與普通員工管理相結合。將企業的“人員”轉變成“人才”，也就是說將企業的每位員工的能量盡量釋放出來，這就要求人力資本管理與普通員工管理相結合，二者不可忽視。

　　(五)資本融通戰略

　　資本既包括債務資金，也包括資本資金，而資本融通既是債務資金的融通，也是資本資金的融通。所以資本的融通戰略要處理好以下三種關系：

　　1.債務資金與資本資金的關系。債務資金與資本資金形成了企業的資產。如果這兩個關系處理不當，對企業就會有消極的影響。因為債務資金過高時，往往債務會拖死這個企業，如韓國大宇汽車的資產負債率超過300%以上，企業出現危機時，債權人立刻出面干擾，要求撤回資金，造成企業因資金的短缺而被迫停產;另一方面，還會造成企業為銀行打工的局面。當然，資本資金太高，往往體現在社會資金 的利用似乎沒有達到應有的效用，對社會的資源利用率不高。

　　2.不同種類的債務資金的相互關系。企業債務有銀行債務、財政債務、公眾債務、社團債務、法人債務等。其中銀行債務和財政債務的風險要小一些，但是公眾的債務風險要高一些。同時，從使用的成本看，銀行債務的成本要比公眾債務的成本小。另外，從對內債和外債的風險分析看，因為外債受匯率的影響，而且外債到期必須還，因此外債的風險比內債要大一些。但不同債務之間的關系要處理好，最好是不同債務之間形成一定的合適比列。

　　3.不同種類資金的相互關系。一般來說，資本金的構成由法人、機構和自然人共同出資是比較合理的，但同時還必須考慮到資本金的集中度和分散度的比例關系。目前，國內的國有控股上市公司一股獨大的局面普遍存在，國有股減持勢在必行;另一方面，民營企業老板的股權過于集中的局面也必須相對的改變，這樣可使民營企業的產權結構更加趨于合理。實際上把處理好資本金的關系，作為搞好企業內部的產權結構及健全法人治理結構的切入點，這樣就可以形成良好的企業制度。

　　(六)資本運營戰略

　　企業要加速發展，就應當由生產經營的領域擴展到資本運營的領域。對于民營企業的老板，就應當由“企業家”轉變成“資本家”。東方集團快速發展的成功經驗，就是走了一條從最初的房地產業、企業上市、資產重組、最后涉足金融領域的道路。一般來講，資本運營戰略的選擇實際上涉及到以下幾個問題：

　　1.資本運營的目標。資本運營的目標：一是為企業體制和企業生產結構服務的目標。企業的發展戰略中都會涉及到自己的體制改革和結構調整的問題，因而要利用資本運營為自己的改革和結構調整服務;二是為生產經營服務的目標。部分企業為了擴張自己的生產經營，搞資本運營是一條快速的捷徑;三是為企業的利潤增長直接服務。買賣企業也好，甚至進入資本市場炒股也好，就是為了直接使利潤增長。

　　2.資本運營的方式。資本運營的方式有兩種：一是資產重組;二是資本交易。如果為了實現改制、結構調整和為自己的生產經營服務為目標，那么往往就選擇資產重組的方式;如果要是為了直接獲取利潤，那么就選擇資本交易的方式。 3.塑造資本運營的平臺。如果沒有資本運營的平臺，就很難搞好資本運營這項工作，所以搞好資本運營就要塑造適合企業自身特點的資本運營平臺。建立資本運營的平臺有三個方面的措施：一是進入并控股金融機構;二是擁有相應數量的上市公司;三是進入并控股相應的基金。這樣就給資本運營做好了進口和出口的準備。

　　總之，以上六個方面淺談了民營企業發展戰略的研究與制定，同時在制定民營企業發展戰略的過程中，還要考慮民營企業所面臨的發展前景，一是加入WTO的規則肯定對民營企業經濟會有良好的影響;二是國企改革也直接關系到民營企業的發展;三是西部開發給民營企業帶來新的機會;四是北京申奧的成功給民營企業帶來新的商機。因此，民營企業要認認真真地研究和切合實際地制定本企業的發展戰略，從而確保民營企業能夠健康良性的發展。

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