淺談大公司體制內創新的困境

淺談大公司體制內創新的困境

　　摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟……今時今日，越來越多的巨無霸公司遭遇體制內創新困境。為什么那些跨國集團重金打造的項目往往干不過創業型小公司?因為當資源足夠多的時候，往往形成的是一個低效的資源配置。各大部門相互掣肘，大公司項目負責人的年薪甚至超過了創業型公司一年的運營費用。這怎么玩?相反，當你資源緊缺時，配置反而能夠得到優化，因為你被逼得只能抓住最后的幾根稻草。

　　敢不敢革自己的命，是一家企業能否永續成長基業長青的關鍵。如果一家公司長期呆在自我養成的“舒適區”，最終必然會被市場迷惑，進而拋棄。所謂生于憂患、死于安樂，任正非說他在華為每天都有一種如履薄冰的緊迫感，這并非做作的謙虛……

　　大平臺的局限

　　和很多朋友聊天，他們感嘆在大公司里面推動創新產品非常艱難。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面失敗產品可以說是白骨累累。為此，對于這個問題我有過一些思考：

　　1 制度扼殺了創新的可能性

　　大公司的人事制度、財務制度、公司文化、業績考核等方面往往是非常嚴格的，從公司考勤、請假、調休、財務報銷、請款流程、人員招聘到公司運維如能不能看視頻網站，能不能安裝聊天軟件，嚴格的甚至包括能不能上網等等。這些詳細的、苛刻的制度是非常必要的，但是這樣的環境往往會扼殺員工的創新思維。

　　以報銷制度為例，越是大公司報銷制度越嚴格。有的公司市內出差要詳細填寫從哪里去哪里，辦理了什么事情，填寫不出來就不能報銷;有的公司因為業務需要購買海外在線服務，員工用自己的信用卡預付，到了財務報銷被卡住了，沒有發票不能報銷，想報銷自己去找發票沖吧……這些其實還不算什么，某公司內部使用了 ERP系統的財務模塊報銷，報銷工作有幾十步流程，讓所有人崩潰，很多人干脆放棄報銷。最夸張的例子是某公司高層因為實在厭煩公司報銷流程，干脆所有差旅費用全部自掏腰包，不討那個沒趣。

　　類似這樣的案例數不勝數，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性和必要性。但是創新型團隊是無法在大公司文化下生存下來的，因為大公司的制度事實上會淘汰那些有創新渴望卻無法滿足嚴格制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到那些適應制度化工作模式的員工，而無法得到適應創新要求的員工;而當你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應制度化管理的員工做出創新項目的時候，其實是緣木求魚。

　　2 專注度成為稀缺資源

　　我在創業的時候，只需要做好一個產品，追求一個目標。那個時候工作并不忙，每天有大把的時間思考怎樣把產品打磨好、怎樣把社區運營好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。我現在在一家互聯網公司負責管理60個人的部門，每天事情多得忙不過來，我要分管網站產品、研發、社區運營、系統運維以及網站客服和內容審核等職能團隊，每天處理部門人事、行政、管理、業務、績效、招聘等等事情至少要忙半天，占據了90%以上的工作時間�，F在回想當年自己創業時有大把的時間可以琢磨產品，感覺就是一種奢侈。

　　在大公司里面的那些產品經理和工程師們，比我更忙。某公司產品經理稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫代碼都得晚餐以后才能寫。有一位在上市公司工作的朋友跟我講，他們公司上個月組織了一次大型培訓，培訓師看著臺下低頭看手機的員工，感嘆說：“因為忙碌，無法專心，一心好幾用，大公司做事很難去用心，員工可支配的時間越來越少。”

　　把有限的精力分配到零散的點上，真正需要我們全心投入的環節就無法得到支撐。個人的工作時間在創新產品上更為稀缺，在這種情況下，怎么可能做出好的創新產品呢?

　　3 創新項目資源投入不足

　　有一個普遍的誤解，認為平臺大，投入資源就多，隔岸觀火的時候往往是盯著大平臺流口水。事實卻不完全如此。人多則項目多，排排坐分果果，你能分到多少?

　　一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人，而是需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。一個項目組砸幾個產品設計，砸幾個研發，砸幾個運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個簡單的論斷：跨部門調用資源是低效率的，凡是體制內創新，如果不是老板親自調動各個部門資源配合，就不能指望跨部門資源配合產生創新型產品，如果團隊內部不能配置足夠的資源，就無法產生成功的創新型產品。

　　我一直覺得創新產品中蘊含的感性超過了理性，微妙的用戶感受遠不是教條式的數據分析所能涵蓋的。管他大平臺也好，小平臺也罷，對用戶來說，搭載平臺和拓展產品之間需要存在某種情感上的關聯，這樣新產品才能更好地融入既有的平臺中去，而這種情感上的關聯需要資源去銜接。

　　基于以上三點原因，大公司的體制內創新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當然，體制內創新并非沒有成功案例，蘋果公司就是最典型的例子，即便不從產品創新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為蘋果公司挑戰并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次復制著體制內創新的奇跡，是因為蘋果公司本質上是一家大型創業公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態。

　　跳出創新困境

　　杰克·韋爾奇對于大公司如何更好地進行體制內創新提出了自己的看法：首先要進行大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位上;其次要大力宣傳創新項目的潛力和重要性;再者就是給予自由度，允許犯錯誤，讓創新項目自己成熟起來。針對很多國內互聯網大公司的情況，要想做到體制內創新，需要作出許多改變：

　　1 制度性松綁，劃分“經濟特區”

　　中國的改革開放是從深圳、海南等經濟特區開始的。設立經濟特區，從政策出發，最終盤活了整個中國經濟。在大公司進行體制內創新也是一樣，要整個公司制度性轉變是不可能的，但是我們可以制定“經濟特區”制度，對創新團隊進行制度性松綁。例如：取消經濟特區的上下班打卡考勤制度，實行彈性工作制;給經濟特區獨立的人事權限，可以自由招聘，自己設定請假調休制度;寬松的財務報銷制度;取消嚴格的績效考核制度，代替以整個團隊的項目目標等等。總之，必須給“經濟特區”特殊的政策，徹底的制度松綁，否則就無法培養出來適應創新要求的團隊。

　　“經濟特區”并不等同于沒有章法，劃分這樣的模塊只是為了給創新團隊提供自由的空間，從形式上做到不拘束，才能從思維上做到不死板。即便公司“一司兩制”，但在特有的制度下，會提高對工作成績的考核要求。松綁制度不是刮大風吹散團隊凝聚力，而是給創新團隊足夠的空間發散思維、施展能力。

　　2 體制外孵化

　　大公司不會因為要創新產品就削弱自己的核心業務和核心競爭力。老產品可以以收購、合作、自己投資的方式來介入，對于創新產品，可以采取體制外孵化的做法，借助別人的優勢與自身優勢借勢發展。在原有資源配置有限、人員思維方式更多為機制所限的情況下，采取與外界合作、獨立運作的方式，在不同的機制、思路下，采用開放的心態，再借助大公司本身的影響力、品牌、用戶質量和數量，讓整個團隊發揮更大的潛力。

　　遠離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創造最好的創新環境。體制外孵化，團隊成員的工作專注度也是高度集中的，不會受到各種事務性事情、部門工作協調以及各種不必要會議的干擾，對產品專注才會創造更好的產品。以一款網游為例，空中網制作的游戲口袋戰爭，其開發部門不在總部的北京，而是設在廈門，把最需要創造性思維的開發部獨立設置在外，就是為了提供自由、清靜、不受干擾的空間，同時還可以整合廈門相關的產業資源。

　　3 優厚的激勵制度

　　發達國家的許多大企業，往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來激勵員工。例如IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂部，為那些愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費，公司開辦各種培訓班讓員工到那里學習各種知識。

　　針對創新團隊，同樣需要采取優厚的激勵制度，不能采用和整個公司一致的獎金激勵制度，那只不過是常規性工作達標的獎勵。針對創新項目，必須有別于公司整體獎金制度之外的獎勵機制，讓團隊成員擁有更加強烈的動力和追求項目成功的渴望。如果沒有獨立的獎勵制度，和整個公司一視同仁，那么很多人會想，我就算拼了命做出來的創新項目，最終還是和其他部門按部就班的員工拿一樣的獎金，那我憑什么要玩命呢?所以必須把項目的成功和優厚的獎金掛鉤，和其他部門區別開來，才能激發創新團隊的動力。

　　4 不遺余力的支持

　　創新團隊不可能一開始就成功，而是需要一個不斷試錯的過程，也需要時間來積累和孵化項目，因此作為公司領導來說，必須不遺余力地支持團隊，不僅需要從設備配置、生產環境、技術資源等硬件上支持，還需要從精神上給予創新團隊鼓勵，就像杰克·韋爾奇說的那樣，極力鼓吹團隊，給團隊很高的容忍度。除此之外，還需要適當的放手，不能事事干預，給團隊充分的自由度。

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