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知識轉移發酵的實征餅究
摘要：嘗試從仿生學和生物進化角度重新審視知識轉移，基于知識發酵理論，在吸收前人研究成果的基礎上，提出了知識轉移發酵模型，基于華為公司引入IPD案例，重點分析了知識轉移發酵過程，并就發酵過程每個階段應組建的知識酶給出了相關建議。
關鍵詞：知識轉移；知識發酵；知識酶；知識創新；知識管理；組織學習
1 引言
在當今13益激烈的市場競爭環境中，知識創新成為了社會經濟發展的不竭動力，企業能否有效的學習，從而獲得所需知識成為知識創新的起點，企業可以通過組織內部學習和外部學習獲得所需知識，無論哪種學習途徑，都涉及到了知識轉移，由此越來越多的學者意識到，知識轉移對于人類進步所起的推動作用不亞于知識創造本身。Teece在1977年提出知識轉移的思想，認為企業通過技術的國際轉移，能積累起大量跨國界應用的知識? 。此后，知識轉移逐漸成為知識管理的關注熱點，學者們研究了知識轉移的機理、過程、知識轉移的方式和知識轉移的影響因素，取得了豐富的研究成果，但從知識生物屬性角度研究知識轉移的成果還不多見。本文嘗試從仿生學和生物進化角度重新審視知識轉移，在吸收前人研究成果的基礎上，提出了知識轉移發酵模型，基于華為公司引入IPD的案例，重點分析了知識轉移發酵的過程，提出應針對不同的發展階段設置不同的知識酶，以促進知識轉移發酵，提高組織的創新能力。
2 知識轉移發酵模型
眾多學者研究發現，知識具有遺傳性、變異性、群合性等生物屬性，知識的生物屬性啟發我們以一種生物進化的理論來描述知識進化、特別是組織知識的進化，由此得出了知識發酵理論。知識發酵理論 是指：創意(知識菌種)在酶(知識中介)的作用下，在一定的環境中，由知識母體(人和組織)融合組織內外各種知識進行發酵，產生新的知識。知識發酵理論可以看作是知識創新的生物學解釋，組織中關鍵的知識活動如知識共享、知識轉移都可以用該理論來解釋。實際上，知識發酵過程中必有知識轉移發生，知識發酵中獲取知識菌種同樣離不開知識轉移，兩種發酵過程的最終目的都是為了實現知識創新，知識轉移發酵可以看作是知識發酵理論的進一步細化，也就是突出知識轉移在發酵過程中的顯著作用。知識轉移發酵理論是指：組織內部或者外部獲取的知識轉移菌種在知識酶的催化作用下，在一定的環境中，由知識轉移母體融合組織內外各種知識進行發酵，產生新的知識。下面重點分析知識轉移發酵模型的構成要素。
�、僦R轉移菌種。在知識轉移發酵過程中，知識菌種表現為接受方創新需要的稀缺知識，可能是隱性知識，也可能是顯性知識，或者是二者的組合 。
�、谥R轉移母體。知識轉移母體是接受方已經掌握的與知識轉移菌種相關的知識集合，是接受方消化、整合轉移菌種的知識基礎，知識轉移菌種的成長、發酵需要知識轉移母體提供源源不斷的養料。
③知識轉移酶。在轉移發酵中，知識酶等是指有助于轉移過程順利進行的各種因素，組織內外部存在著各種各樣阻礙知識轉移與知識創新的因素，消除或者削弱這些因素的作用，可分為硬知識酶(指那些看得見的組織協同機構和技術設施)和軟知識酶(企業文化、組織愿景等看不見的組織協同因素) 。
�、苤R吧。知識吧為知識轉移母體、知識轉移菌種、知識酶等各種知識要素的“群合”提供了場所 ，并為知識轉移發酵過程創造適宜的環境氛圍，知識轉移菌種依次進入不同類型的發酵吧完成發酵，從而產生進階知識。
�、葸M階知識。知識轉移菌種在組織內部成功擴散，依次進入不同的發酵吧，與知識轉移母體不斷整合，進而產生的新知識。
3 知識轉移發酵過程
相比于組織內的知識轉移，組織間知識轉移的情況更為復雜，組織間知識轉移涉及到兩個完全不同的組織，兩個組織在技術水平、管理方式、企業文化等方面的差異，都會影響轉移的最終效果，而組織內部知識轉移發酵過程中，知識轉移菌種產生于組織內部，但與組織問知識轉移發酵類似，獲取的知識轉移菌種都要依次進入創意吧、規范發酵吧、系統發酵吧、演練與驗證吧發酵。因此，本文以較為復雜的組織間知識轉移為例，來研究知識轉移發酵的過程。
3．1 獲取知識轉移菌種對于組織而言，知識轉移菌種可以來源于組織內部，也可以來源于組織外部競爭直接相關方(競爭對手、供應商等)和組織外部競爭間接相關方(公共科研機構、高校等)。知識轉移菌種變現為問題菌種、標桿菌種、外腦型菌種等形式。知識轉移過程是需要成本的，發現知識轉移菌種是知識轉移發酵的第一步，而且接受方對于轉移菌種較為陌生，因此接收方應面向組織內部和外部廣泛搜集與轉移菌種相關的各種類型的知識，擴充知識母體，為接受方評價和選擇知識轉移菌種提供知識支持，且為后續的知識轉移發酵提供充分的知識養料。針對獲取階段的特點，接受方應建立雙方共同的知識轉移愿景，營造兼容的企業文化，并協調雙方的知識管理體系，以確保獲得有價值的轉移菌種。
3．2 創意吧：挖掘知識轉移菌種蘊含的隱性知識，并轉化為成員隱性知識組織間知識轉移產生的菌種多以顯性知識存在，比如組織購買的技術專利，但組織要掌握轉移菌種的內涵并成功發酵，必須挖掘其內含的隱性知識，并通過組織內部的培訓、交流等手段使得成功挖掘的隱性知識轉化為轉移母體中的活體知識，也就使得轉移的知識成為組織知識的一部分。具體而言，接受方需要挖掘菌種中隱含的以下隱性知識：① 對轉移菌種的描述材料中沒有說明清楚的、或接受方對說明材料中不理解而所需要的背景知識的挖掘 ；② 對隱藏在轉移方研發人員頭腦中有關技術成果構思、設計、試制及其生產的技能、訣竅、經驗等隱性知識的挖掘 。
知識吧既是物質空間，也是虛擬的超物質空間(電子郵件、電話會議等)和精神空間(共享的經驗、觀念和理想等)，或者是這三者的組合 。組織獲取了知識轉移菌種后，即進入創意吧、規范化發酵吧、系統化發酵吧、演練與驗證吧中發酵，最終產生進階知識，在不同的階段，組織需要組建不同的知識酶，以促進轉移發酵的順利進行。第二階段組織應搭建適合挖掘隱性知識的技術學習平臺，比如圖書資料庫平臺、技術專家平臺，使得接受方成員方便快捷地查找到所需的技術資料；雙方直接交流挖掘隱性知識效果顯著，因此接受方應創造面對面交流機會，比如定期召開座談會，或者定期組織到轉移方學習、參觀等，同時應利用信息通訊技術為雙方相關人員提供便利的交流方式。
3．3 規范化發酵吧：知識轉移菌種基于不同成員理解的個體隱性知識轉化成顯性知識組織成員初步了解了知識轉移菌種隱含的隱性知識，但掌握得并不充分和全面，成員必須將這部分基于個人理解的、與轉移菌種相關的隱性知識，用清晰的語言、文字表達出來轉化成顯性知識，組織在協調機制和知識酶營造的共享信任氛圍作用下，運用IT技術、知識地圖等～系列知識工具和激勵機制，最終使得個體的隱性知識形成規范化的顯性知識 ，本階段是知識轉移發酵過程中承上啟下的重要環節，對于后續的知識發酵有著重要意義。在這個階段，組織應重點營造適宜共享的知識酶，比如營造鼓勵共享的學習氛圍，搭建適宜共享交流的網絡學習平臺。此外，組織應提供知識交流的場所，比如可以采取開放式的辦公設計，設置不同規格的會議室和茶水間，為員工進行正式和非正式的交流提供場所，促進隱性知識的共享和轉化。
3．4 系統化發酵吧：顯性知識整合成系統化的顯性知識第四階段是將基于不同成員理解的顯性知識和知識母體中的相關知識，整合成系統化顯性知識的過程。管理層應為成員之間的合作和交流創造條件，提供相應的場所、知識工具與技術，促使組織成員之間尤其是跨部門之間的成員進行廣泛交流、合作學習、發酵產生的進階知識進入知識庫，成為組織知識的寶貴財富。在本階段，組織應組建有利于知識整合的知識酶，營造寬容失敗的創新文化和鼓勵團隊協作的激勵機制。
3．5 演練與驗證吧：顯性知識轉化成隱性知識第五階段是系統的組織顯性知識轉變成個人隱性知識的過程。組織成員將整合后的系統知識應用于實踐中，并與自身具備的多年積累的個人知識進一步整合，內化為個人的隱性知識，這種隱性知識是一種操作知識，它延伸、重構了組織成員的隱性知識 。通過內在化過程，知識轉移菌種在組織中成功實現轉移、發酵產生進階知識，且進階知識得到應用，并在組織內部成功擴散，成為員工的自覺行動和他們隱性知識的一部分，使得“知識螺旋”(knowledge spira1)往復上升，循環進行。本階段，組織組建知識酶的重點在于，搭建成員應用進階知識的實踐和交流平臺，并設置相應的評價指標來衡量進階知識的應用效果，根據應用效果給予相關成員激勵。
4 華為公司IPD轉移發酵實證研究
成立于1988年、注冊資本僅2萬元的深圳華為技術有限公司，從一家小小的通信產品代理商發展成為世界頂級的通訊和網絡設備制造商。從1995年開始，華為從兩個方向對管理做了探索。對內，華為開始對歷史經驗做出總結，這些智慧集中表述為《華為基本法》；對外，華為開始以IBM為標桿來學習。1999年，華為請來了IBM公司，啟動了以集成產品開發流程(IPD)為核心的業務流程的變革。集成產品開發(In—tegrated Product Development，簡稱IPD)是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD集成了代表業界最佳實踐的諸多要素，具體包括異步開發與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析、優化投資組合和衡量標準共7個方面。IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標還是質量指標上都得到驗證。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產品開發模式。華為在引入IPD時，采取的是“先僵化、后優化、再固化”的方針，知識轉移發酵在該實施過程中得到了集中體現。
4．1 獲取知識轉移菌種— —IPD1997年，華為公司在項目管理和戰略管理之間矛盾重重，面臨的主要問題是如何管理和協調數千名研發人員完成極端復雜系統的開發，從而有效縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終提高產品的贏利能力。問題菌種出現了，但這個階段對問題的理解還過于籠統。為此，華為搜集了軟件標桿企業的成功經驗，通過與領先企業的對比，華為初步認識到自身存在的問題，標桿菌種的出現使得問題菌種進一步細化，其中IPD在IBM這個巨人身上商業實驗的成功讓華為最為心動。1998年初，華為開始設計并自己摸索實施IPD，但是遭遇失敗，于是華為全面引進IBM 的IPD理論，IBM專家給華為帶來了全新的管理理念，發現了華為存在的很多問題，外腦型菌種適時產生，華為在這個階段清楚地認識到要解決的問題，外腦型菌種不僅使得問題菌種更為具體，而且帶來了全新的解決問題菌種的方案— —IPD。至此，華為公司確定了知識轉移菌種，也就是在華為內部成功引進并推廣IPD，使得華為迅速走上國際化管理的軌道。
4．2 僵化式學習IPD是一種科學的管理方法，我國的企業往往容易虛心學習國外的先進技術，而學習國外的管理卻容易主觀認為不適合中國國情而產生抵觸情緒。引進初期，員工還未能理解IPD的內涵，修改后的中國版本或者是華為版本是毫無意義的。因此，任正非提出，在開始實施的兩三年內，以理解、吸收為主，全面推翻原來的管理模式，要求員工機械、教條地學習并實施IPD。僵化式學習是指學習內容IPD的僵化。不允許有任何修改，并不是學習方法的僵化。相反，華為采取了靈活有效的學習方法，具體來說，僵化式學習分成下面兩個階段。
4．2．1 低級階段：社會化— — 隱性知識到隱性知識的轉化IBM專家首先對高層管理人員進行培訓，培訓內容包括IPD的流程和IBM實施的案例，中層管理人員在高層管理人員的指導下，觀看培訓的視頻和講義，一直到基層人員，整個過程都是機械、教條的學習。理解IPD的內涵，必須成功挖掘其蘊含的隱性知識。為此，華為組建了適宜的知識酶，營造創意吧所需的學習氛圍：①從新員工培訓到管理干部會議以及公司的各種內部宣傳材料，充斥IPD思想，華為要求所有員工無條件接受IPD理論；②搭建圖書資料庫平臺，鼓勵員工查閱各種相關資料，全面了解IPD的相關背景知識，并圍繞IPD提出各種問題；③搭建IBM專家的技術交流平臺，創造更多的IBM專家與員工面對面交流或者視頻交流的機會；④學習IPD情況與績效考核掛鉤，對員工學習情況進行考核，對能深入理解IPD的員工進行獎勵，促進員工的消化吸收。先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個痛苦的過程，但恰恰是在毫無修改的機械學習僵化階段，華為員工成功理解了IPD的核心架構及蘊含的隱性知識。培訓告一段落，華為開始實施IPD，先試點，再大面積普及。員工在實踐基礎上進一步加深了對IPD的理解，將培訓過程中挖掘的IPD隱性知識結合實踐成功轉化成基于個人理解的隱性知識，成功轉化的隱性知識是產生有價值的優化方案的起點。
4．2．2 高級階段：基于不同成員理解的IPD隱性知識轉化成顯性知識華為員工在僵化學習的第一個階段，初步了解了IPD的內涵，但都是基于個人的理解，掌握得并不充分和全面，員工必須將這部分基于個人理解的與IPD相關的隱性知識，用清晰的語言、文字表達出來轉化成規范化的顯性知識，員工貢獻的顯性知識不斷整合才能產生有價值的優化方案。華為的重點在于組建適宜的知識酶，營造規范化發酵吧所需的共享氛圍：①華為一直倡導群體奮斗的企業文化，鼓勵員工知識共享，合作創新，對于積極獲取并消化吸收新知識，主動與他人分享學習成果的員工給予獎勵；②華為在內部搭建共享交流的網絡學習平臺，鼓勵員工在公司內部網站發表各種實施IPD的體會，引導員工在網絡上展開討論，對于點擊率高的帖子給予員工獎勵；③ 在員工中召開IPD的討論會，鼓勵員工暢談自己的看法，并選拔理解深入、有獨到見解的優秀員工做培訓導師，并將培訓講義刊登在內部網站；④ 華為設置知識管理人員負責搜集整理員工發表到內部網站的IPD帖子，將有價值的存人內部知識庫。華為規定了發帖模板，包括標題(注明是員工發現的待解決的問題，還是已找到的解決的方案)、關鍵詞、主要內容、發帖人姓名，這樣方便員工通過標題、關鍵詞等方式搜索到所需要的知識，也便于公司在有需要的時候找到該發帖員工，并對該方案做更深入的研究。
4．3 優化式創新：顯性知識整合成系統化的顯性知識僵化是有階段性的。僵化是指一種學習方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死，經過兩三年的僵化期，華為成員已經掌握了IPD的內涵，而且發現了IPD在華為實施過程中出現的問題，因此在深入理解的基礎上必須進行優化，但要遵守的原則是改良主義，IPD在IBM的成功說明了IPD對于IT行業是一種有效的管理方法，因此在優化階段只能做枝葉的修改，而不能改變樹干的實質。華為要求員工進一步學習這些成功挖掘的顯性知識，取長補短，從而提高每個員工對IPD的認識，尤其注重分析員工提出的IPD在華為的實施過程中出現的問題，并鼓勵員工討論，提出解決方案，就解決方案再進行討論，從而產生有效的優化解決方案。
僵化階段也會有整合，員工將成功挖掘的IPD知識與自己固有的相關知識進行整合，變成個人的隱性知識，但是這個階段只是基于對IPD初步了解基礎上的個人知識的整合；而在優化階段，是在員工深入理解IPD內涵之后，將不同員工成功顯性化的隱性知識進行整合，擴充組織知識，并產生有價值的優化方案，這是在基于對于IPD深入理解基礎上的組織知識的整合，深入理解后整合產生的優化方案才會有實踐價值。在這個階段，華為組建的主要知識酶：①營造寬容失敗的創新文化。華為鼓勵創新，并深知創新不是一帆風順的，實施IPD改進方案后華為遭遇了很多失敗，但在失敗中擴充了組織知識，即擴充了轉移發酵的知識母體，從而為下一次成功發酵提供了更為豐富的知識養料；② 鼓勵團隊協作的激勵機制和文化氛圍。華為深知某一成員無法獨自產生有價值的優化方案，只有依靠團隊協作、整合成員的顯性知識和相關知識、發揮團隊的集體智慧、集思廣益，才能獲得有價值的IPD實施方案。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂，而且華為注重團體激勵，每個成員的考核結果受到所在部門考核結果的影響。
4．4 固化式提升：顯性知識轉化成隱性知識任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。優化階段產生的IPD解決方案必須在實踐中得到成員的認可，成為其自覺行動，并與員工個人已經具有的IPD相關隱性知識進一步整合，轉化為員工隱性知識的一部分，從而延伸、重構員工的隱性知識，使得IPD真正融入華為，優化方案才有價值，知識轉移發酵才能視為圓滿成功。因此，優化之后應是固化。演練與驗證吧最重要的就是，應用便于員工實踐操作優化方案的組織管理手段，而最有效的知識酶就是組織管理的例行化和規范化，具體來說：①IPD例行化，基于IPD優化方案制定針對不同部門的管理流程，比如研發部門所有產品線必須按照PDT3．0流程運行。例行事項越多，處理例行的經理就越少；科學程序越多，歸屬個人的經驗知識就越不需要；責任越能納人流程，權力空間就越簡明；②IPD規范化，管理部門引導各類已經優化的、行之有效的IPD流程模板化，也就是把流程做成標準的模板，模板有利于員工方便快捷地將IPD優化方案應用于實踐并在相對簡單的模板操作中提升個人知識層次。
在固化過程通過例行化(制度化)和規范化(模板化)，簡化IPD優化流程，便于員工在實踐中提升員工個人知識的層次，有利于員工站在高一層次的角度發現新的問題，確定新的知識轉移菌種，繼續通過先僵化，后優化，再固化，實現知識的轉移發酵，螺旋上升，不斷獲取更多的新知識，實現良性循環。
5 結論
本文基于華為公司引入IPD的實證 ，重點研究了知識轉移發酵過程的5個階段，組織獲取了有價值的知識轉移菌種后，即依次進入創意吧、規范化發酵吧、系統化發酵吧、演練與驗證吧中發酵，最終產生進階知識，并重構成員隱性知識，提升組織知識的層次。5個階段環環相扣、缺一不可。針對不同階段，組織還應組建適宜的知識酶，最大限度地消除阻礙知識轉移的制約因素，組織可以此為出發點，為知識轉移配備必要的資源，創造所需要的條件，從而切實促進組織的知識轉移發酵，使得組織能夠快速地整合內外部知識，獲得有價值的新知識，提升組織的市場競爭力。
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