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中國零售商自有品牌實施的難點及對策
[摘要]在當前中國零售市場全面對外開放的宏觀背景下，很多本土零售商希望通過自有品牌開發(fā)與外資零售商抗衡，但是效果并不理想，這和缺乏研發(fā)人才、制造商品牌壓力、觀念障礙、企業(yè)規(guī)模障礙等多方面原因有關(guān)。注重自有品牌商品定位、選擇適當?shù)纳a(chǎn)廠商、注重企業(yè)規(guī)模的擴張和人才的培養(yǎng)、注重自有品牌商品價格和促銷方式的選擇以及店鋪形象的優(yōu)化，是未來中國零售商自有品牌發(fā)展的關(guān)鍵所在�！ 關(guān)鍵詞]零售商；自有品牌；商品；戰(zhàn)略自有品牌(Private Brand)一般是指由零售商或批發(fā)商擁有的品牌，其一系列產(chǎn)品通過獨家或有控制的渠道分銷(Stem，1966；夏春玉，2003)。但只有零售商的自有品牌能夠?qū)χ圃焐坍a(chǎn)生較大的對抗力，因此，學術(shù)界通常所說的自有品牌一般是指零售商擁有的品牌。零售商的自有品牌出現(xiàn)于20世紀60年代，在80年代得到迅速發(fā)展。在西方發(fā)達國家，自有品牌商品占有相當大的比重，且呈逐年上升之勢。日本最大的零售商大榮連鎖集團約有40％的商品使用自有品牌，世界著名的零售商J．C．Penney的自有品牌銷售額已經(jīng)達到總銷售額的40％，西爾斯占55％，在Target的服裝銷售中，自有品牌占據(jù)80％的份額，瑪莎百貨所有商品都用自有品牌“圣米高”。擁有自有品牌商品已經(jīng)成為西方業(yè)績較好的零售商的普遍特征之一。目前，在中國零售市場全面對外開放的宏觀背景之下，越來越多的外資零售企業(yè)大舉進軍中國市場，給本土零售企業(yè)帶來了巨大的壓力，導致國內(nèi)零售市場競爭加劇。一些本土零售企業(yè)為了節(jié)省成本，增強與供應(yīng)商的議價能力，開始實施自有品牌戰(zhàn)略，將其作為與外資零售企業(yè)競爭的利器之—。但由于缺乏對自有品牌的理論認識，盲目開發(fā)的情況經(jīng)常出現(xiàn)，結(jié)果導致消費者對零售商自有品牌評價不高、購買意愿不強烈，不僅沒有提高市場競爭力，反而影響了零售企業(yè)績效。在中國現(xiàn)實的零售市場環(huán)境下，零售商應(yīng)如何開發(fā)出能夠讓消費者認可和接受的自有品牌商品，是當前眾多本土零售商需要解決的迫切問題。
一、中國零售商自有品牌的實施難點
中國本土零售商實施自有品牌戰(zhàn)略主要是受在華外資零售商的影響。近年來，在華外資零售商自有品牌的市場份額逐年上升，如沃爾瑪從1996年進入中國以來，一直致力于發(fā)展涵蓋服裝、紙巾、食品、玩具、電池飲料、日用品等12個系列的沃爾瑪專賣品牌，目前已經(jīng)擁有全部12個品牌系列的自有品牌商品，易初蓮花的自有品牌已經(jīng)成為其在華超市利潤的重要來源。在外資零售商自有品牌開發(fā)熱潮的帶動下，國內(nèi)很多超市企業(yè)也紛紛開始實施自有品牌戰(zhàn)略。如上海華聯(lián)超市的自有品牌商品，包括糧油制品、日用百貨、洗滌用品等15大類、1000多種，北京華聯(lián)自有品牌自2000年發(fā)展至今已開發(fā)20余個品牌、146個品項，上海農(nóng)工商超市的“農(nóng)工商”牌米、油、肉以及“伍緣”雜貨，均在自己的賣場里嶄露頭角。雖然許多本土零售商開發(fā)自有品牌的品種數(shù)量不少，但是銷量并不樂觀。很多消費者對自有品牌商品的感知質(zhì)量不高，通常把自有品牌商品定位為一種低品質(zhì)的商品，感覺購買同類的制造商品牌商品會更加放心，這也說明了中國零售商自有品牌在消費者心目中尚未形成品牌效應(yīng)，還處于發(fā)展的較低階段。那么究竟是什么原因制約了中國零售商自有品牌的發(fā)展，筆者認為可從以下幾方面進行分析。
1．缺乏研發(fā)人才和質(zhì)量控制體系。國外大型零售商都有一個專業(yè)的團隊來開發(fā)自己的自有品牌商品，因為從研發(fā)到營銷是一項非常復(fù)雜的工程。只有當零售商從研發(fā)做起，掌握了網(wǎng)點資源、市場信息、有效消費者等一系列資源之后，自有品牌商品才會暢銷。而當前中國本土零售商要經(jīng)營成千上萬種商品，如何分配有限的資源到眾多產(chǎn)品開發(fā)項目上去是非常困難的，由于在自有品牌研發(fā)上缺乏人才、實力和經(jīng)驗，導致自有品牌商品主要集中在一些簡單的低端商品上。此外，盡管零售商的專長在于直接面對消費者，從而能根據(jù)掌握的第一手資料及時提出適銷對路的商品設(shè)計思路，但由于生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)匱乏，常難以找到合適的生產(chǎn)商來委托加工自有品牌商品，即使找到了這樣的生產(chǎn)商，也往往由于零售商對生產(chǎn)領(lǐng)域監(jiān)控體制的不完善，導致生產(chǎn)出的自有品牌商品質(zhì)量可能不符合零售商自身的定位標準，進而損害了自有品牌的聲譽，這是制約中國零售商自有品牌發(fā)展的一個關(guān)鍵原因。
2．來自于制造商強勢品牌的競爭壓力。有些商品處于已建立強勢制造商品牌的行業(yè)之中，零售商如果進入這些行業(yè)中的某些商品將會面臨很高的進入壁壘，如競爭壓力、商品促銷費用等，再加上自己在消費者心目中的信譽和聲望有限，很難與強勢制造商品牌相抗衡。目前，許多大型制造商已建立起強大的品牌資產(chǎn)，擁有自己忠實的消費群體，這對于那些資金實力無明顯優(yōu)勢、品牌營銷經(jīng)驗缺乏的零售商來說，要想從制造商已牢牢控制的商品行列中開發(fā)類似的自有品牌，是很難獲得成功的(趙麗華，2004)。
3．觀念障礙。這里提到的觀念障礙包括零售商的觀念障礙和消費者的觀念障礙兩層含義。從零售商角度看，自有品牌觀念的缺乏是制約零售商自有品牌發(fā)展的深層原因。很多零售商沒有意識到開發(fā)自有品牌的價值，或者沒有真正下大力氣開發(fā)自有品牌商品；從消費者角度看，中國消費者對自有品牌的認知度相對較低，很多消費者將自有品牌的低價格等同于“低品質(zhì)”，甚至一些消費者對自有品牌商品產(chǎn)生排斥心理，這在零售商聲譽不高、店鋪規(guī)模較小的情況下，自有品牌受到消費者排斥的情況更加普遍。
4．企業(yè)規(guī)模障礙。自有品牌的開發(fā)和管理需要大量人、財、物等資源投人，只有較大規(guī)模的企業(yè)才有這樣的能力。國外零售巨頭的自有品牌之所以成功，關(guān)鍵在于他們龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和足夠大的規(guī)模，如沃爾瑪在全球擁有5000多個連鎖店鋪，年銷售額約2000多億美元。只有擁有了如此龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和雄厚的資金實力，才可以通過定單迫使生產(chǎn)商提供最低的進貨價格，從而在銷售過程中獲得更多的毛利，自有品牌商品才會更具競爭力。而目前中國零售企業(yè)規(guī)模普遍較小，很難迫使生產(chǎn)商在進貨價格上做出太大讓步，結(jié)果導致自有品牌商品在價格上失去了競爭優(yōu)勢。
二、中國零售商自有品牌發(fā)展對策
1．注重自有品牌商品的選擇和定位。從目前中國零售商自有品牌銷售情況看，一些大型超市中的快速消費品的銷售情況比較理想，如紙巾、一次性紙杯、休閑食品以及一些節(jié)日糖果等。但是，不少服飾類自有品牌商品似乎還沒有得到消費者認可。其
實并非所有商品都適宜采用自有品牌。一般情況下適合做自有品牌的商品有以下幾類：(1)品牌意識不強的商品。對于一些品牌意識不強的商品，如洗衣粉、香皂、卷紙等日常用品或食品，零售商采取一些促銷手段很容易影響消費者的購買行為。而對品牌意識很強的商品，如膠卷、相機、化妝品等，消費者往往購買指定商品，零售商開發(fā)的自有品牌商品很難得到消費者的認可。(2)購買頻率較高的商品。商品的購買頻率高，對大型零售商而言，就可以實行大量地開發(fā)訂貨，降低生產(chǎn)成本，從而確保自有品牌低價的實現(xiàn)。此外，購買頻率高的商品使得商店和消費者接觸頻繁，商品的品牌忠誠度較低，顧客很有可能在其他條件的影響下放棄原有品牌而選擇接受新的品牌。(3)單價較低的商品。消費者一般對同一類但不同品牌的商品都會存在一個消費試探的過程，如果自有品牌的商品單價較低，就可以降低消費者的購買風險和機會成本，從而加速消費者對商品的了解，如果零售商能切實保證自有品牌商品質(zhì)優(yōu)價廉，那么企業(yè)很快就會增加銷售額，占領(lǐng)市場(胡洪力，2006)。(4)技術(shù)含量不高的商品。技術(shù)含量不高的大眾商品，不需要特別的專業(yè)知識，消費者容易識別其真假好壞，如食品、飲料、文具等。反之如電視機、電腦，消費者則需要更多地依賴商標和生產(chǎn)商的知名度、技術(shù)實力等間接地對商品進行判斷。零售業(yè)自有品牌的發(fā)展本身也證明了這一點。在瑞士，食雜品占自有品牌商品的41．2％，在英國這一比例為37．1％，與家用電器等耐用消費品相比，這些商品實施自有品牌戰(zhàn)略更容易獲得成功。此外，零售商開發(fā)自有品牌商品，還應(yīng)注重運用核心商品戰(zhàn)略。因為每個零售商在實施自有品牌戰(zhàn)略時，可以利用的優(yōu)勢資源是有限的，所以集中優(yōu)勢、重點突破，選擇擁有優(yōu)勢資源的商品系列或品種作為自有品牌的開發(fā)對象，有效地實施核心商品戰(zhàn)略是至關(guān)重要的，這也是優(yōu)勢資源在自有品牌商品定位上的一種集中體現(xiàn)。比如易初蓮花的擁有者正大集團是一個以農(nóng)牧業(yè)為優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和主導產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。易初蓮花超市的自有品牌戰(zhàn)略就充分根據(jù)自身背景進行了準確定位，開發(fā)了諸如蜂蜜、牛奶等以農(nóng)產(chǎn)品為主的一系列自有品牌商品，而不是洗衣粉、肥皂化工系列的產(chǎn)品或服裝類商品。注重核心商品戰(zhàn)略的運用，是零售商實施自有品牌戰(zhàn)略、進行商品選擇和定位的關(guān)鍵。
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