商業自有品牌的優勢與實施策略

商業自有品牌的優勢與實施策略

內容摘要：商業企業在應用自有品牌戰略提高其競爭力時，應綜合應用自有品牌戰略與制造商品牌戰略；應注重研究提升自有品牌感知質量的途徑；戰略聯盟是開發自有品牌的最佳組織形式。　　關鍵詞：自有品牌 制造商品牌 感知質量 商店形象 戰略聯盟
　　
　　商業自有品牌是上世紀90年代以后首先出現在西方發達國家的一個新的亮點，是零售商與生產商力量對比發生重大變化的結果。在這幾十年里，商業自有品牌在西方發達國家獲得了很大的成功。在中國，商業自有品牌的應用也引起了理論界和實際部門的重視，研究商業自有品牌成為熱點。其研究主要集中于自有品牌的起源、發展背景、優劣勢分析，以及在中國的發展現狀、面臨的問題等等。從現有的文獻看來，當前關于發展自有品牌的必要性、可行性等宏觀層面的問題在理論界已經形成了一定的共識，但對具體實施過程中所遇到的問題及其解決等微觀層面的論述則較少。同時，現有的研究大多處于定性研究階段，相對較少采用定量分析手段和實證分析手段。本文擬從自有品牌戰略的具體應用這一微觀層面來探析。
　　
　　綜合應用自有品牌戰略與制造商品牌戰略
　　
　　在歐美日等發達國家的大型零售企業中，自有品牌商品所占的比例較高。日本最大的零售企業大榮連鎖集團約40%的商品是自有品牌，英國大型超市約30%以上的商品為自有品牌，美國的西爾斯公司銷售的商品中有90%以上是自有品牌。有的企業甚至只使用自有品牌，例如英國馬獅集團只銷售自有品牌的產品。這些現象容易給人一種誤解，似乎零售企業在其銷售的商品中自有品牌越多越好。倫敦商學院的奎爾奇曾對這個問題表明了自己的觀點：自有品牌的發展并不意味著能夠排擠掉制造商品牌。對大多數零售企業而言，可能應該是兩種品牌戰略兼用比較適宜。這是由于對商業企業而言，經銷制造商品牌的商品和自有品牌的商品各有利弊，兼用兩種品牌戰略能夠達到優勢互補。
　　
　　商業企業經營自有品牌商品的優勢
　　價格優勢
　　一般而言，商業企業經營自有品牌商品可以獲得更大的利潤空間。這是由于一方面零售企業可以直接找到具有過剩生產能力的生產商為之生產商品，從而省去中間環節，節省交易成本，獲得較低進貨價格；另一方面，由于自有品牌的商品只放在零售企業連鎖店內部銷售，其價格不像全國性的知名制造商品牌一樣具有可比性，消費者對自有品牌商品的價格敏感性不強，因而降價壓力不大，使得定價空間比較大。
　　獨占優勢
　　對制造商品牌而言，商業企業很難實現獨占。制造商往往會把其制造商品牌商品放在很多零售店里銷售。而商業企業的自有品牌可以通過商標注冊尋求法律保護，從而形成獨占優勢，而高品質的自有品牌商品更能形成獨占的差別優勢。
　　特色優勢
　　我國大型商業企業普遍存在著市場定位模糊、“千店一面”的現象，造成這種現象的一個重要原因就是商業企業僅依賴制造商品牌進行經營。創建自有品牌可以使商業企業擁有獨家產品，讓這些品牌成為此店區別于彼店的重要標志，以體現自己的經營特色。
　　商業企業經營制造商品牌商品的優勢
　　促銷優勢
　　由于競爭導致的生存壓力，使得擁有制造商品牌的生產企業往往不能忽視對促銷的投入，而且往往注重在全國性的大型媒體上進行各種活動，這樣可以減少商業企業對促銷的投入。
　　節省庫存優勢
　　現在很多制造商能夠提供快速便捷的送貨服務，這樣可以減少零售企業的庫存，同時減少商業企業的資金占用。而商業企業在經營自有品牌的商品時，往往要使用大量的資金庫存大量的商品，以保證不斷貨。
　　減少風險優勢
　　零售企業在經營制造商品牌時，如果由于產品質量不合格等導致消費者不滿意，消費者首先對擁有這一品牌的制造商不滿意。而自有品牌則和商業企業的聯系更緊密，兩者一榮俱榮，一損俱損，發展自有品牌對商業企業而言，風險更大。
　　名牌優勢
　　商業企業也可以利用制造商的名牌優勢來吸引消費者，在當前大多數自有品牌的名牌效應不明顯的情況下，商業企業更應運用制造商的名牌優勢來吸引消費者。
　　
　　當前適于發展自有品牌的商品
　　大多數商業企業使用自有品牌戰略時不可能像馬獅集團一樣只使用自有品牌，這一點容易形成共識，關鍵是要選擇好恰當的商品項目來發展自有品牌。在當前的營銷環境下，適于發展自有品牌的商品主要包括：
　　品牌意識不強的商品
　　品牌意識強的商品，商業企業開發自有品牌產品的難度就很大，即使開發出來也很難得到消費者的認可。而對于那些品牌意識不強的商品，如洗衣粉、肥皂、卷紙等，商場可以通過促銷等手段很容易影響消費者的購買行為。
　　銷售量大和購買頻率高的商品
　　商品的購買頻率高，商業企業在開發自有品牌時，才可以實行大量開發訂貨，從而降低開發成本。同時對購買頻率高的商品消費者也較易接受新品牌。
　　單價較低的商品
　　單價較低的商品，對消費者而言購買的風險性較小，商家容易利用各種促銷手段促使消費者嘗試購買其自有品牌。而對單價高的商品，消費者的購買決策時比較慎重，商家在促銷自有品牌時更困難。
　　技術含量不高的商品
　　技術含量不高的大眾消費品，消費者容易識別其真假好壞，如服裝、食品、飲料以及家庭用品和文具等。反之如電視機等產品，消費者需要更多地依靠商標和生產企業的知名度、技術實力等間接地對商品品質進行判斷。在英國，日雜品占自有品牌商品的３７％，而在瑞士，這一比例為４１％，與家用電器等耐用消費品相比，這些商品實施自有品牌更容易獲得成功。
　　保鮮、保質要求程度高的商品
　　如食品、蔬菜、水產及其他保質類商品，商業企業可以以良好的商譽作保證，利用渠道短的優勢及時地把貨真價實的商品提供給廣大消費者。
　　
　　注重研究提升自有品牌感知質量的途徑
　　
　　自有品牌商品的客觀質量是商品所具有的實際質量，而感知質量則是自有品牌的客觀質量通過商家的信息傳播，在消費者心目中形成的對客觀質量的主觀認識。對商業企業而言，發展自有品牌應該更注重自有品牌感知質量的提升，而不是單純練內功，注重客觀質量的提升。從市場營銷的角度而言，注重客觀質量而不注重感知質量，實際上是一種生產導向型的營銷觀念�？陀^質量良好只是具有了讓消費者滿意的必要條件，只有把這一信息準確地傳遞給消費者，形成消費者良好的感知質量，消費者才會產生購買欲望。如果商家僅注意其自有品牌客觀質量的提升，沒有注意到商品的客觀質量到感知質量存在一個轉化的過程，而是一味抱著“好酒不怕巷子深”的觀念，那么極有可能形成其自有商品的客觀質量與感知質量不相符，消費者難以產生購買欲望的局面。
　　當前自有品牌在中國的發展也有類似現象。消費者對自有品牌的評價不高，購買意愿不強烈。究其原因，一方面是因為零售商開發的自有品牌產品類別集中于無品牌產品，即價格低廉的食品和雜貨品等，其產品主要是和無品牌產品相競爭，其質量表現平平；另一方面，許多商業企業在開發自有品牌時，不注重分析客觀質量和感知質量的區別，沒有強烈意識到消費者心目中的感知質量才是影響甚至確定其購買的關鍵因素，或者說零售企業即使認識到了感知質量的重要性，也不了解影響自有品牌感知質量的重要因素和提升其感知質量的途徑。
　　影響自有品牌感知質量的因素很多。首先，自有品牌的客觀質量是影響其感知質量形成的重要因素。1990年，蓋洛普在美國的調查顯示，73％的消費者認為在購買自有品牌的時候，質量非常重要。其次，客觀質量是重要的影響因素，但不是唯一的因素。前面提到的Richardson的研究已表明：價格和包裝對自有品牌的感知質量的形成有著重要影響。再次，促銷對消費者感知質量的形成也有著重要影響。最后，對自有品牌的感知質量形成而言，其自有品牌所有者商店的形象也應是非常重要的因素。關于這一點，國內外的有關學者作了一定的定量研究，得出了相對一致的結論。江明華和郭磊在2003年通過對商店形象與自有品牌感知質量的實證研究，證實了商店形象與自有品牌感知質量正相關，消費者對商店形象的評價越高，則對其自有品牌的感知質量就越高。而購物環境、購物氛圍和服務水平，以及服務人員的態度和消費者的購物經歷等是影響消費者感知商店形象的主要因素。研究影響自有品牌感知質量的因素為零售企業提升自有品牌感知質量指明了具體的方向和途徑。
　　
　　戰略聯盟是開發自有品牌的最佳組織形式
　　
　　按照交易費用理論, 在給定生產要素的情況下，企業可以有三種選擇來組織經營，自己生產，或從現貨市場購買，或合作生產。商業企業在開發自有品牌商品時也有這三種選擇：
　　自己生產組織形式
　　該種組織形式是指商業企業所經營的自有品牌商品，不僅是自己直接開發的，而且也是自己直接進行生產的。這種組織形式對企業來說，由于自有品牌商品的開發和生產都是自己直接完成的，因而投入較大，風險比較大，同時期望收益的回報要求相應也較高。一般適合于人才、規模和信譽等條件具備的大型商業企業。
　　市場購買組織形式
　　該種組織形式是指商業企業所經營的自有品牌商品在開發、生產中存在著購買行為，或者購買別人所開發研究的成果，或者購買別人所生產出的商品，以自己的品牌來進行銷售。
　　戰略聯盟組織形式
　　戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為達到資源共享、優勢互補的目的，通過各種契約而結成的優勢互補，風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型或持續而正式的關系。零售商可以和具有過剩生產能力的生產商結成戰略聯盟，共同開發自有品牌。這是一種適應性比較廣泛的組織形式。
　　按照交易費用理論來說，自有品牌的這三種組織方式都存在著交易成本。自己生產實質上是一種企業內部組織形式，即把生產企業納入商業企業內部形成一個企業，這種組織形式存在著企業內部組織交易費用。市場購買則是商業企業通過市場來開發自有品牌的一種組織形式。由于市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為，因而存在著交易費用。戰略聯盟則是介于市場與企業之間的一種組織形式，是基于幾個具有核心競爭力的成員企業的動態聯盟。其實質是企業在資源有限的情況下，為了取得競爭的最大優勢，企業僅保留關鍵功能，而將其它功能通過各種方式借助外力進行整合的一種形式。
　　商業企業其優勢在零售領域，其劣勢在生產領域。因而商業企業可以和生產企業形成戰略聯盟，形成優勢互補來開發自有品牌。戰略聯盟屬于關系范疇，介于“企業”和“市場”兩種組織形式之間，既有內部一體化的控制協調的優勢，又有市場的靈活性。從交易費用理論來看，戰略聯盟組織形式相對購買組織形式而言，它把原來自由市場中的交易限制在戰略聯盟內部進行，讓組織內部的交易代替自由的市場交易。這種組織內部的市場交易可以減少自由市場的交易費用。同時，相對組成實體企業而言，戰略聯盟的優點在于其靈活性，當戰略聯盟完成戰略任務或由于條件的變化導致預期的目標難以實現時，可以予以解散，使企業在市場中以最低的成本退出，降低了企業轉換成本。
　　當然，戰略聯盟在減少市場交易費用的同時，內部組織費用也會有所增加。為了有效控制內部組織費用，成員企業可以精簡企業的規模，分離效率低下的部門，實現組織結構的扁平化，以提高自身效率�？梢�，戰略聯盟不僅可以有效地減少市場存在的交易費用，而且可以克服隨著一體化擴展而產生的組織費用，使交易費用達到最低。
　　參考資料：
　�。�.江明華、郭磊，商店形象與自有品牌感知質量的實證研究，《經濟科學》2003.4
　�。�.李曉錦、湯紅傳，我國超市自由品牌的經營管理及對策建議，《華東經濟管理》2002.10
　　3.李昌凰，策略聯盟與商業自有品牌的開發，《中南民族大學學報》（人文社會科學版）2002.9
　　４.馬果，英國零售商自有品牌現象及其借鑒意義，《重慶大學學報》（社會科學版）2001.1

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