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營銷渠道功能性沖突轉化途徑研究
[摘要]沖突是組織存在和發展中不可避免的現象，并非一切沖突都是破壞性的，適度的非關系沖突在一定的機制下將有利于變革組織的停滯，是組織創新的催化劑，在營銷渠道中也是如此，所以為了提高渠道效率我們有必要在渠道成員中間保持一定適度非關系沖突的水平，非關系的適度沖突在一定的途徑下下即可轉變為功能性沖突。本文通過分析國內外對處理營銷渠道的研究，從沖突產生的本質出發，結合中國的實際市場環境，對如何使沖突實現功能性轉化進行了探討。
[關鍵詞]功能性沖突 激發
一、功能性沖突
現代沖突理論認為，即相互作用觀點認為，沖突是組織存在和發展中不可避
免的現象，并非一切沖突都是破壞性的。根據在營銷渠道當中引入當代沖突理論，根據沖突程度上的差異，Mangrath和Hary依據分歧的強烈程度，重要程度和經常性，將沖突劃分為三個層次：高沖突，中沖突，低沖突。其中中沖突有利于提高渠道效率。在此基礎上，有學者提出了“門檻效應“，認為在“沖突門檻”以下，渠道內某個成員遇到的沖突越大，則其財務績效越高。而過了這一門檻，沖突越大，則財務績效越低，。
Stern認為當渠道成員認識到相互的貢獻并明白任何一方的成功都離不開另外一方時，適度水平的沖突便經常能夠增進渠道成員之間的交流，提高整個渠道的效率，此時的沖突即是功能性沖突。
根據大量的實證研究，沖突是否具有功能性沖突的良性作用取決于沖突的類型，StephenP.Robbins認為沖突可分為三種類型---關系沖突，任務沖突，過程沖突。其中絕大多數的關系沖突是功能性失調的。因為在關系沖突中表現為人與人之間的敵對、不和與摩擦。它加劇了人們人格之間的差異，降低了相互之間的理解，因而阻礙了組織任務的完成。而低水平的過程沖突和中低的任務沖突都對組織任務的完成有促進作用。
從中我們可以看出，功能性沖突代表的就是一種非關系的適度水平沖突。因此，在渠道成員之間保持功能性沖突，我們首先必須測度渠道沖突的程度。然后在確認沖突程度的基礎上，將劇烈沖突降低，潛在沖突激發，達到在渠道組織保持功能性沖突的適度沖突水平，當然我們不能忽視它的轉化前提---避免渠道成員之間的關系沖突。
二、沖突的的測度
經過大量的實證研究，Stern 提出沖突的程度由四個因素確定：f=f（xywz）其中f表示沖突強度，x表示問題數量，y表示問題的重要性 w表示意見不一致的頻率 z表示爭論的強度，根據這個模型，我們測度沖突的步驟。
在渠道關系中，與雙方都有關聯的主要問題是什么？對于汽車經銷商來說，一項研究揭示了經銷商在處理與生產商的關系時必須面對的15個問題，包括存貨，廣告，經銷人員的規模等等。
a. 重要性
對于每個問題，確定其對經銷商的重要性。這必須做得非常周到或者直接詢問經銷商。例如：對于每個問題在經銷商貨利中的重要性程度，可以用0---10予以打分。
b. 意見不一致的頻率
對于每個問題，應該詳細查明事實，或者就雙方發生分歧的頻率收集數據，弄清楚經銷商與生產商意見不一致的頻率。例如，可以要求經銷商回憶過去一年中與生產商在這一問題的爭論，并就這些爭論中出現分歧的頻率予以打分。
c. 爭論的強度
對于每個問題，詳細查明或者通過收集有關雙方就這一問題分歧的強度數據。例如：經銷商可以用010表示在一次有代表性的討論中雙方的激烈程度。
我們可以簡單將這個模型表示為：
沖突=∑重要性*頻率*強度對其產品的所有問題進行計算，就形成了一項沖突指數。
三、探討轉化途徑
（一）激發潛在沖突的途徑
1．適度威脅策略
大量的調查表明增加渠道沖突的一個高效的可靠的途徑是威脅渠道成員。威脅意味著如果期望出現的行為或績果沒有被提供的話，則將面臨懲罰或者負面的制裁。通過反復的威脅策略會使渠道關系升溫。威脅實際上是強制權力的一種運用，當然我們在這必須強調的是，威脅是一種工具，如果能得到正確的運用，它就能服務于積極的目的。
2．利用渠道外部刺激
為了誘發渠道內部成員的功能性沖突，引入一定的外部刺激是必要的。這個原理的正確性可以用“鲇魚效應”來說明。這個原理在渠道中的運用的具體體現在大量制造企業采取了多種營銷渠道，造成各種渠道之間的水平沖突。雖然，制造商要花費一定的時間和精力來管理這些沖突，但大量資料證明，這種多渠道所引起的一定的水平沖突卻創造了渠道的高效率。當只有單個渠道成員經營某個品牌時，品牌的內部競爭程度很低，這是一個很危險的狀況，因為當競爭不夠充分時，即使用意最好的渠道成員也會傾向于不對該品牌投入最大的努力。分銷中的壟斷性，如同其他任何一種行為一樣，會助長自滿，從而造成績效不佳。在利用多渠道構建一定程度的水平性沖突時，要注意一些問題：
（1）企業必須在多重渠道中確立一個主要渠道，這個渠道占據了企業的大部分的銷售量。其它的渠道不會在根本上造成對主要渠道的致命性打擊。否則，這種沖突就是災難性的。
（2）渠道的數量要控制一定的數量。我們必須明白我們在這里所構建的多渠道主要目的并不是擴大銷售市場，而是為了制造各渠道之間一定程度的競爭。如果過于采取密集性分銷的話，無疑，各個渠道的銷售量就都會很小，這將對主要的渠道成員造成信心上的打擊。
3．鼓勵共同目標下的沖突
在這里我們以制造商為中心，所以制造商要擔負起鼓勵渠道成員適當沖突的責任。對于渠道成員對渠道的激勵機制，利潤分配方案等不同意見，制造商要在綜合各成員的意見之后修訂原來的執行方案。對于同一個層次的渠道成員的沖突，制造商應加以引導，使沖突控制在一定的范圍內。制造商可以引入一定的激勵機制鼓勵渠道成員之間的適度沖突，例如，在同一個市場的不同分銷商，制造商可以給予銷售業績良好的分銷商一定額外的經濟獎勵。
（二）降低渠道沖突的具體途徑
1．目標協調機制
（1）政府干預
由于中國長期的計劃經濟影響以及中國有特色的市場經濟，各個市場主體之間還保留著許多計劃經濟體制下的相互依賴關系，即使在相對獨立的民營經濟中，政府的力量對調節各個市場成員行為具有相當大的影響力。在西方發達的市場經濟中，企業經常利用第三方仲裁機構來調節營銷渠道的沖突，他們將第三方仲裁作為一條很有效的途徑來解決企業間的各種沖突，這是因為他們有完善的第三方仲裁機構。在中國，政府扮演了市場沖突的第三方仲裁機構的角色。可能這樣做會有比較高的協調成本，但同時政府的解決可能會大大縮短協調各個成員之間沖度的時間，提高協調的效率。
（2）縱向一體化
將垂直渠道成員合并為一個企業成員，從而使各個渠道成員具有一個共同的目標。渠道成員之間的沖突轉化為企業內部的沖突，這樣就可以利用制定適當的管理制度和管理權威加以協調。企業可以根據自己的實際情況來實行縱向一體化的程度，最極端的一個例子便是企業在所有權上并不實現縱向一體化，而是將渠道沖突視為無邊界虛擬企業內部供應鏈協調問題。就制造商而言，通過協調供應鏈上下游關系，可將經銷商等渠道成員視為無邊界企業的虛擬員工，通過培養員工忠誠度，處理企業“內部”供應鏈矛盾，從而降低制造企業實體經營當中的渠道沖突， 培養渠道員工對渠道某個企業的忠誠度，有利于保證渠道的正常秩序，使渠道成員各方面自覺遵守渠道紀律，配合企業戰略目標是實施，為完成“企業”的整體目標共同努力，最終達到共贏。在這種觀念的指導下去處理渠道成員之間的沖突，將渠道成員視為企業的一個員工或一個組織。曾有學者提出在這個觀念下通過培養“渠道成員的企業忠誠度”來減少渠道成員之間的沖突。縱向一體化需要雄厚的企業實力，所以不是所有企業都能實現縱向一體化，而且縱向一體化也會帶來管理成本的大幅度上升，所以，對大部分中小企業而言，需要的僅是一種在縱向一體化下處理沖突的觀念與思維。 （3）渠道重組
當發現某些渠道成員根本無法和本企業達成目標一致時，企業可能考慮將這個渠道成員從系統中剔除。另外尋找能夠認同本企業戰略，愿意有效配合企業目標實施的渠道成員。戰略目標的一致性可以使制造商與經銷商在一定范圍內達成共識，對現實狀況的判斷更容易趨同一致，避免雙方由于目標及認知差異引發的矛盾，在產業鏈上下游形成共鳴，為推動無邊界企業整體戰略共同努力，忽略短時期的個體利益沖突，實現供應鏈的整體最優。這種方法可能會給企業造成短時間的陣痛，但相對于企業的長期利益而言，還是有很大的必要性。
2．溝通機制
（1）溝通制度化
渠道的無效率在很大程度上是由于彼此之間缺乏足夠的交流。沉默并不代表渠道成員之間有著良好的合作關系，而可能是彼此之間互相冷漠，從而將矛盾積累，一旦這種積累達到相當程度，便會產生劇烈的破壞性沖突。因此，渠道成員之間必須加強彼此之間的信息交流。具體的操作模式可以定期召開各個渠道成員之間的會議。這種會議可以由渠道成員的某個成員來主持。渠道成員可以成立一個非正式的委員會，從而將這種交流制度化。
（2）交換人員
渠道成員的互相派遣工作人員支持對方的工作，這種模式在許多著名的國際大企業中已經成為一種制度化工具。就一特定時期而言，這可能涉及單方面的人員交流或雙方面的人員交流。
3．激勵合作機制
相當多的實際調查證據表明經濟動機在緩和渠道沖突中最為有效,而不是個性,渠道參與者及其關系史.正如獎賞權是影響一個渠道成員的高度有效方式一樣,訴諸經濟私利也是解決爭端的最有效方式.當我們將經濟理由與良好的人際關系中的充分溝通計劃結合后更是特別有效.
制造商經常主辦以零售商為目標的促銷活動.在一些快速消費品行業,供應商斥巨資來創造銷售點廣告和店頭展示.這些計劃往往成為他們爭論的焦點.供應商指責零售商拿了促銷費用卻沒有進行其承諾的促銷活動.相應地,零售商指責供應商沒有給他們公平的促銷費用及承諾的數額往往大于他們實際得到的款額.解決此類問題的一個有效途徑便是將激勵訴求和按績效付酬結合起來,再由一個與零售商有良好工作關系的銷售人員表達這個建議.該銷售員良好的人際關系幫助他把零售商的注意力引導到激勵方面來.而按績效付酬制度則排除了那些對和供應商根本不感興趣的供應商.經濟激勵并不是只是提供更好的價格或更高的津貼.有說服力的經濟理由總是建立在一系列因素的基礎上,它們能為渠道成員創造財務報酬.
參考文獻
[1]Philip Kotler,Gary Armstrong著，趙平、王霞譯，《市場營銷原理》第九版清華大學出版社 2003年
[2]Anne .T.CoughlanLouis Stern等著，蔣青云、孫一民，等譯，《營銷渠道》，第六版，電子工業出版社，2003年
[3]郭朝陽編著，《沖突管理：尋找矛盾的正面效應》廣東經濟出版社 2000年
[4]Stephen P.Robbins著，孫健敏、李原等譯，《組織行為學》第十版 中國人民大學出版社 2005年。
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