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營銷渠道合作的沖突管理與應(yīng)對
隨著營銷理念的不斷發(fā)展，企業(yè)越來越意識到營銷渠道構(gòu)建的重要性。為了擴(kuò)展市場，特別是拓展新市場，渠道合作成為企業(yè)應(yīng)用的重要營銷戰(zhàn)略。
摘要：沖突是合作必然的產(chǎn)物。本文從生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)，研究企業(yè)之間進(jìn)行營銷渠道合作中產(chǎn)生沖突的來源。分析發(fā)現(xiàn)，沖突的大小與合作企業(yè)的大小、文化的強(qiáng)度具有很大的相關(guān)性。沖突主要來源于權(quán)利競爭、文化矛盾、產(chǎn)品沖突、信任風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)外資源矛盾方面。基于此分析提出相應(yīng)的管理對策。
關(guān)鍵詞：營銷渠道 合作 沖突 管理
引言
渠道合作已不是一個(gè)陌生的話題，早在交換產(chǎn)生的時(shí)候便已產(chǎn)生。在原始社會，就有食物和生產(chǎn)工具的交換，為了便于交換，出現(xiàn)了幫助交換，這是最簡單的交換方式。隨著交換的不斷深入，渠道合作開始產(chǎn)生，現(xiàn)在已經(jīng)成為商品交換的重要保障，因?yàn)榻^大部分行業(yè)中的絕大部分都沒有能力建立徹底的完整的終端銷售渠道。
總的來說，我國營銷渠道合作，主要有“企業(yè)——中間商——零售商”、“企業(yè)——代理商——零售商”等模式。企業(yè)與企業(yè)之間的營銷渠道合作在跨國公司之間比較常見，比如2010年海爾集團(tuán)與驪住集團(tuán)簽訂了營銷渠道合作協(xié)議。對于營銷渠道合作的研究，也主要集中在供應(yīng)商與零售商的關(guān)系上，比如張麗萍(2006)利用博弈論構(gòu)建了基礎(chǔ)模型，揭示了企業(yè)間渠道合作的復(fù)雜關(guān)系，李連英(2012)通過利用貪心、害怕兩心態(tài)分析了渠道合作的威脅，丁川(2013)等人通過構(gòu)建Stackelberg模型分析了合作用的不合作問題，即自利和競爭性偏好。
但是也有個(gè)別學(xué)者針對企業(yè)之間的營銷渠道合作關(guān)系進(jìn)行了研究，比如丁曉杉(2010)研究了企業(yè)之間渠道合作的競爭關(guān)系，劉婷(2009)利用交易成本理論和交易關(guān)系理論分析了企業(yè)渠道合作的關(guān)系以及理論的應(yīng)用。本文以海爾集團(tuán)與驪住集團(tuán)的營銷渠道合作作為主要案例，深入分期企業(yè)之間營銷渠道合作的沖突來源，并試圖建立企業(yè)營銷渠道的沖突管理體系，以緩解企業(yè)間的沖突，最終實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。本文研究的企業(yè)營銷渠道合作沖突不是供應(yīng)商與零售商之間的沖突，也不是代理商與零售商的沖突，而是具有產(chǎn)品類似或者銷售渠道類似的企業(yè)之間的渠道合作的沖突。
營銷渠道合作沖突的來源
(一)權(quán)利競爭
在不同的合作模式中，營銷渠道合作都會產(chǎn)生權(quán)利的競爭。競爭的產(chǎn)生主要源于權(quán)利在一定程度上會控制利益的流向。營銷渠道合作的產(chǎn)生都是為了自身的利益，是為了通過合作換取彼此更多的利益，但合作了不能保證彼此絕對公平的利益流向，所以合作雙方必然希望通過合作中的權(quán)利來實(shí)現(xiàn)自己更多的利益。合同雖然條條框框，會將一些大的問題進(jìn)行陳列，但是不能包括實(shí)施中所有的細(xì)節(jié)問題，而這些細(xì)節(jié)必然就是權(quán)利的表現(xiàn)以及利益的控制點(diǎn)。所以合作中的公司必然會在實(shí)施過程中爭取自己更多的權(quán)利。
不同的公司，合作類型的不同會導(dǎo)致競爭的激烈程度不同。如果彼此渠道資源價(jià)值同等，合作的強(qiáng)度較大，那么競爭最為激烈，在此筆者稱之為“虎虎合作”。海爾集團(tuán)與驪住集團(tuán)和合作便可稱之為“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅設(shè)備機(jī)器領(lǐng)域最大級企業(yè)集團(tuán)驪住集團(tuán)在上海舉辦媒體發(fā)布會，宣布其即將正式進(jìn)入中國市場，而其進(jìn)入中國市場的首要之舉便是與海爾集團(tuán)簽訂了營銷渠道合作協(xié)議。借此，海爾集團(tuán)希望通過兩個(gè)大集團(tuán)的資源整合為全球消費(fèi)者提供一站式的服務(wù)，以提高市場占有率，而驪住集團(tuán)希望通過海爾銷售平臺，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)中國區(qū)銷售市場的飛速發(fā)展，其發(fā)展目標(biāo)是2012年實(shí)現(xiàn)中國市場上升10倍以上。
但是時(shí)至2013年，通過三年的合作發(fā)現(xiàn)，合作的成果并沒有達(dá)到二者的目標(biāo)。從驪住集團(tuán)中國的銷售情況看，雖然許多供應(yīng)商已經(jīng)貼上驪住海爾專營店標(biāo)志，但是專營店依然以海爾產(chǎn)品為主，其銷售主力依然是海爾產(chǎn)品。海爾集團(tuán)不會全額放出權(quán)利來幫助驪住集團(tuán)進(jìn)駐中國市場，而海爾集團(tuán)想借助驪住集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)海外市場的拓展，驪住集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)也不會全部放開。
權(quán)利競爭的強(qiáng)度影響因素主要來自兩個(gè)方面，即企業(yè)的大小與合作強(qiáng)度。企業(yè)之間的合作強(qiáng)度越大，其相互利用的成分越多，其權(quán)利競爭的范圍越大，其競爭也就越激烈。主要是因?yàn)槠髽I(yè)間合作的范圍越大，其涉及的利益會越多，其權(quán)利涉及的范圍越大，利益越大，因此可競爭的利益就越大，導(dǎo)致其權(quán)利競爭越激烈。企業(yè)的大小也會影響二者的競爭強(qiáng)度。
如果合作的企業(yè)都是小企業(yè)，其生存空間非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者競爭，其后果更可能是導(dǎo)致合作不能繼續(xù)，二者如果競爭其能夠爭取的利益空間也不大，并且二者的競爭能力也有限。如果是一家大企業(yè)和一家小企業(yè)，小企業(yè)可能更多是依附大企業(yè)的發(fā)展，雖然其對大企業(yè)也會創(chuàng)造利益。如果兩個(gè)大企業(yè)，那么競爭強(qiáng)度會不斷拉大，因?yàn)榇笃髽I(yè)之間的合作往往是戰(zhàn)略性的合作，強(qiáng)度較大，涉及面較多，利益相關(guān)性較大，因此權(quán)利控制的利益也會越大，例如海爾與驪住的營銷渠道已經(jīng)涉及海內(nèi)整個(gè)市場，其規(guī)模是巨大的。
(二)文化矛盾
對于同區(qū)域的企業(yè)合作，文化矛盾主要是來自企業(yè)內(nèi)部文化的矛盾。對于小企業(yè)來說，文化底蘊(yùn)不足，往往行為較為隨意，所以小企業(yè)的合作文化沖突不明顯。對于大企業(yè)和小企業(yè)的合作，由于小企業(yè)往往因?yàn)槲幕蛔�，利益又主要依靠大企業(yè)，因此會以大企業(yè)的文化為主導(dǎo)，慢慢可能滲透到小企業(yè)。但是對于大企業(yè)而言，由于企業(yè)文化濃厚，各種行為習(xí)慣以及處事方式等都基本穩(wěn)定成為定勢，并且企業(yè)文化排他性較強(qiáng)，因此大企業(yè)之間營銷渠道的合作往往文化矛盾會更突出。同時(shí)，對于不同的企業(yè)合作，其文化的強(qiáng)度(排他性)往往也會影響文化矛盾的大小，如果兩個(gè)企業(yè)文化強(qiáng)度(排他性)都大，那么企業(yè)之間合作的文化沖突就會越大。
對于不同區(qū)域的矛盾，文化矛盾除了來自企業(yè)內(nèi)的文化矛盾外，更多的是區(qū)域文化的矛盾。因此，跨國企業(yè)營銷渠道的合作首先要攻克區(qū)域文化強(qiáng)度的限制。
(三)產(chǎn)品沖突
利益沖突會表現(xiàn)出權(quán)利的競爭，同時(shí)也會出現(xiàn)非權(quán)利競爭性的矛盾，即產(chǎn)品的競爭性矛盾。在同一個(gè)渠道，在一定時(shí)期內(nèi)其容納的產(chǎn)品(即銷售出的產(chǎn)品)是有限度的，比如貨架的擺放，促銷的產(chǎn)品的時(shí)間和類型等等。由于許多企業(yè)進(jìn)行營銷渠道合作，往往二者產(chǎn)品具有相關(guān)性，比如海爾和驪住二者都生產(chǎn)家居產(chǎn)品，其產(chǎn)品在同一渠道銷售必然存在競爭性，當(dāng)然也有互補(bǔ)的產(chǎn)品。因此企業(yè)之間相似性越大，產(chǎn)品的沖突越大，互補(bǔ)性越大，沖突越小。此外，對于小企業(yè)來說，渠道夠大，而兩企業(yè)的生產(chǎn)力有限，那么二者的產(chǎn)品沖突就會較小。對于大企業(yè)的合作，由于企業(yè)的生產(chǎn)力大，渠道往往都不夠，因此產(chǎn)品沖突較大。如果大企業(yè)和小企業(yè)的合作，由于小企業(yè)的競爭力較小，處于依附狀態(tài)，大企業(yè)也不會花大力氣去競爭，往往摩擦較小，產(chǎn)品沖突較小。
(四)信任風(fēng)險(xiǎn)
交易成本源于不信任和不道德的風(fēng)險(xiǎn)。兩企業(yè)之間的合作不會牢不可破，往往存在不信任的成分，這種不信任又源于可能出現(xiàn)的違約行為，即道德風(fēng)險(xiǎn)。這種不信任和不道德的風(fēng)險(xiǎn)在此成為信任風(fēng)險(xiǎn)，即相信對方，那么對方也可能出現(xiàn)不道德的行為;不相信對方，那么出現(xiàn)更高額的監(jiān)督成本。并且，即使在強(qiáng)監(jiān)督之下，依然可能存在不道德的行為，因此信任風(fēng)險(xiǎn)總是客觀存在。
(五)內(nèi)外資源矛盾
營銷渠道的合作會產(chǎn)生內(nèi)外資源的矛盾。內(nèi)資源的矛盾在于企業(yè)要將一部分資源劃出去共享，外資源矛盾在于企業(yè)要將外部資源引入到內(nèi)部資源，一起發(fā)揮作用。內(nèi)外資源矛盾一方面是企業(yè)之間資源融合的矛盾，另一方面是如果共享內(nèi)部資源而不影響自身發(fā)展的矛盾。以海爾和驪住集團(tuán)為例：對于海爾，一方面要將中國的銷售渠道融入驪住集團(tuán)的產(chǎn)品，但是必須考慮不影響中國海爾產(chǎn)品的市場，海爾甚至希望借助驪住集團(tuán)的產(chǎn)品可以提升自身的產(chǎn)品，一方面又要利用好驪住集團(tuán)的海外的銷售渠道，將產(chǎn)品與其銷售渠道融合，提升海外市場的占有率。要做到這兩方面，處理好內(nèi)外資源的矛盾是營銷渠道融合成功的關(guān)鍵。從驪住集團(tuán)看，當(dāng)時(shí)設(shè)定的目標(biāo)—在2013年驪住集團(tuán)中國市場銷售額相比2010年增長10倍，并沒有達(dá)成，而其海外的擴(kuò)張能力也沒有增強(qiáng)。不過海爾在國外的擴(kuò)張力卻得到增強(qiáng)。
營銷渠道合作沖突的管理對策
針對沖突，首先應(yīng)該平衡利益。利益是權(quán)利競爭的根源，也是產(chǎn)品競爭的根源，也是企業(yè)追求的終極目標(biāo)，是企業(yè)合作的目標(biāo)。第一，互惠互利是合作的保證，也是合作的基礎(chǔ)。參與合作的企業(yè)不能只顧眼前小利益，應(yīng)該從長遠(yuǎn)發(fā)展著手。合作之初肯定有大小問題和摩擦，這些會影響初期利益。合作中企業(yè)在合作之初不能為了一些小利益來制造更多的摩擦和問題。在合作狀態(tài)達(dá)到良好之后，企業(yè)之間的利益會更大更明顯，合作企業(yè)應(yīng)該更加珍惜合作的機(jī)會，做好真正互惠互利，不能因?yàn)楦嘈±娑圃炷Σ�，影響合作的狀態(tài)。良好的合作狀態(tài)是合作繼續(xù)的保障。
第二，建立一個(gè)溝通橋梁，加強(qiáng)企業(yè)之間的溝通，增強(qiáng)彼此的信任感。信任是相互的，也是容易被損傷的。在合作的雙方應(yīng)該都提高彼此的信譽(yù)，成為社會高信譽(yù)度的企業(yè)。同時(shí)應(yīng)該建立一個(gè)便于雙方溝通的專門機(jī)構(gòu)，處理二者之間的合作問題，遇到誤解可以及時(shí)溝通，并且由于該機(jī)構(gòu)有來自代表雙方利益的人員，對整體的合作了解充分，對誤解的來源也會非常清楚，容易處理。
第三，合作中的企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)文化銜接，建議建立員工互換機(jī)制。文化沖突是強(qiáng)文化企業(yè)或者跨國企業(yè)合作的必然產(chǎn)物，也是影響合作狀況的重要障礙。建立員工互換機(jī)制，首先是讓員工體會兩企業(yè)的文化區(qū)別，然后做好營銷渠道的融合工作。企業(yè)營銷渠道的融合不代表文化融合，營銷渠道融合讓兩個(gè)企業(yè)的文化改變那是不可取的，如果因?yàn)楹献鞲淖兙筒唤衅髽I(yè)文化，因此文化銜接不是讓企業(yè)改變文化，而是文化相容。員工互換機(jī)制就是通過人的相容，融合兩個(gè)企業(yè)文化，是作用的媒介。
第四，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的能力量力而行，將內(nèi)外資源矛盾縮小在源頭。合作的對象和強(qiáng)度，是由企業(yè)自身決定的。強(qiáng)度越大，合作的企業(yè)越大，那么企業(yè)需要整合內(nèi)外資源的能力越大。如果企業(yè)沒有能力和另一個(gè)企業(yè)的合作，或者無法達(dá)到某一程度的合作強(qiáng)度，那么企業(yè)可能不僅無法利用外部資源，還可能無法保持本企業(yè)原有的渠道優(yōu)勢，這樣內(nèi)外部資源的矛盾就來了。因此，企業(yè)必須量力而行，選擇合適的企業(yè)，進(jìn)行合適強(qiáng)度的合作。
第五，合作中的企業(yè)，應(yīng)該合作整合資源，利用好合作優(yōu)勢，這是緩解資源矛盾的關(guān)鍵。企業(yè)的能力是一方面，兩個(gè)企業(yè)的合作能力是另外一方面，如同在壹加壹可能小于貳，可能等于貳，也可能大于貳的問題。企業(yè)在建立合作應(yīng)該加強(qiáng)彼此的合作能力，建立高誠信度，在互惠互利的基礎(chǔ)上整合兩企業(yè)的資源，爭取做到資源利用最大化，做到合作中的每個(gè)企業(yè)都能充分利用好內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)利益的最大化。
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