企業成本管理論文【精華】
無論在學習或是工作中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，通過論文寫作可以培養我們獨立思考和創新的能力。還是對論文一籌莫展嗎？下面是小編幫大家整理的企業成本管理論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
企業成本管理論文1
摘要：隨著社會的進步、科技的發展，傳統的成本管理方法對于高新技術企業已不再適應，創新成本管理模式是高新技術企業面臨的一項重要課題。通過剖析傳統企業成本管理模式存在的問題以及高新技術企業成本管理的特點，提出適合高新技術企業成本管理的新模式，并建議注重作業成本法的應用，提高作業效率，增強企業自身的競爭優勢。
關鍵詞：高新技術企業；成本管理；作業成本法
一、引言
伴隨著科技的進步，信息化時代悄然而至，高新技術企業逐漸成為企業發展的主導方向。高新技術產業的發展，可以讓我國的經濟更加集約化，是我國產業結構得以改變的一個轉機。在國家政策的扶持下，高新技術企業的數量與規模與日俱增，已經成為關系國家命脈的產業，在國家的發展當中，有著舉足輕重的地位。高新技術企業在快速發展過程中也產生了一系列的問題，其中不可忽視的問題之一就是成本管理問題。高新技術企業與傳統企業有著很大的不同，兩個企業所處的環境與時代背景也截然不同。高新技術企業注重技術的創新與進步，生產機械化自動化程度高，節省了大量人工成本。隨著社會的發展大眾的需求也在不斷的改變，變得更加的豐富多彩、多種多樣，企業為了滿足消費者需求，就要改變自己的生產結構，來適應社會的發展。成本管理也隨之改變，人工成本為主要核算內容的成本會計已經跟不上社會的需求，不能準確地反映產品的成本。
二、高新技術企業成本管理理論概述
（一）高新技術企業界定及特點
高新技術，國際上的界定是指對一個國家的經濟發展生產生活有著不可忽視的影響力，并且具有一定的社會意義和經濟意義，使傳統產業產生根本性改變或能形成產業的新技術或尖端技術。高新技術一般包括六大領域：生物技術、信息技術、新材料技術、新能源技術、空間技術和海洋技術。上述的科學技術會在未來得以快速發展，變成有強勁實力的高新技術企業圈并且占據著廣闊的市場。在我國對高新技術企業是這樣界定的：①在高新技術界定的范圍之內從事一種或多種高新技術產品的及其產品的研究、開發、生產和經營業務；②企業擁有自己的獨立核算體系，并且自己從事生產經營活動自負盈虧；③企業的負責人必須熟悉生產經營和研究開發的過程，具有專業素養的高科技人才，并且是企業內專門針對高新技術這方面的人員；④具有大專以上學歷的科技人員占企業職工總數的百分之三十以上，從事高新技術產品的研究、開發的科技人員占企業職工總數的百分之十以上，從事高新技術產品生產或服務的勞動密集型高新技術企業，具有大專以上學歷的科技人員占企業職工總數的百分之二十以上；⑤有十萬元以上資金，并有與其業務規模相適應的經營場所和設施；⑥高新技術企業用于產品技術的開發研究的花銷占年總收入的百分之三以上；⑦高新技術企業的收入主要包括：科技創新取得收入、研發高新技術產品取得的收入；⑧擁有自身嚴謹規章制度和財政法規；⑨企業的經營期限在10年以上。高新技術企業是在一定的高新技術領域內國家著重扶持的企業，致力于研究開發新興技術，并將研發成果應用到實際中去。形成具有自己特色的，獨立自主的知識體系，并以此為依托開展日常的生產生活的企業。高新技術企業是知識密集、資金匯集的經濟實體，這就決定了高新技術企業具有高投資、高收益、高風險、高滲透、高競爭、短周期的特點。
1.高投資。高新技術企業前期對于產品設計、科技研發方面投入的人力、物力、財力都比較多，高新技術企業要想生存發展下去就要一直不斷的致力于科學技術的研究和開發，并且應用到企業的生產經營活動中去。所以一般的情況下前期投入和費用會比較多。
2.高收益。在日常的投資活動中，有收益的地方就會存在風險，風險和收益總是相伴而行，一般情況下，風險比較大的時候收益也會相對的高一些，同理，風險比較小的時候也不會有那么大的收益，所以，風險和收益一般是同向變化，高新技術企業要承擔巨大的風險，同時也會取得客觀的收入。據統計，一旦高新技術企業成功，其盈利通常在30%到50%之間。傳統企業中一般很少會出現像高新技術企業這樣高的收益率。
3.高風險。高新技術企業前期一般投入的會比較多，特別是在科學和高新技術研究中的投資，在這個過程中，有很多東西都充滿著未知數，失敗意味著滿盤皆輸。在高新技術企業中成功的將科技應用到商品中去，僅僅只有50%的項目可以實現成功，實現成功的項目也僅有45%能夠將實驗成果轉化成真正的商品，企業中商品化的項目達到30%才可以實現效益。由上可見高新技術企業所面臨的風險是巨大的。
4.高滲透。高新技術企業會根據消費者的各種需求來生產符合消費者需求的產品，這樣有利于更快地占領更廣闊的市場。高新技術企業生產的`產品一般都是擁有本企業自身的特色，性價比也比較高，因為高新技術企業生產過程中依托著先進的科學技術，自身擁有一定的創造性。每個企業科技研發的角度都不同，所以每個高新技術企業一般情況下會擁有企業自己獨有的技術，別的企業都沒有只有本企業有，這樣生產的產品很難實現大眾化，因此，會獲得相對較高的收益。高新技術企業憑借著自身的優勢快速發展。
5.高競爭。高新技術企業前期投入的較大，而且我國的科技研發能力都比較強大，所以高新技術企業的競爭壓力還是較大的，高新技術企業要想適應社會的發展，其本身就應該具備一定的實力，否則無法在業內立足。科技的創新意味著改變和更替，高新技術企業產品多變且替換速度快，對于科學技術有著很高的要求，成本費用花費的也比較大，風險也比傳統企業要高很多，這就決定了高新技術企業在競爭激烈的市場中如果不前進就會被淘汰的這一殘酷現實。又由于高新技術企業在同一個科技研發項目上的看法的深度和角度會有所不同，所以企業的產品側重點會有所不同，但是相關產品卻會出現很多。所以企業從外部引進的技術以及引進技術的再開發都使得高新技術企業之間的競爭越來越激烈。
6.短周期。由于科學金屬水平進步的速度很快，所以高新技術企業也要與時俱進，要快速發展，與傳統企業有很大的不同。要想最大程度的實現企業自身的利益，高新技術企業就要搶占先機，科技研究和實踐應用要盡量優先于其他企業，這樣才會對企業產生優勢。高新技術企業本身就是經濟集約型的企業，所以要求企業將所有的資源都快速向公司靠攏，以至于造成了高新技術企業周期短、產品替換快的特點。企業要不斷創新，不斷研發新的技術，與時俱進地更新技術，因為，一項專業技術的期限通常是5年。這就形成了高新技術企業短周期的特點。
（二）高新技術企業成本管理特點
在當今社會競爭激烈的狀況下，高新技術企業能夠立于不敗之地，不得不說其擁有先進的科學技術和合理的管理方法。在這種情況下，高新技術企業要想提升自己的競爭力，就要另辟蹊徑，從別的方面入手，并且高新技術企業與一般的傳統企業有很大差別，所以只有減少企業的生產成本等費用，優化并且對企業的成本管理加大力度，增加企業的經濟效益，高新技術企業才能不斷地進步。
1.高新技術企業成本管理的重點
傳統企業，大多數情況下想要長久的發展下去就要想辦法減少支出增加收入，想要減少企業的支出，控制產品的生產成本是必不可少的，所以傳統企業非常注重成本費用的核算方法，盡量減少成本的支出并且把成本支出控制在一定的范圍內。可以看出企業對于成本的管理中更加關注生產過程當中費用的管理。高新技術企業之所以占據著一定的優勢就是因為擁有著先進的科學技術，所以先進的技術也可以說是高新技術企業的生命，由此可見重要性，所以企業非常重視在日常生產中對于技術的研究和開發，高投入換來的是企業的創新與發展，銷售產品所獲得的收益也會增加，企業的競爭優勢得以保存，高新技術企業與傳統企業相比較，對于企業的成本管理與控制，并不像傳統企業那樣注重會計核算的方法，而是更加注重全過程的控制，考慮到了企業的生產研發銷售所有的環節，不再只是依靠降低成本費用來減少企業的支出。
2.高新技術企業成本管理核心
先進的科學技術是其在市場立足的依據，高新技術企業與傳統企業相比在技術研發支的出要高出很多，對于技術的研究和開發的大量支出，一方面成就了企業先進技術的優勢，另一方面也造成了高新技術企業的劣勢。因此，高新技術企業的成本管理的核心就在于怎樣優化對技術研發造成的大量支出。
3.高新技術企業成本管理方法
為了順應時代的進步與發展，高新技術企業的成本管理方法也要隨著時代的進步而改變。傳統企業大多數都是大規模大批量的生產產品，對于生產產品所造成的成本費用是比較重視的，因為企業要想更好地發展，就必須想辦法來控制成本費用，減少支出，增加效益。高新技術企業注重技術的開發，所以消費者的類型也有所不同，高新技術企業不會像傳統企業那樣大規模地生產制造產品，一般都是根據消費者的需要生產，所以數量比較少，現在有一種說法叫做“高端定制”正適用于高新技術企業，高新技術企業會根據客戶的定制來生產產品。與傳統企業相比較高新技術的要更為前衛，通常情況下它都是依靠先進的科技得以存活，所以在創新科技方面投入了大量的人力、物力、財力，以至于研發階段的花銷會很高，一項技術能否應用于產品當中，還需要通過不斷地實踐，后期的實踐過程同樣需要大量財力的支持。高新技術企業一般情況下采用作業成本法，一般都是企業在不是用于制造產品時的花銷大、需求量不固定、工藝水平要求高、產品種類多種多樣并且擁有現代化會計核算體系等條件的企業。
三、高新技術企業成本管理中存在的問題及成因
（一）現行體系的不適應性
1.成本管理理念的改變
傳統的企業成本管理都是致力于怎樣的降低成本費用通過實現的預算來把成本費用控制在一定范圍之內。把事先預算出來的結果與實際發生的情況相比較，找出原因并加以改進，從而確保自身的收益，讓企業得以發展下去。高新技術企業跟傳統企業在成本管理方面有著很大區別，高新技術企業依托于科技的創新而得以生存，所以在成本管理方面也更加注重創新，對于能為企業帶來更多經濟效益的技術，企業會著重研發，只有創新才能開發出新技術，才能增強自身的競爭力，獲取更多的經濟效益。
2.成本管理在企業管理中地位的改變
高新技術企業與傳統企業不同，因為高新技術企業注重技術的研發和創新，所以對于產品的技術和質量有很高的要求，有的時候為特定群體特定的顧客生產特定的產品，一般都是小批量生產，所以高新技術企業的產品與產品之間一般都是差異比較大的。這樣才能發揮高新技術企業技術方面的優勢，彌補企業早期對于技術研發高投入的缺點。而傳統企業為了生存和發展必須控制好成本費用，生產產品的成本成為傳統企業生存和發展的關鍵。
3.成本費用構成及管理中心發生轉移
傳統企業由于對技術和產品質量要求不高，所以一般都是大批量的生產，所以制造產品的成本比較高，這也是傳統企業成本管理的主要地方。高新技術企業前期技術研發投入較高，生產的產品數量比較少，生產產品的成本也比較小，所以高新技術企業的成本管理重點是早期投入所產生的費用。
（二）現行成本核算方法的不適應性
傳統企業由于生產模式和核算方法，所以一般都采用制造成本法，但是隨著經濟的發展，高新技術企業的出現，制造成本法已經不再適用于高新技術企業對于成本的核算。
1.制造費用的分配方法需要改進
在高新技術企業中，制造費用的核算范圍相對于人工成本已經與傳統企業制造費用的構成發生了翻天覆地的變化，隨著高新技術企業不斷地發展和完善，制造費用的范圍和內容也變得越來越大，越來越多，金額也變得越來越大，大概是成本的三倍，如果制造費用的分配仍然按照原有的分配方式，會使產量降低，但是生產比較復雜的產品成本偏低，反之成本偏高，就會造成產品核算結果不準確，對于企業以后的決策產生不良影響。
2.成本信息質量要求發生變化
成本信息質量有三個特點，表現為準確性、完整性和及時性。以產品成本為例，雖然傳統企業與高新技術企業的成本項目相同，但是構成成本信息質量的各項特征的重要性和具體方法卻是不盡相同。傳統企業的準確性是指在品種法和一定的費用分配標準下產生的成本是唯一的成本。其完整性是將所有的生產要素按照各自的項目全部整理在一起，按照不同的項目分配下去，防止遺漏其中的任何一個，及時性是指每個月按時給出信息的報告。高新技術企業卻有所不同，要將計算的全過程和結果是否正確全部考慮進去，要考慮分配的是否合理。完整性要求把研發、制造及后續所有流程全部考慮進去。隨著社會的進步，信息化知識化時代的到來，企業生產逐漸從大批量的生產向私人定制生產轉變，生產廠家應根據不同的要求，小批量生產產品，分批法的成本核算將成為成本核算的唯一的基本方法。
3.在完工產品與在產品之間的費用分配方式將改變
高新技術企業的出現使得企業的生產經營周期和成本核算的周期相同變成可能，首先高新技術企業對于產品技術和質量的要求較高，很多都是顧客特定，數量少，而且一般都不會有存貨，生產時間也沒有那么長，需要核算的業務量不大，所以花費的時間也不會很多，使得生產經營所花費的時間與成本核算的時間慢慢趨同，當兩個計算期間一致時，生產費用在完工產品與期末在產品之間的分配將不復存在。
四、改革和完善高新技術企業成本管理的措施
（一）改變降低成本的途徑
1.轉移成本管理的重心
高新技術企業的生存依托于技術的創新，高新技術企業投入最大的地方就是技術研發階段，但是設計在產品的生產制作當中也起著很重要的作用，所以成本管理的重心也應該是這個方向，合理的管理這部分費用，減少不必要的開支，才能不斷地增強自身的實力，提高在行業中的競爭力，讓企業更好地發展。
2合理控制成本費用
高新技術對成本費用的控制應注重人力資源費用的控制，通過規范公司人員的日常花銷，不花不必要的錢，鼓勵合理的對公司發展有益處的投入。合理投入越高，越能增強企業的競爭力。所以高新技術企業為了更好地更合理地控制成本費用，就應該用先進的技術和方法來降低企業日常的各種消耗；讓公司的各種法規都完善起來，并加大實施的力度，規范人員行為；時刻關注市場的動向，跟著市場的風向走；把報廢的產品零部件回收利用起來，變廢為寶；改善企業生產流程，使其更加的優化；建立健全部門之間的交流信息網，提高合作效率，積極開展公司員工的提議活動，不斷改善公司的管理模式，降低企業的生產費用。
（二）改進對無形資產的核算方法
隨著社會的發展，時代的進步，知識和信息化時代的到來，無形資產的攤銷計入管理費用，已不在適應社會的發展，所以要正確處理高新技術企業的無形資產。
1.正確計量各種無形資產相關費用
無形資產的種類有很多，對于個人自己研發的無形資產，應該把前期的研發費用以及未來有可能取得的收入全部入賬，但是如果研發項目沒有成功，研發所發生的費用就要合理地攤銷到已有的產品成本中。
2.無形資產的價值攤入產品成本
無形資產的種類很多，每種無形資產在攤銷時要計入的科目和攤銷的方法也各不相同，各種無形資產應分類進行攤銷并計入產品成本。對于專利權、著作權、企業名稱這類無形資產，在進行攤銷時計入管理費用；像客戶關系這類的無形資產在進行攤銷時一般都計入營業費用；業務能力這種無形資產則是攤銷計入產品成本。
3.調整無形資產的攤銷期限
無形資產一般都是可以重復使用的，而且使用時間或長或短，像那種著名的國際品牌就可以長期使用，所以對于無形資產的攤銷也相應地被延長了，技術的進步與發展，加速了更新換代，所以無形資產的攤銷期限相應的應該做出快速的反應，可以像當前固定資產加速折舊法那樣采用快速攤銷的辦法。但是有的無形資產可能還沒到攤銷期限但是卻不得不更新換代，所以也可以適當縮短攤銷期限。這樣，在核算無形資產的時候不但準確性不會下降，而且也能準確地進行產品成本的核算。
（三）使用作業成本法
作業成本法的視角是放在成本管理的全過程，在原有的視野上，逐漸延伸并且考慮到了市場需求的問題，時刻關注各種技術的發展趨勢，在售后服務方面更加注重將設計的元素應用于維修處置階段，由于高新技術企業前期研發階段的高投入，所以早期的成本控制被視為重點，盡量減少沒有任何效用的作業，在產品功能不被改變的前提下也盡量用更低的成本來達到效果，費用分配方法方面也得到了相應的改進，為了保障成本信息的真實性，作業成本法計算的基本原理就是產品消耗作業，作業消耗資源。該方法是以作業為核算對象，核算各個作業所耗的生產資源，計算出各個作業的成本，最后按照每個產品所消耗的作業量將成本分配到各個產品當中，從而計算出每種產品總成本和單位成本的一種成本核算方法，這樣可以避免傳統成本管理以工時分攤制造費用的缺點，更好地適應高新技術企業成本管理的要求。作業成本法對于不增加效用的作業計量的減少，對于能夠增加產品效用的作業也盡量減少它對能源的使用。改進完善企業的責任和會計制度，在產品成本的形成中，不單單受到產量作業量的影響，而且也會受一些人為因素的影響。在作業成本觀念下，按作業設立責任中心，誰的作業誰來負責，使得分配方式更加的合理，責任也不容易混淆，降低成本受主觀因素的影響，作業成本法對于產品的零部件數量的多少、運輸距離的遠近和質量檢測時間的長短等因素也是比較關注的，因為這些因素與產品實際消耗息息相關。雖然作業成本法在國外使用的已經比較普遍但是我國很少采用，實行起來難度系數比較大，企業應將控制系統逐漸的完善起來，通過財務工作人員將作業成本法的內容滲透到企業的成本管理當中去。成本管理中，應該注意縮短作業時間和周期，把潛力較大的作業進行優化，努力實現作業共享，從而降低作業成本，減少對資源的浪費和過度使用，增強企業的競爭優勢。
（四）加快會計體制改革
1.培養、選拔合格的成本會計人員
高新技術企業在招聘成本會計人員時應選擇高素質人才，并且要對新晉員工和企業本身的會計人員進行繼續教育，提高會計人員的專業素養和技能水平，減少日常財務業務中不必要的錯誤，從而降低企業的損失。成本會計人員也應該努力提高素質和與時俱進的意識，能夠熟悉運用和掌握理論知識和核算方法，在電子信息時代環境下也要學會處理信息業務，掌握更多的技能，從而更好地適應高新技術企業的發展。
2.推動成本會計系統的改革
我國對成本會計系統的改革，要在符合我國國情，符合實際情況的前提下，有選擇地借鑒外國先進的科學理論知識和方法，提高經濟效益，能使我國的會計方法更好地得到完善與發展。
3.開發出相應的電算化會計軟件
傳統的會計電算化軟件已經不能適應高新技術企業的發展，急需開發出新的能夠符合高新技術企業成本管理要求的會計電算化軟件。
4.樹立戰略成本意識
傳統企業是以生產工時來進行制造費用的分攤，高新技術企業雖然成本管理的模式和方法都有所改進，但是也是從傳統企業原有的模式上演變而來的，而且對于制造費用的分攤方法與傳統企業的方法是一樣的，但是這種方法隨著社會的發展，已經不符合高新技術企業的核算要求，以至于束縛了高新技術企業的發展。所以創新成本管理模式是大勢所趨。企業的管理不能只是單純片面關注成本管理，而應該全面的，用戰略性的眼光來謀劃全局，企業需要充分認識到成本管理與戰略部署之間的問題和千絲萬縷的聯系，來評價戰略的效果和診斷成本管理中存在的問題，并提出改進方案。
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企業成本管理論文2
[摘 要] 踐行成本精細化管理是企業落實供給側結構性改革和轉型升級的必然選擇和要求，是現階段企業不可忽視且亟待探索完善的管理內容。化工企業關系國計民生，與國家綜合科技發展水平息息相關；提升化工企業成本控制能力是提升企業市場競爭力，體現國家綜合實力的關鍵因素。通過分析化工企業成本管理精細化現狀，發掘成本控制工作中的不足，并通過轉變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系，重視企業各生產環節間的價值成本管理，打造全面的信息化體系，助力企業成本管理精細化，進而促進化工企業健康可持續發展。
[關鍵詞] 化工企業；成本管理；精細化管理；現狀；對策思考
近年來新能源、新材料等新興化工行業迎來市場和政策的雙重優惠和機遇，令化工企業扭轉以往長期不盈利或者負盈利的經營局面，例如20xx年環氧樹脂于年初定價12000元/噸，截止3月份已增長至328000元/噸，市場局面一片大好，國內化工市場預計20xx年達到13.8萬億元的規模，企業發展蒸蒸日上。然而現階段工業企業成本控制仍然比較粗放，成本管理精細化效率普遍較低，嚴重降低了化工企業的企業效益；成為當今大力倡導精細化管理的企業發展形勢下的明顯“短板”，不利于企業實現效益最大化。因此，就化工企業成本控制現狀進行分析，發掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企業生產因素各環節存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的彈性空間，思考如何提升企業成本管理精細化效率，是非常值得關注和探討的研究課題。
一、化工企業成本管理精細化現狀分析
（一）成本管理模式比較粗放，尚未建成體系化管理模式
與領先的精細化管理相反，傳統的成本管理模式比較粗放，更加注重實際生產經營過程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式簡單，內容均屬于采購、加工、技術、人工等顯性成本；而對于固定資產、產品維護費等隱性成本多疏于控制，故而成本控制并未達到預期目標；但是很多企業現階段依然采用傳統的成本管理方式，并未形成體系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏針對性和全面性，出現成本控制漏洞。同時一些企業工作人員綜合素質與企業發展實際需求脫節，例如化工企業基數密度相對較高，對技術人員的要求也隨之較為嚴格，技術管理適應周期較長，則員工更替周期隨之延長，一旦技術人員變動或人員配置不到位，將造成較高的裝置運行成本。而成本管理過程中，企業相關工作人員對精細化了解不充分，容易造成成本精細化控制出現陽奉陰違的松散局面和上綱上線的過度精細化局面的兩種極端結果。此外人才是構建成本管理體系的重要動力，人才素質較低很大層度上將妨礙成本管理精細化的實際效果。
（二）企業生產各環節成本管理缺乏銜接，價值成本控制不足
化工企業技術密集程度較高，存在重生產輕管理且管理流程較復雜的管理弊端，故而成本精細化管理執行力度較弱，且化工企業產業鏈較長，成本控制節點多，實際操作難度較大。精細化成本管理能夠對生產鏈上的各個生產因素中存在的成本消耗點進行數據采集和數據分析，將成本管理由事前成本預測發展為事中實時監督并延伸至事后評價反饋；由此可見，精細化成本管理模式更加全面化、系統化，并充分引入和利用了價值成本和產業鏈成本控制理念，降成本管理彈性空間進行合理縮小，從而增大企業效益的增長空間。而傳統的成本管理模式屬于版塊化管理，版塊與版塊之間缺乏關聯性，成本控制主觀性大于客觀性，多數情況下忽視了由于技術落后、原料配送及時性、特殊材料儲存和消耗等細節性環節產生的特殊成本，或者其他比較明顯的價值成本。然而粗放式成本管理模式長期存在于化工企業成本管理過程中，加上國內化工企業成本精細化管理實踐起步較晚，缺乏實踐經驗，想要切實實現成本精細化管理無疑任重而道遠。
（三）缺乏完善的信息化系統支撐
新形勢下，信息化與精細化相輔相成，互為助力，企業信息化建設和應用不足，很大程度上限制了企業精細化管理水平的提升。良好的信息化平臺能夠保證企業充分利用大數據、云計算、物聯網等領先科技提升企業精細化管理水平，例如通過網絡采購能夠快速實現不同商家的材料在價格、質量、物流等方面的綜合比較，從而篩選出性價比更高的合作商。這種“陽光采購”方式有效避免不良商家，又節約了時間、人力成本，為企業生產和成本控制均提供了極大的便利。然而化工企業雖然是技術密集型企業，但是企業更注重技術生產，在信息技術的引入和應用方面沒有明顯的優勢，甚至在信息化建設方面遠遠落后于其他領域的企業，因此現階段精細化能夠享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建設不足，財務共享平臺難以建成，一些先進的數據分析軟件或系統無法引入應用，成本控制長期依賴于人工監管和計算，準確度難以保證，人力成本較高，與成本精細化管理理念相悖。
二、加強化工企業成本管理精細化的對策思考
（一）轉變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系
化工企業要推陳出新，轉變傳統的.粗放式成本管理理念，高度認可和推廣成本精細化管理方式，重建或者完善成本管理精細化的管理體系，為成本精細化管理提供制度支持，從而提升成本精細化管理的執行力度。成本管理精細化是現代化企業在激烈的市場競爭壓力下實現效益增長的重要突破口，化工企業要及時發現現階段成本管理工作中存在的不足；企業高層領導人和主要負責人要通過借鑒國際國內企業成本精細化管理經驗、學習和探索實踐先進的成本管理理念、與專業人員交流等方式充分掌握成本精細化管理精髓，并由上而下逐級宣傳和實踐，從而實現全面成本精細化管理。構建成本精細化管理體系要以企業受益最大化為出發點，以“消滅資源浪費”為重點，以內部控制框架體系和風險控制體系為支撐，將優化化工生產工藝流程、生產技術研發和引入、原材料消耗控制、產業結構優化升級等內容納入成本精細化管理體系設計當中，并就每個項目制定詳細具體的成本控制規范；成本精細化管理體系搭建過程中要充分考慮該體系的科學性、合理性、可操作性。
（二）重視企業各生產環節間的價值成本管理
成本精細化管理要重視企業各生產環節間的價值成本管理。要彌補傳統粗放式成本管理模式側重于板塊化管理的弊端，即搭建企業生產鏈上下游、具體生產環節之間的銜接，填充版塊間的縫隙，形成聯系緊密的成本控制鏈。同時企業應該優化業務結構實現價值成本管理。例如某化工企業在石油冶煉方面具備獨一無二的領先技術，則企業應該堅持“術業有專攻”的原則，持續鉆研冶煉技術，申請技術專利，發展企業特色，將技術優勢推廣到海外，拓展國際市場，延長產業鏈；同時聯合國際國內專業機構建立石油冶煉技術研發實驗室，進行招才引智，發展新產業。然而該企業在化工產品加工版塊盈利較少，加工成本持續增長，在此情況下，企業應該及時轉讓或關閉加工業務，集中精力發展效益較高的項目。由此該企業通過精簡業務、強化特色、研發創新，有效降低了企業的綜合成本，大大提升了企業的實際效益。
（三）打造全面的信息化體系，助力企業成本管理精細化
化工企業要快速推動企業內部信息化建設，利用信息技術、數字化應用引領企業在采購、生產、運營、銷售等方面的成本精細化管理創新；在信息化的助力下積極引入和應用大數據、云計算、社交媒體、移動互聯、智能機器、物聯網、區塊鏈等先進技術，服務于化工企業生產鏈各個環節的成本監督和控制。以CRM、SRM、SCM、物流管理等系統為基礎支撐，構建以ERP為核心的供應鏈互聯協同平臺，充分收集市場信息，形成集資金、物流、需求、供應、生產為一體的成本管理系統。并運用DCS、MES系統鞏固化工企業信息化水平，促進企業成本精細化管理改善，從而有效擴大企業獲利空間。同時完善的信息化環境能夠激發企業技術研發潛能，實現成本精細化管理創新，例如在信息化建設基礎上加強財務報表合并系統建設、財務機器人的創新應用、閘門式系統的深入研發和應用、實驗室e-lab系統推廣以及科技情報系統平臺完善等，總而言之，通過成熟的信息化為化工企業提供全方位的服務與保障，助力企業成本管理精細化。
三、結語
細節決定成敗，精細化管理是現代化企業高度認可且廣泛應用的先進管理理念，成本控制是企業管理的重要內容，實現成本管理精細化是化工企業突破市場成本普遍飆升、凈盈利增長緩慢桎梏的利刃。化工企業要及時轉換成本管理理念，提升人員綜合素質，加強成本精細化管理培訓和教育，構建完善的體系化成本管理模式；并提升信息化建設力度，搭建完善的信息化技術平臺，助力企業實現成本管理精細化。
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企業成本管理論文3
1企業營銷成本控制中存在的問題
我國屬于發展中國家,在經濟發展方面與西方發達國家相對比還存在一些不足之處,企業的組織形式和企業的經營理念還需要不斷地借鑒其他國家的企業,從先進的經驗和教訓中獲得不斷的發展和進步。從我國企業營銷成本控制這一方面來看,還存在許多需要改進的地方,無論是在成本理念和營銷理念上,還是在營銷方式上,都還存在著一系列的問題。
1.1許多企業缺乏對成本概念的客觀認識
企業營銷過程中的成本組成是由固定成本和流動成本兩個部分所組成的,只有有針對性地對營銷成本的這兩個重要組成部分進行客觀的認識,才能夠使企業真正地做好對營銷過程中的成本加以控制。但是,從目前來看,我國許多企業對這兩個重要的組成方面還沒有客觀的認識,有些企業只是過于注重對固定成本的關注,在人員的開支上過于考究,一味地想通過對固定成本的控制來取得整個營銷成本控制的勝利,這種方法不但沒有起到應有的作用,反而使得固定成本過于死板,而流動成本則真正地實現了“流動”。相反,還有一些企業過于注重流動成本,對于資源的損耗在內的流動成本死抓不放,將營銷成本控制的重擔放在了流動成本上,過于關注流動成本的投放。那么,無論是側重于營銷成本的任何一個方面,都無法做到真正地節約成本,也沒有辦法真正地促進成本的有效控制,對營銷成本認識的不客觀是企業的一大弊端。
1.2營銷理念有待更新
營銷理念的更新速度和更新質量對于營銷效果產生積極的影響,同時,正確的營銷理念也是企業做好營銷成本控制的基礎。比如說三星電子,三星原本是韓國的電子品牌,近些年來,三星在中國的電子市場中占有了一定的份額,甚至是超越了許多國有品牌。質量是三星在我國得以迅速發展的一個重要原因,同時,三星的營銷戰略和營銷理念更是三星獲得中國市場的關鍵,三星集團在中國市場的營銷成本控制是其制勝的重要法寶。企業要想獲得營銷的成功,以最低的營銷成本獲得最大的營銷價值,這也離不開準確的營銷理念。但是,在我國的部分企業中,過于追求更新營銷形式和營銷方法,而在營銷理念上有所忽視。比如說我國的一些中小企,他們一味地效仿一些大企業的成功營銷案例,效仿大企業的營銷形式而忽視了營銷理念,這種做法在很大程度上使得中小企業在營銷成本上無法進行控制,甚至無法做出詳細的營銷預案。
1.3缺乏有效的財務管理
財務管理在企業的管理中是十分重要的,做好企業的財務管理工作能夠有效地促進企業最大限度地節約成本,使企業的成本管理工作做到最好。財務管理與企業成本管理工作之間有著必然的聯系,在企業營銷成本的組成部分中,固定的營銷成本就完全屬于財務管理范疇,是財務管理的一個組成部分,而企業營銷過程中的流動性成本雖然不是固定于財務管理環節中,其與財務管理之間也存在著必然的聯系。但是,我國許多企業在財務管理理念的更新及財務管理方式的更新上都還存在著一定的弊端,難以滿足營銷成本控制的需求,使企業的營銷成本無法得到最優的控制。
1.4信息共享與營銷成本的控制度關系不緊密
在信息時代,信息的重要性不言而喻,只有真正地實現信息共享,才能夠促進企業在營銷成本控制中做到最好。加強企業的營銷過程中的信息共享,使企業在營銷決策和營銷方案的制定過程中能夠獲得最優的方案,促進企業營銷成本控制獲取最優方案。但是,與一些大型企業相對比,中小企業在資源共享方面還有所欠缺,企業營銷信息僅僅停留在本企業內部,沒有實現企業與企業之間營銷信息的溝通,缺乏營銷決策優化的基礎,自然有礙于企業營銷成本的控制。
2加強企業營銷成本控制的措施
企業營銷成本的控制僅僅從營銷這一層面出發是不全面的,還需要綜合多方面的因素,從不同的方面進行綜合的判斷,使企業營銷成本的控制獲得全方位的援助,在組成企業的各個部分間進行統籌和協調,最終達到優化企業營銷方案,提升企業營銷成本控制的能力。
2.1制定合理的營銷規模
不是所有的企業都適合大范圍的營銷,不同行業和同行業不同企業的營銷規模應該是不同的,同樣,不同企業內部的不同營銷活動也應該制定不同的營銷規模,因此,營銷規模的選擇對于企業的營銷成本控制來說也是十分重要,寶潔公司的營銷成功就證明了這一事實。廣州寶潔有限公司在成立初期就推出了潘婷、海飛絲和飄柔、汰漬等產品,針對這些產品的營銷規模的設定,寶潔有限公司是進行了詳細的`規劃和部署的,通過不同的規劃和部署使得寶潔取得了最終的營銷效果。當然,海飛絲和潘婷等寶潔有限公司旗下產品的質量是不容質疑的,受到了許多用戶的認可,質量是寶潔公司取得良好的營銷效果的保證,同時,良好的營銷方案和合理的營銷規模也是寶潔有限公司獲得營銷成功的關鍵。廣州寶潔有限公司的成功營銷案例充分證明了營銷規模的選擇與營銷成本控制的必然聯系,也充分體現了營銷規模的選擇是營銷取得成功的關鍵。
2.2做好質量管理工作
由于質量成本是清晰可見的,在營銷過程中所產生的質量成本是不可避免的,但是,質量成本是可以通過一定的方式進行防范的,如提高產品的質量,保證產品的使用期限等等。在企業進行營銷的過程中,往往會因為一些產品質量問題而造成不必要的麻煩,比如因為產品質量不過關等問題會導致售后問題,一系列的問題都會導致企業付出一定成本,那么,由于質量問題而產生的成本也構成了營銷成本的一部分。比如說企業在處理售后問題的時候,大多都是因為質量問題而導致了售后問題,在售后處理所發生費用將直接影響到企業的成本投入。因此,嚴把質量關是企業建設營銷成本的關鍵。
2.3科學地選擇營銷方式
從目前來看,營銷方式有很多種,在營銷方式的選擇上需要企業有所斟酌,不是所有的營銷方式都適合企業自身。營銷與銷售不同,銷售所對應的直接對象就是客戶,通過銷售行為可以獲得單個客戶的購買,但是營銷則是面對整個客戶群,需要獲得整個客戶群的認可。那么,選擇合理的營銷方式則顯得至關重要,一味地借鑒和吸取是不可取的,只有將借鑒和吸取與企業自身的發展狀況結合起來,才是促進企業做好營銷成本控制的一個關鍵點。對此,企業要選擇適合企業自身的營銷方式,做好營銷的策劃和規劃。
2.4建立健全財務管理體系
財務管理在企業內部可謂是相對獨立的部門,但是財務管理卻是一個與其他部門有著千絲萬縷聯系的一個部分,財務管理的優化能夠在很大程度上促進其他部門管理的優化,對于企業的營銷環節來說,做企業財務管理工作,能夠有效地為營銷節約成本,將成本控制在一定的范圍內,使企業在營銷成本控制上有的放矢。總之,加強財務管理的建設是企業獲得營銷成本控制成功的重中之重。當今的中國是一個信息化的中國,當今的世界也是一個信息化的世界,當今的企業也是一個需要準確信息的企業,因此,企業在進行成本控制的時候,尤其是在進行營銷過程中的企業成本控制的時候,一定要抓住信息的優勢,充分利用有價值的信息,使信息與企業營銷成本控制相結合,促進企業營銷成本控制取得良好效果。同時,企業還需要從自身出發,結合社會的經驗,有針對性地對企業成本問題進行控制,形成戰略化的管理和控制模式,最終促進企業以最少的投入獲取最好的營銷效果。
企業成本管理論文4
摘要：隨著我國社會經濟體的不斷發展和完善，我國企業的管理者們已經將財務管理看作是企業運行的核心，企業的財務管理主要指通過有形的資產來反應企業的經營狀況，期望能通過企業財務會計來降低企業的成本，而成本管理也是會計管理中的重中之重，一套科學可行的會計管理方案能有效的促進企業的發展，降低企業成本，為企業提供一套行之有效的管理模式，本文主要通過分析會計的成本管理中遇見的問題，并科學的給出筆者自己的改進建議
關鍵詞：企業管理；成本管理；財務管理
隨著中國經濟的發展，中國的相關部門為了進一步讓中國的公司走上合理的道路對我國金融上的一些會計政策進行了修訂，努力為我國的公司提供一個相對舒適的會計政策環境，但是還是會出現一些特殊狀況，比如說很多公司的財務人員依舊停留在會計管理的初級階段，在成本控制上所做的努力還不夠多，本文正是希望能通過對此我國會計成本中存在的問題進行研究和探討，并為我國成本會計市場提出合理的建議和改善意見，為我國經濟和企業的發展貢獻出自己微薄的力量。企業的資金流一直由企業的財務人員負責，而財務管理貫穿著企業的每一個環節，這讓企業的財務管理具有一定的難度，但是高付出意味著高回報，企業的財務管理者們大多數都是企業管理層的親信，其工資待遇和基礎福利往往高于同類部門，而企業的財務人員們負責的工作就是，保證資金靈活流動，同時管控好企業成本，讓企業成本盡可能的降低，提高企業的管理效率。
一、財務管理在企業中的發展歷程
成本管控之所以是當今社會財務經營管理的重要內容，是因為企業的管理者們都意識到了一套科學的財務管理方式，能夠幫助企業降低成本，帶動企業發展，促進企業資金鏈的合理循環，，隨著我國上市公司的增多，企業為了更好的籌資資金提高企業分配效益，衍生出了更專業的財務管理人員，企業的財務管理一直是企業中比較敏感的一個部門而我國的財務管理行業起步較晚，目前我國財務管理機制還沒有形成一套規范的體系，但是企業的管理者們已經意識到了財務成本管理對企業的重要性，他們清楚的認識到了財務管理的核心作用，也明白企業財務管理將成為企業的核心競爭力，但是如何讓企業的財務管理跟上時代發展，在經濟全球化，信息全球化的時代背景中順應其發展？
二、財務成本管理中遇見的問題
財務成本管理受到越來越多人的重視，財務成本管理也的確借此取得了許多進步，但是我國是世界上最大的經濟增長國，隨著經濟不斷變化，我國對企業成本財務會計的要求也越來越高，但是和我國快速發展的經濟相比，我國財務成本會計的發展較為緩慢，這讓我國財務成本管理的弊端日漸凸顯，從根本上來說我國的財務成本管理還停留在行政管理的層面，對成本的概念還停留在辦公費用，出差費用，業務招待費上，對我國企業內部存在的隱形成本考慮較少，沒有對這部分資金進行系統的核算和管理，同時，因為我國會計制度還有待完善，會計人員在核算這部分資金的時候主觀隨意性很強。
1.財務成本管理不以提高經濟效益為目標
我國的財務管理模式相對單一，企業采用成本管理模式主要是為了控制企業成本支出，卻不知道過度限制企業成本支出會影響到企業的業務發展，在企業的財務管理人員進行財務成本管理的時候不會考慮到對企業經營的影響，在這方面我國的企業不妨借鑒國外的經驗，國外的公司將人才培養看作重中之重，比起成本控制，他們更看重的是人力累計出的成本，以員工高效率的工作方式來彌補財務上的成本數額。
2.管理軟件老化嚴重
我國會計電算化發展緩慢，很多大型企業的賬目依舊使用傳統的手工做賬模式，這種情況并不少見，同時我國會計人員在接收新事物上的能力也欠佳，盲目的成本節約并不會對我國企業產生好處，相反，過于節約成本還會限制我國企業的發展。
三、企業財務會計目標管理模式的相關建議
現代市場不斷完善在企業實際管理中我國的企業還存在較多的問題，為了更好的促進企業發展，完善我國的市場經濟，筆者對企業的財務會計成本目標做出如下的改革建議：
1.新思路新發展
我國的經濟增長腳步放緩，而我國的.機制則日益完善，但是我國會計成本管理政策卻不容樂觀，這是因為我國上市公司在分配政策上的變化以及偏好，這種做法嚴重影響了投資者的收益，傳統的企業會計管控，在成本的管理上，喜歡增加產品的成本以降低企業的成本，這種做法非常落后，是會計行業中最初級的方法，隨著我國產業鏈的復雜化，這種財務管理模式早已經不能滿足我國企業的發展，企業產品功能多樣化，外形多樣化，甚至連附加功能都多樣化，初級的財務管理模式早已經不在適用于我國蓬勃發展的企業，而創新的成本理念能有效的結合我國市場的發展趨勢，注重的是付出成本后的收獲價值，利用有限的成本，創造出最大的價值提高企業的管理能力和決策能力。
2.服務成本管理
傳統的會計管理喜歡關注的重點是如何降低企業的成本，根據經營狀況來分析成本價值，在現代經濟體系中，這種做法早已不在適用，會計作為企業資金流的管理和監控者，應該注意的是，生產管控不該被動，企業真正需要的是引導類的成本管控，加強企業財務會計的管控，將成本放在生產后期的售后與服務中，加強創新項目的成本支出，提高企業的成本管理方案制定能力。
3.企業全局概念
會計所控制的企業全局指的并不僅僅是部門的規劃管理，會計作為資金流的監督和管理者必須要先了解我國會計成本的管理效益，在找出我國現行會計制度中成本核算的合理模式將企業的成本控制在一個合理的范圍內，加強成本管控，多樣化成本監控項目，從傳統的人力，到市場開拓所需要的成本，另外在現行的會計成本管理監控模式通過監控成本浮動來找出最適合企業發展的方案。
4.企業財務目標管控
目標成本管理需要依靠制度來保障其順利執行。因此，企業應將目標成本的制定、目標成本的控制與經濟責任制度聯系起來，將目標成本管理納入經濟責任制度的范疇中，促使企業領導干部和員工尤其是財會人員重視目標成本管理，增強使命感和責任感。另外，企業還應制定一套健全的成本分析制度，即組織專門人員對生產成本進行討論、分析，對目標成本進行分析、論證，保證成本控制目標具有可行性，能幫助企業最大限度地實現效益最大化。
5.嚴格開展目標成本實施效果考評
開展目標成本控制效果考評，即考評相關責任人實施目標成本的效果。通過開展考評，能夠促使實施目標成本的責任人和員工自覺發掘管理中的漏洞，自覺總結經驗教訓，為提高目標成本管理水平探索新方法。在進行目標成本實施效果考評時，企業應堅持科學、嚴格、公正、信用原則，實事求是地做好考評記錄，實事求是地進行獎懲管理。
6.優化企業其他的業務管理成本
從企業最根本的動機出發，讓企業的成本控制不在局限于企業的制造成本，讓企業中后期管理模式得到升級和發展對企業在服務上付出的隱形服務成本要進行全程監控盡量的降低企業在這方面的支出，而一個成熟的企業財務成本會計在后期能夠對此類金額進行預算，實現企業內部管理的優化升級。7.有效的成本控制方式有效的控制企業的財務成本，將減少企業在經營管理時發生的不必要成本，但是企業不能一昧的最求降低企業財務成本還應該追求新的財務陳本管理模式，讓企業財務成本管控貫穿企業的生產經營過程，以最小的投入，帶動最高的價值。
四、結語
財務會計的目標成本管理，在企業中是一項非常龐大且復雜的工程沒在我國現行的市場下，企業如果希望能夠高效快速的處理市場信息，保障企業目標和企業成本，就必須要建立起一套合理的財務會計制度，完善企業的管理系統，隨時監控市場，帶動產業鏈，加強企業的適應能力。由此可見，企業的財務管理是一個多方位的復雜管理過程，要強化企業管理人員的管理，就要強化管理企業的相關經營成本，通過對企業管理得出的預算，控制企業成本發展，優化我國企業的資金流結構，讓資金有效的運轉，實現我國企業效益最大化。
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企業成本管理論文5
一、中小企業在我國國民經濟中的地位和作用
1.中小企業創造的社會價值大。
中小企業遍布我國國民經濟的各個領域，由于自身發展具有靈活性，數量占據了我國企業總數的九成以上，因此在創造出的社會價值方面相較于大中型企業具有著無可比擬的優勢。其經營領域和范圍廣、交易金額數量大等特點為國家經濟建設提供了稅收基礎保證，是促進我國國民經濟建設的快速發展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會就業問題所帶來的壓力。
由于中小企業本身的起點低，發展的速度比較快，在規模的擴大上就比較突出。這樣一來，其對于生產活動中的勞動力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業人員，同時對于農村剩余勞動力的吸引，也加快了農業改革的進程，對于社會上出現的就業壓力大、就業形勢嚴峻等問題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業在日常運營中，物流管理所存在的問題
1.物流管理工作觀念落后。
由于中小企業為了自身的發展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業的經營管理者的工作重心圍著這個目的進行企業生產活動的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認識層面，認為主要的物流工作，就是將生產所需要的原材料及時的從庫房提出，運送到生產需要的部門，不耽誤生產活動的開展，同時及時的將商品運送到客戶手中，這就是物流工作的范疇。這種觀念上的差異導致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒有得到體現，存在著諸多的問題，不僅沒有促進企業的發展，物流管理工作反而成為了企業的負擔和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業的物流管理，普遍停留在采用傳統的物流運輸方式，將生產建設所需要的原材料及時的輸送到指定的位置，對于物流運輸的方式和在存儲期間進行的物流管理工作沒有有效的重視。殊不知，對于一個企業來說，物流工作的開展和進行庫存管理，合理的存儲管理生產資料，不僅可以使企業得到生產加工過程中的直觀數據，還能夠起到有效的降低生產成本，加快生產要素的流通，促進商品價值的實現。這些方面的作用都沒有在中小企業有效體現，阻礙了經濟的發展和企業規模的擴大化。
3.專業性人才的匱乏。
二十一世紀最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進企業自身的發展和完善，對于工作效率的提高和經濟效益的實現都有著重要的促進作用。中小企業由于自身規模等因素，導致了在實際的工作中，相關物流管理工作沒有得到有效開展。由于物流管理工作具有著較高的專業性，其所需要的知識和技能通常是沒有經過專業培訓和學習的員工所無法掌握的，這就造成了物流工作進展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無法吸引專業的人才加入，就使得中小企業只能用普通員工來頂替其工作，造成了工作效率低下，同時對于生產所需的原材料的流轉沒有有效運行起來，造成了中小企業在生產資料的資金占有率較高，不利于企業的日常運營和管理工作的開展。
三、針對中小企業普遍存在的問題，提出的合理化建議
1.政府對于中小企業的支持和幫助是其發展壯大必不可少的保障。
中小企業作為我國國民經濟的重要生力軍，其發展水平的高低，對于促進當地經濟生產都有著不可忽視的作用，其發展理應受到行政部門的支持和幫助。可以采取以下幾個方面來進行引導和促進。首先，物流管理相關政策的制定和實施。譬如在企業實施的物流管理標準的建立和完善，為企業提供政策上的`扶持，稅收方面的減免來調動企業的積極性，促進其物流管理工作水平的提高，保證企業長期穩定發展提供一個良好的外部環境。其次、規范完善中小企業物流市場。對于中小企業在日常生產經營中所需要進行的物流工作的行為進行約束，從法律法規上給予違反物流工作管理規定的物流服務企業和單位進行嚴肅處理，規范整個物流市場的健康有序運行，保證在其生產過程中，物流環節的高效和規范，為中小企業發展，提供一個良好的平臺。第三、完善中小企業的網絡信息化平臺的構建。現在計算機技術已經成熟，對于中小企業網絡平臺的建設掃清了障礙，這樣建立健全中小企業的網絡平臺，對于物流管理工作的推進和展開有著巨大的影響。由于互聯網信息的共享，這樣不規范的物流企業就被標記，對其活動范圍進行限制，如果還不改進，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場競爭活動中除名，規范和完善了經濟秩序，也為中小企業物流工作帶來了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認知的根本性轉變，是中小企業自身發展的內在因素。
由于我國目前的中小企業對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業的經營領導者的理念上的培訓和轉變是實現物流管理工作取得質的飛躍的內在因素。只有觀念轉變了，才能樹立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個循環型的流轉工作，從原材料到最終實現社會價值是在不斷的循環之中，因此，應該加強這方面的知識的培養和傳授，促使其建立良好的物流管理認知。
3.提高和完善中小企業的物流管理水平。
企業的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業在面對激烈的市場競爭環境下，想要發展壯大，就必須從成本上著手。降低企業日常的生產成本，這樣才能有效的提高企業整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進先進的物流管理經驗，吸引高素質的物流專業人才參與到中小企業的日常生產活動中來。運用合理的物流管理手段，專業的人才來應對專業的問題，這樣就有效的在企業生產資料流通環節降低了生產成本，提高了工作效率，改善了中小企業生產資料積壓導致流動資金運轉困難的問題。
四、結語
綜上所述，中小企業由于自身的原因，只能在生產成本上下功夫，吸收引進專業的人才，運用科學的管理方式來進行物流管理，達到降低企業日常運營成本的目的，推動中小企業向前快速健康的發展，為我國的國民經濟可持續發展提供有力的支持。
企業成本管理論文6
隨著我國經濟的發展，成本會計核算方法也面臨著很大的挑戰，企業的成本會計核算是企業管理和財務核算中最重要、最復雜的問題。
一、企業成本核算的現狀
由于我國企業數量眾多，對國民經濟影響非常明顯，因此在整個經濟中起著非常重要的作用。伴隨著知識經濟時代的到來，掌握先進技術和管理方法的人員熱衷于創辦新興的科技企業，進而會出現為數眾多的中小型企業。然而中小型企業由于受到規模、人力、財力的限制，企業內部的成本核算制度、稽核制度、財務清查制度等都很不完善，不夠系統，會計基礎比較薄弱。
首先，我國企業成本核算的賬冊設置不夠健全。企業的成本核算應根據企業自身的生產特點、生產流程、管理要求等確定，相應的設置原材料、制造費用、生產成本、存貨等會計科目，并應按照原材料的購進、產品的銷售及相關費用的攤銷或預提等分別進行核算，依據權責發生制原則和配比原則對產品成_本、期間成本、當期銷售成本等進行正確的歸集。目前我國企業的成本核算在這方面還不完善，很多中小企業只設置總賬，而不設置明細賬，成本核算比較混亂>甚至沒有成本核算，情況不容樂觀。
其次，我國中小企業采用綜合成本法結轉產品成本。這些企業通常沒有在產品，采用綜合成本法結轉產品成本。年末庫存商品的余額比較小，本期完工的產品通過估算計算，依據很不可靠，隨意t生太大。不僅如此。在成本結轉的計算過程中，有的企業還會出現只反映金額，不反映數量或者只反映數量不反映金額的情況，期末時企業根據當期開的發票數量及庫存數量進行乳賬。以此調整當期的庫存余額，結轉商品的銷售成本。這彳羊做就掩黃了企業在生產經營過程中的非正常損耗，直接導致當期利潤的減少。
最后，我國企業成本核算比較混亂。混亂的成本核算已經使得稅務機關無法了解企業真實的生產經營活動情況，更沒有辦法發琬企業的賬外銷售活動。企業成本結構的數據又很難在同行業之間進行比較，這樣就使得企業的一些違法行為變得更加隱蔽，稅務機關無法對其進行有效的監督，數據也無從查起，難以對成本資料進行檢查，嚴重影響了稅務機關對稅收違法行為的打擊力度。
二、企業成本核算存在的問題
首先。我國企業現行的成本核算程序不夠科學。根據現有的成本核算程序，企業的輔助生產部門需將發生的費用通過兩次分配分配給產品，并采用兩個不同的標準，先按一定標準分配給生產部門，再按另一個標準分配給產品，這樣就導致了產品實際發生的費用與分配的輔助費用有一些差距。
其次，我國企業的成本計算對象不規范。從企業的角度來看，為了使將來生產銷售的產品耗費能夠可靠的計量，進而可以與收入進行配比，因此必須正確的確定成本計算對象，這對于任何一個企業來說都是非常重要的，但很多企業卻忽視了這一點，在成本核算的過程中，不區分生產產品的品種和規格，都按照一個標準進行，這樣就導致各個產品單位成本都相同，但由于各個產品的.售價都不同，這樣計算出的損益就不真實。
再次，我國企業的費用分配標準不恰當。企業對于在生產過程中所耗費的共同費用應選用合適的標準進行分配，將這部分費用合理的計入到按成本計算對象開設的成本計算單中。但在實際中，很多企業不管什么費用的分配，均按工人工資的標準進行。而沒有考慮這部分費用是否跟工人工資有關。
最后，我國企業的產品成本計算不準確。在實際經濟活動中。很多企業不考慮在產品有多少，一律不計算在產品成本當期的費用，而將所有的費用都由完工產品負擔。這樣就使得期末在產品數量較多時，當期發生的生產費用全由完工產品承擔，造成產品成本虛增，期末時在產品較少時，又會由于完工產品數量大，產品成本反而很低，人為的造成成本不切實際。
三、優化我國企業成本核算的對策
首先，企業應引入作業成本計算方法。作業成本法是以作業為核算對象，依據不同成本動因核算各個作業所耗用的生產資源，計算出各個作業的成本，然后按照每個最終產品所耗用的作業數量將各作業的成本分配計入最終產品中，進而計算出每種最終產品的單位產本的一種成本核算方法。由于這種方法是從成本動因上尋找各項費用的分配標淮，從而可以從根本上消除分配標準不科學的缺點，提供更為準確的會計數據。
其次，企業可以建立以責任成本為核心的成本核算體系。為了解決當今成本核算存在的問題，防止成本核算混亂局面的出現，建立責任成本制度是有效的方法之一。責任成本是在企業內部生產經營組織系統中確定成本責任層次，建立責任成本中心，從而將經濟責任落實到各個部門，責任成本事實上就是按責任歸屬，歸集成本資料，計算責任者的成本。
最后，企業應實現會計電算化，并加強審計和社會監督的作用。由于企業成本核算的工作量很大，實現會計電算化，建立一個良好的信息和溝通系統可以及時全面的提供企業的成本信息。企業成本核算與管理是企業的生產經營管理的重要組成部分，通過對成本核算與管理的規范，提升我國企業的管理水平，進而提高企業效益。
企業成本管理論文7
摘要:隨著市場經濟的迅速發展，市場競爭愈加強烈，既是電力企業發展的契機也是一個巨大挑戰。如何做好企業工程的成本管理與控制工作，事關企業市場競爭力的強弱。本文從電力企業工程成本管理現狀出發，提出電力企業工程成本與控制措施，為我國電力企業的發展獻計獻策。
關鍵詞:電力企業;工程成本;管理與控制
隨著我國經濟的迅速發展，電力工業也獲得長遠的進步，電網建設速度明顯提高，規模也隨之擴大。電力企業在電力工程的建設過程中不僅需要負責電壓等級的變壓站和輸電線路工程，而且也要負責用戶電力工程和技術革新改造工程，因此電力企業工程成本管理水平如何直接影響電力工程項目的實效。如果電力企業希望在愈加激烈的市場競爭中脫穎而出，那么就必須重視電力工程成本管理和控制，更新管理理念和方法，并運用到電力工程項目的開發實踐中去，實現效率最大化的目標，提高競爭力，促使企業更加強大。
一、電力企業工程成本管理現狀
電力企業工程成本指的是項目施工過程中各項費用的總和，是貫穿在項目管理活動的前前后后每一個方面。然而實際上，電力施工企業在工程成本管理方面的實際效果非常不理想，主要的管理現狀
(一)有關成本管理認識上的傳統誤區。由于受到長期計劃經濟的不良影響，半個世紀以來，中國的電力施工項目從來不需要開展招投標過程，所以造成了施工企業缺乏成本控制的觀念，也就不用談進行成本預測的動力。隨著改革開放的深入進行，國家電力體制也發生了深刻改革，電力行業已經廣泛引入工程招投標制度，因此這就向施工企業提出了成本預測的要求，通過競爭報價，也要防止報價過高造成攬不到工程，報價過低造成企業的利潤空間減少等情況的發生。
(二)全員成本意識差，表現在綜合管理理念較差。一方面領導對成本管理工作的重視程度不夠，往往忽視成本降低的重要性，經常隨意性很強地進行成本決策，甚至出現以提供成本為代價換取爭創名優工程的事件，嚴重影響了企業的可持續發展。另一方面員工因為責任成本分配不到位，造成獎罰不明的情況，從而在實際工作中不重視精打細算，造成了較為嚴重的損失浪費。
(三)缺乏一套完善的.責、權、利緊密結合的成本管理體制。任何有效的管理活動都需要建立在責、權、利有機結合的管理體制基礎上，而電力企業的成本管理工作自然也不例外。從工程目標的制定、分解，到目標的具體組織實施和考核都需要嚴格落實有關的技術經濟責任制。但實際上，很多電力企業各部門分工不明確，責、權、利關系模糊缺乏統一，造成工作相互推脫，無法有效實現績效考核。
二、電力企業工程成本管理與控制措施
(一)建立工程成本管理責任制，強化責任成本管理。責任成本管理指的是把生產成本責任和有關管理人員績效有機聯系起來，制定責任成本目標，繼而成為嚴格管理的一種管理體系。借助這種責任成本管理制度能夠有效保證責任目標的順利完成，因此在電力企業實踐中必須妥善制定基于責任目標的基礎上制定完善的成本管理責任保障體系。主要包括以下幾個方面，第一，工程項目負責人或經理需要對整個工程項目的成本管理工作負責，需要制定出切實可行的成本目標管理計劃，也需要對各部門以及各個環節的關系進行協調，努力避免因不負責任而出現的返工等不良現象的發生，負責整個工程成本指標。第二，對于工程管理質量監督檢查部門需要對工程質量保持跟蹤監督，不定期或者定期組織專業人員進行抽查質量情況，切實保證施工質量，對各個部門出現的監督檢查不力造成的工程質量下降的問題予以處理，努力降低工程成本。
(二)樹立全新的成本管理理念。成本管理與控制需要涉及整個施工項目的始終，從投標開始，包括施工生產和工程竣工，企業成本的變化貫徹整個運行工程。現代企業成本管理實現了圍繞影響成本變化的整個環節而形成的管理新模式，也突破了傳統的成本管理模式，實現了事前預測決策、事中控制調節和事后分析考核的管理新格局。而成本管理對象也實現了眾多突破，不僅包括原先的生產成本，而且還擴大到預測決策成本、質量成本、技術成本、方案設計成本、人才培養成本和工期成本等等形式。作為一個綜合體，成本控制過程包括事前事中的成本管理，也包括事后的成本管理，既包括核算已發生的實際成本，又要預測即將發生的成本或可能發生的成本，包括以財政收支數據為主要依據的成本報告，也包括以工期、質量、方案、技術等數據為主要依據的成本報告。隨著這些全新的成本管理理念的產生，企業工程的成本管理與控制必然發生巨大變革，必將由原先的生產領域延伸到企業的各個工作領域。所以，跟上時代步伐，樹立全新的成本管理理念，對于企業工程的成本管理與控制十分重要。
(三)強化全員的經濟觀念，提高全員經濟意識，提高內部控制人員的綜合素質。對于電力工程施工企業來講，加大宣傳力度，提高全員的經濟意識，實現包括項目管理人員和施工人員在內的工作人員的經濟教育，努力促使每一個職工形成工程成本管理的意識，時刻重視工程成本管理工作。由以往的成本管理過程中出現的種種問題可以總結出只有培養全員的成本意識，成本管理工作才有可能落到實處，才能最終得以貫徹和實施。另一方面，也要努力提高內部控制人員的綜合素質，借助各種培訓活動，努力更新內部控制人員的專業素質，提高他們的業務水平。除了上面提及的這些，還需要努力提高員工的道德水準以及法律意識，努力促使員工在工作中實現公平、公正、公開，從每個人自身出發，自覺規范自身行為，對身邊發生的違反規章制度的行為予以堅決抵制，努力為電力企業工程的成本控制做出應有的貢獻。
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企業成本管理論文8
近幾年，我國經濟增長速度放緩，企業之間的競爭日益加劇。為了更好地應對不斷變化的經濟形勢，提髙企業自身的競爭力，加強成本管理工作顯得尤為重要。很多行業目前利潤率較低，已經進人微利時代，只有加強成本管理才能夠有效提高企業的經濟效益。但由于傳統成本管理方法自身存在的不足，轉變成本管理觀念和探索新方法巳經迫在眉睫。目標成本管理方法應運而生，而且越來越受到企業界的重視，該方法的具體應用特別值得加以研究。
1.目標成本管理的內涵及特征
1.1目標成本管理內涵
目標成本管理是以企業實現未來預期利潤為目標，在確定合理市場價格的基礎上，扣除利潤后進而逆向推算出產品的成本目標。通過目標成本的確認，并對其進行分解和細化，從而指導產品生命周期內各項工作的成本核算與控制。通過目標成本管理方法的應用，能夠有效控制產品的成本，實現企業整個生產經營過程的全面的和全方位的成本管理，有利于企業最終獲得預期經濟效益。
1.2目標成本管理的特征
1.2.1以預期利潤為目標。企業通過生產經營活動，向社會提供產品或服務，其主要目的是為了獲取經濟效益，以實現一定的預期利潤，這也正是目標成本管理的目標。因此，企業的成本管理工作都要緊緊圍繞這一目標來展開，這樣具體的工作才會有的放矢。而且以預期利潤為目標，能夠促使企業將眼光放得更長遠一些，而不僅僅局限在當下。要實現預期利潤，應該事先明確具體的預期利潤，而且結合產品、行業和外部環境的變化趨勢，以確定現有產品成本及未來成本控制方向，這樣才能保證預期利潤目標得以實現。
1.2.2以市場需求為導向。目標成本管理是以市場和廣大消費者的需求為導向的一種成本管理模式。只有開發設計出能夠滿足消費者需求的產品，才能夠獲得廣大消費者的認可，進而搶占市場，獲得預期利潤。通過了解市場需求，預測和判斷消費者普遍能夠接受的市場價格，以此作為目標成本管理的起點。
1.2.3以全面管理為重點。目標成本管理強調全面管理，這包括全過程、全方位和全員的成本管理等方面。產品成本的構成涉及從產品研發設計、生產到流通的整個產品生命周期的全過程。目標成本管理的管理領域不僅僅局限于產品的生產制造過程，還擴展到了前期的研發設計和后期的流通過程，這就是全過程的成本管理。目標成本管理需要動員企業所有的職能部門共同參與，而不僅僅是生產部門，這體現了全方位的成本管理。為了開展目標成本管理，需要企業從高層決策者、中層管理者和基層員工共同努力，這體現了全員的成本管理。
2.企業目標成本管理中存在的問題
目標成本管理自從引人我國，受到廣大企業管理層的認可和重視。并積極的`在企業實際的成本管理工作中進行實踐，也取得了一些成功經驗。但在具體的應用過程中，仍然存在不少的問題，使得目標成本管理并沒有完全發揮其真正的價值和意義。
2.1目標成本管理意識不強，全貿參與不夠
提到成本管理和成本控制，企業中很多人會有一種固有的錯誤認識，就是應該只有管理人員和財務人員對其負責，和自己沒有關系，更沒有目標成本管理的意識。正是由于存在著意識不強的問題，很多員工對成本管理漠不關心，只關注于自己本職工作而不關注目標成本管理工作的開展。在具體的目標成本管理活動中，往往只是被動地接受相關的安排，而不主動的參與其中，提出自己的意見。這樣導致全員參與度不高，目標成本難以真正地達到。企業各部門往往對目標成本管理沒有一個統一的理解和認識，造成實際工作中部門之間各自為政，不能充分的協調和配合，導致生產效率和工作效率低下，各環節的成本不減反增。
2.2成本競爭意識不強
在社會主義市場經濟體系中，企業間的競爭日趨激烈，要想在如此競爭的市場上站穩腳跟，打出自己的一片天地，就需要懷著強烈的競爭意識。而我國很多企業還并不適應這種競爭的環境，在成本競爭方面的意識更加不足。不少企業只是關心自己產品的定價和成本控制，而不去花精力調查和研究競爭對手的成本控制情況，也沒有認真了解和分析競爭產品的成本變動情況。由于沒有成本比較的意愿和態度，那么，企業自身成本管理的積極性和力度就會明顯不足，失去和同行業其他企業真正競爭的砝碼，勢必影響企業產品的市場定價和競爭優勢。
2.3目標成本管理的范圍具有局限性
目標成本管理應該放眼整個產品價值鏈，而不應局限于企業內部。企業產品成本的高低是受到整個價值鏈上各環節共同影響和制約的。只加強產品生產制造環節的成本管理，而不重視產品在研發設計、流通和銷售環節的成本控制，那么，目標成本管理的效果將難以達到。因為，產品的總成本當中，生產制造成本所占的比重正在下降，而相關的物流成本等方面所占的比重有擴大的趨勢。還有很多企業只關心企業內部相關活動的成本管理和控制，而忽視了價值鏈上下游企業對產品成本的影響。放松了對上游供應商的成本約束和控制，導致其供應的零配件成本過高，這將不可避免的體現在產品的總成本當中。而下游的經銷企業對產品營銷成本不加以嚴格管理，也會使得產品的總成本大幅提高。最終使得產品的總成本居高不下，從而影響產品的市場定價，失去市場競爭力。可見，脫離了外部環境的成本管理，降低了企業應對市場變化的能力，嚴重制約著企業的發展和進步。
2.4忽視對隱性成本的管理
企業總成本中包括了顯性成本和隱性成本。顯性成本容易核算和進行成本管理，這也是企業成本管理中重點關注的對象。但除了顯性成本之外，還涉及隱性成本的管理與控制。隱性成本主要是企業將自有資產用于生產經營活動而形成的，它既隱藏于企業總成本之中，又游離于財務審計監督之外。因此，隱性成本具有隱蔽性大，難以避免和不易量化的特點。企業在目標成本管理的過程中，往往容易忽視隱性成本的存在，并沒有對其進行認真的分析和核算，使得成本管理偏離了目標成本管理的實際要求，導致成本核算出現一定程度的失真。
3.目標成本管理的實施策略
3.1增強成本意識，明確目標成本管理責任
成本管理能力和水平作為企業參與市場競爭的重要武器，直接影響著產品的市場占有率和企業的生存發展，但并不是所有的企業員工都能夠清晰的認識到這一點。因此，應該對員工加強目標成本管理方面的培訓和教育，使所有員工都能夠了解成本管理與企業發展緊密相連，而個人利益與企業發展又息息相關，引導全體員工積極參與到目標成本管理工作中。除了增強員工的成本意識之外，還應該在確定企業總成本目標的基礎上，將其層層分解和細化，進而明確每一個職能部門、經營環節和工作崗位的成本目標。將具體成本目標責任落實到每一名員工，將其作為員工績效考核的一個重要指標，這將極大激發員工參與成本管理工作的積極性和主動性。通過建立目標成本管理的獎懲制度，根據員工和部門的成本目標與實際成本控制結果進行對比分析，針對性的采取獎勵或懲罰措施。
3.2樹立成本競爭意識，健全信息管理系統
目前市場上充斥著大量的同質化商品，不同企業間生產的產品差異不大。除了加大創新力度，提高本企業產品的差異化優勢外，關鍵還是需要加強成本管理與控制的力度，力爭獲得相對于競爭產品成本的比較優勢。因此，企業除了需要加強自身的目標成本管理之外，還應該正確樹立成本競爭意識，通過了解和研究競爭對手的成本管理與控制情況，作為本企業成本管理的目標，采取有針對性的措施改進產品和降低成本。為了更好地了解競爭對手的成本變動情況，需要建立健全信息管理系統，做好本企業和競爭企業有關數據的收集工作。通過分析產品市場價格、供應商信息、顧客需求信息和各種成本數據，了解本企業與競爭企業在成本管理與控制方面的差距，從中找出降低成本的途徑并積極采取有力措施。
3.3加強上下游合作，擴展成本管理范圍
為了有效降低成本，實現預先確定的成本目標，企業應該進一步擴展目標成本管理的范圍。從整個產品價值鏈人手，既要加強生產制造環節的成本目標控制，還要嚴格管理和控制產品研發設計、物流、銷售、售后服務和回收等各環節的成本支出。既要從本企業內部挖掘降低成本的潛力，還要加強與上游供應商及下游分銷企業在目標成本管理方面的協調合作。通過與價值鏈上其他合作企業的共同努力，共同實現降低成本、提升利潤和經濟效應最大化的目標，目標成本管理的思想才能夠得到實際的落實和體現。
3.4加強隱性成本核算與管理
正是由于隱性成本的存在，企業很難真正實現全面的成本核算與控制，以及目標成本管理的有效應用。為了真正發揮目標成本管理模式在企業成本管理中的作用，企業應該結合自身的實際情況，認真厘清隱性成本的構成、具體內容以及成本的來源。由于物流活動貫穿于整個供應鏈和價值鏈中，而且物流成本會混入其他費用之中，很難看清其全貌，具有非常明顯的隱含性，因此特別需要加強對物流成本的分析與核算。另外，還需要加強對投人到生產運營中的自有資產的核算與成本管理，運用科學的會計核算方法，加強隱性成本的成本目標規劃與控制。
企業成本管理論文9
一、當前航運企業成本管理的現狀
目前，我國航運行業競爭激烈，各個航運企業為了提高企業的競爭能力，紛紛開始關注外部企業狀況，一改我國入世之前的傳統，且進入新世紀以來，各個航運企業對行業發展狀況更為關注，開始分析行業競爭情況，更好確定本企業的競爭優勢。但是整體來看，企業對內部成本管理的研究不夠，還未在企業戰略成本管理中應用價值鏈分析，對供應商與下游客戶的關系分析不到位，未能準確確定企業的競爭優勢。
(一)注重事中與事后控制
航運企業的業務受各種因素影響，對于企業的成本管理而言，具有不確定性、不可預見性的特點，增加了企業戰略成本管理的難度，不少企業選擇強化事中與事后控制，而成本預算管理薄弱，無法收到良好的控制效果。在成本管理中，應用價值鏈分析方法，揭示企業價值鏈中存在的問題與不足，并加強溝通與戰略合作，完善企業風險防御體系，可降低經濟爭端與突發事項的發生。
(二)成本分析有效性不夠
當前，不少航運企業的成本分析，仍舊用傳統方法。不過，由于成本核算的復雜性與多樣性，涉及多個下游企業，與下游企業的`關系復雜，各種稅費種類多，且對原材料工具的需求比較大，這無疑增加了全面、系統、有效分析企業成本的難度。企業在成本分析上缺乏價值鏈分析，無法從價值角度衡量各項業務是否能夠為企業創造經濟價值，也難以優化企業價值鏈與成本結構。
二、基于戰略成本管理的航運企業價值鏈分析
(一)內部價值鏈分析
航運的價值鏈指的是能夠為顧客實現價值創造的各類活動，這些能夠實現價值創造的活動間往往是存在相互依存的關系的，并最終形成一個價值鏈系統，在系統中，每個價值活動都能對其它的活動造成影響。內部價值鏈：供應商→航線設計→貨源組織與營銷→運營生產→客戶服務。其中，運營生產為：堆存保管→安裝載貨→安全檢查→運輸→貨物裝卸。在航運企業內部價值鏈中，航運設計包括航線開發、航線籌劃、任務分配、船員分配等活動，而營運生產值得是能夠對包括旅客、貨物等在內的對象提供運輸、物流等活動，其目的是保證旅客及物品的安全。依照業務價值鏈理論，可將營運生產共分為5個環節，是包括環節最多的活動。通過價值鏈分析企業內部各項活動的成本與創造價值比例，可判斷企業的各項活動是否可創造經濟價值。在航運行業競爭激烈的背景下，應加強對企業內部價值鏈分析，更好為客戶服務，樹立良好的形象。
(二)外部價值鏈分析
這一價值鏈所指的是來自企業外部如供應商、購買商等的外部價值鏈活動。來自供應商的價值鏈活動包括可為航運提供資金、燃料等物資及勞務的各類活動。供應商價值鏈中的企業，大致可分為兩種，一種是為航運企業提供商品物資的企業，一種是為航運企業提供勞務的企業。這其中能夠為航運提供物資的企業如設備、燃料以及造船廠等，而能夠提供服務的企業如保險公司、港口以及各類貨運代理等企業機構。來自購買商的價值鏈活動包括購買、運輸、勞務等，主要以第三方物流和貨主業主為主，而行業價值鏈是指從原材料采購到提供運輸等勞務價值的一系列活動，是一整套完整的增值過程，針對航運企業來看。行業價值鏈可對行業內的企業產生或多或小的影響。在上文中，筆者對航運企業的內部與外部價值鏈進行了系統分析，在與供應商建立戰略伙伴關系，為企業創造一個低成本運營成本作出貢獻。其中，供應商價值鏈可在以下方面進行優化改進：為了優化供應商價值鏈，航運企業可為優化供應商價值鏈提供指導，以節約供應商的產品與勞務成本。從一定意義上講，幫助戰略伙伴減少成本，也就等于減少本企業的成本，實現雙贏。通過經濟與合理方法，實現航運企業與供應商的完美對接。比如為航運企業提供燃料的供應商，通過優化價值鏈分析，根據航運企業的營運時間表，確保供應商按時按量供應燃料，可降低企業倉儲費用，并有助于供應商控制其產量，避免出現產品過剩。為實現采購成本的最低化，通過價值鏈分析，可及時更換供應商。目前，航運企業的競爭環境逐漸激烈，為了吸引客戶，提高市場占有量，各個供應商紛紛降低勞動價格，也客觀上提高了企業核心競爭能力。在市場改革不斷深化的背景下，我國航運企業的發展面臨巨大機遇，但同時也面臨著較大的挑戰，國外航運企業更多進入國內市場，使得市場競爭更加激烈，國內企業為了更好對戰略成本進行管理，應應用價值鏈分析，消除成本劣勢，增加成本優勢。
三、結束語
航運市場競爭環境日益激烈，加上國外企業的進入，為航運企業的發展提出了較大的挑戰。目前航運企業戰略成本管理中，價值鏈分析應用的整體情況不容樂觀。在本文中，筆者首先分析了企業戰略成本管理與價值鏈，明確價值鏈為戰略成本管理分析的有效方法，然后從航運企業內部與外部價值鏈兩個方面進行了探討，并提出了改進價值鏈分析的方法。
企業成本管理論文10
精益管理源于精益生產(LeanProduction)。精益管理要求企業各項活動都必須運用精益思維(leanThinking)。精益思維的核心就是以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、原料、時間和空間,創造出盡可能多的價值，為客戶提供優質的產品和及時的服務，這一點與航空配餐業的成本管理要求不謀而合，本文擬將精益思維引人航空配餐企業成本管理，初步探討航空配餐企業精益成本管理新模式，以促進航空配餐企業轉變成本管理觀念,提髙成本管理水平，增強市場競爭力。
航空配餐企業是指在航空民用機場為飛機中的旅客和機組人員提供食品、飲品及相關服務的企業。我國航空配餐業起步晚，發展迅速。至20xx年，我國境內已有193家航空配餐公司，從業人員3.4萬人,年服務旅客近4億人次，年生產供應航空配餐4.2億份，年產值超過10億美元。然而，航空配餐企業也面臨諸多困難，行業內企業眾多,產品同質化明顯，競爭非常激烈;航空公司一方面重視機上餐飲服務，另一方面又千方百計控制餐飲服務成本;航空配餐企業原料、人工、能源等主要成本居高不下。這些不利因素都壓縮了企業盈利空間，因此，成本管理顯得俞加重要。
航空配餐業橫跨航空服務業和食品加工制造業，既涉及食品安全又涉及機場站坪安全和空防安全，監管要求高。航空配餐企業投資規模大，除了要在機場建設大型配餐樓外，還要購置大量生產、檢驗、降溫、冷庫、倉儲、清洗設備和專用的食品應該對監督手段和監督方式不斷創新，另外學校應該邀請相關的外部監督機構定期審計，提出問題并商議解決對策。最后應將內部監督和外部監督相結合。專項監督是指在高校內部控制不斷發展的情況下進行針對性的專項監督,制定明細的審查計劃。最后應該建立缺陷報告機制,在內外部監督及專項監督的基礎上，應該設立缺陷報告機制，將運行情況及發現的問題及時向上級匯報，并開展必要的調査研究，運用適當的糾正措施來有效地解決問題。
配餐車輛。航空配餐企業產品品種多、保質期短，生產、包裝、檢驗和配送等全過程冷鏈操作，業務鏈條長，運行復雜。
航空配餐企業內部價值鏈以航空食品生產和配送為主要業務活動，以生產運行調度、安全質量管理和能源及設備管理為主要支持活動，二者相互依存共同構成內部價值鏈基本活動。(見圖1)
基于精益思想的航空配餐企業成本管理就是以客戶和企業自身價值增值為目標，融合精益管理和成本管理，從研發、采購、生產、設備、質量各環節對企業價值鏈進行成本管理，以達到價值鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。
航空配餐企業精益成本管理的目的不單純是為了降低成本，更重要的是以客戶需求為導向,以最適當的成本為客戶創造盡可能多的價值，建立和保持企業長期的競爭優勢，使企業長遠大局的經濟效益達到最佳。成本管理的范圍在企業內部由生產、配送環節向前延伸至原料采購、餐譜研發和設計環節,向后則延伸至機上餐食呈現環節，在企業外部則延伸至供應商和客戶,在及時準確地把握整個價值鏈上的產品、服務、需求和成本等綜合信息的基礎上,通過價值鏈重構和成本結構調整，實施成本優化和價值增值。
1.精益研發成本管理
航空配餐企業的產品研發包括產品設計、配料選擇、工藝設計、餐譜設計等一系列活動。一般程序是:研發人員根據市場需求設計產品——選擇原料試制——樣品嘗定型一工藝設計和分析——納入產品組合一形成餐譜。航空食品研發階段能確定60%以上的成本，是成本發生的源頭。在此階段研發人員需要考慮的成本因素有:以滿足客戶需求為研發出發點;盡量采用企業現有的設備和技術;便于采用標準化工藝批量加工和裝配，造型簡潔大方;盡量采用應季、質量穩定和便于大批量采購的主料;盡量避免成本過高的輔料和配料。
2.精益采購成本管理
航空配餐企業采購的內容主要是農副產品、初加工原料、包裝食品、飲料、調味品、包裝材料等，精益采購成本管理主要是對供應商成本進行分析和優化，以質量、價格、技術和服務為依據,在需要的時間、按需要的數量采購需要的物料和用品，嚴控采購中的高價格和一切浪費。要建立嚴格的采購制度,在采購流程、采購標準、采購目錄、采購方式、采購監督、采購績效考核評價和采購隊伍培訓等方面做出詳細規定;對供應商實行準入制管理,建立供應商準入標準和考核評估體系;與大宗或重要物料的合格供應商建立合作關系，幫助供應商進行價值鏈重造，尋找降低采購成本的機會;通過溝通協調進貨的批量和時間，實施準時準量采購。
3.精益生產成本管理
精益生產成本管理的目標是在航班規定的時間、按照客戶選定的品種和質量，把當次航班載運人數需要的餐量送到停在機場指定機位的飛機上，盡力消除生產配送過程不必要的等待和損耗。
3.1加強與價值鏈下游客戶之間的合作,降低過多生產和過多配送造成的損耗
與航空公司協商實行通用備份餐計劃，即以航班離港前8小時訂座系統記錄人數為正常配備計劃數,在此時間之后增加的旅客人數按通用備份餐進行配備。同時，在食品配送階段，實行機場區內冷藏車備份餐加餐計劃，提前出發的航空食品車按出發時訂座系統記錄人數裝運食品，此時間之后增加的旅客人數由場區內流動的加餐車負責加餐，最大限度地提髙餐食利用率。要研究開發冷凍餐生產技術，延長產品保質期，實現產品集中生產、儲存，按需配送。
3.2改善生產管理，以需求拉動生產,提高效率,減少生產過程損耗
以客戶訂單或合同約定的時間點航班訂座信息為依據，下達生產計劃，按照不同產品的加工或交貨時間反推，實行看板拉動式生產。安排專人根據看板管理現場物料，進行按時按量補充，優化搬運線路。實行“次工序是客戶”作業概念，做好自檢、自控，不生產不合格產品、不接受不合格產品、不傳遞不合格產品，讓上一道工序為下一道工序負責。
3.3優化庫存管理，降低庫存成本
企業應注意在控制缺貨風險的基礎上,合理設定安全庫存量，控制采購量，盡量做到次多量少，減少積壓浪費，對于生鮮原料隨買隨用，越過倉儲環節直接送往生產現場。嚴格按照生產計劃生成的.領料計劃領料，減少因超額領料導致多余物料堆放在現場造成管理混亂和資源浪費問題。
3.4推行標準化、自動化生產,提高材料利用率
航空食品標準化體系分為原料加工配伍標準化和烹飪工藝標準化兩部分。在原料采購加工配伍階段，生鮮原料統一按標準集中采購，按標準工藝流程進行加工，按標準化工藝配方進行適度預制、配伍、包裝，提髙原料出成率。在生產制作階段，充分利用烹飪和包裝設備實現烹飪工藝標準化和定量包裝，降低生產過程中的原料損耗。
3.5實行業務外包,將成本高的業務轉由外部價值鏈成本低的供應商提供
詳細分析內部價值鏈各項業務活動成本，在做強核心業務的基礎上，將作業成本髙于外部供應商的非核心業務活動逐步轉由外購或外包提供。企業應做好外包供應商管理，及時建立外包業務服務企業信用評價體系;健全業務外包競爭機制,與有實力、有資質、有信用的企業合作。
3.6對標行業先進企業,改善人力資源投放,提高勞動生產率
精確測算每一道生產工序的工作量和工作強度，對標行業內標桿企業，制定標準工藝流程和標準工作量，根據標準工作量和不同工作強度合理安排作業人數。建立公平公正的員工績效考核制度,將員工的投人與產出掛鉤,提升員工生產效率。
3.7節能節水.降低消耗
加強能源管理，對天然氣、電、蒸汽按使用設備分別配置
計量器具，便于根據生產需要合理調整最佳運行情況,對生產班組進行能耗考核。采用LED和變頻技術。建立生產工藝用水循環利用設施，節約用水。
4.精益設備成本管理
航空配餐企業精益設備成本管理的目標是合理配置和維護設備，確保設備使用完好,降低設備成本。
4.1科學配置設備,提高設備利用率
在分析人工生產成本與設備生產成本髙低,比較兩種生產方式對餐食質量和交期優劣的基礎上，根據生產規模、設備產能和操作人員數量，合理配置設備數量和零配件儲備量，確保生產要素投入與生產規模之間的平衡。
4.2正確使用設備，降低設備故障率
每臺設備都應制定安全操作規程,操作人員上崗前經過培訓。設備使用實行崗位責任制,操作人員本著誰使用、誰管理、誰負責的原則，做到會使用、會維護、會保管設備，執行好交接班制度。
4.3按計劃維護和保養設備,確保設備完好率
企業應當按照設備的全生命周期制定維護保養計劃，按照設備使用說明書中要求的維保項目和時間,科學地安排保養時間和內容。操作人員應做好設備日常維護工作，嚴格按操作規程操作，杜絕設備帶病運轉，保持設備清潔。企業內部維修人員應做好設備定期維護,徹底清潔設備外表和內部，疏通管道和油路，消除事故隱患，減少設備磨損，保證設備長期正常運行。
5.精益安全質量成本管理
企業安全質量成本是指為了保證產品符合一定的安全質量標準所必須支付的一切費用，航空配餐企業精益安全質量成本管理的目標就是在確保食品安全和質量的前提下,使得企業價值鏈各環節質量成本最低。
根據業界的說法,質量成本在開發、生產和銷售階段的傳遞公式為1:10:100,因此,企業要將安全質量風險預防關口盡力前移。要對“人機料法環測”等質量成本因素進行檢查。要做好供應商生產質量情況的檢査和原材料的驗收,實現食品原料的可追溯管理。要對食品以及機供品進行嚴格的危險品和異物探測，運輸全程實施溫度監測，專人押運,實行每日清庫制度,及時清理過期食品。及時搜集旅客反饋信息并予以積極回應。積極解決航空公司或旅客投訴，維護良好的客戶信譽。
航空配餐企業精益成本管理是基于精益思想的新型成本管理模式，是融合精益管理思想和成本管理思想,對企業整個價值鏈進行的成本管理,是精益求精、持續改進的過程。因此，運用精益成本管理是一忤必須持之以恒的事情,需要培養精益企業文化，實施全員、全過程參與，同時，還需要航空配餐企業積極開發和應用ERP系統,對價值鏈成本全程跟蹤和監控，及時查詢、統計、匯總成本信息,及時發現問題、解決問題,推動企業通過成本領先戰略提升市場競爭能力。
企業成本管理論文11
近幾年，我國實體經濟低迷，企業要想獲得長期成長和發展，削減成本成為永恒的主題。但在瞬息萬變的市場中，隨著企業間市場競爭的不斷升級，企業的成本競爭已不僅僅是單個產品或服務的競爭，而是已擴展到整個供應鏈之間的較量。為了使企業供應鏈中的有關各方，如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源得到合理安排和有效利用，使處于供應鏈上各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業需要進行精益成本管理。
精益成本管理在企業的應用
精益成本管理是以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益生產、精益物流和精益服務等，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成的全新成本管理理念。精益成本管理要求企業將價值流作為成本管理的中心，通過對價值流的發生過程進行管理來實現對各生產環節浪費現象的消除，達到提升企業經濟效益和競爭力的目標。相較于傳統的成本管理法，精益成本管理能夠使企業成本降到最低，減少價值流通環節的各種非增值作業，加快資金的'周轉速度，提高企業運行效率，以最低的成本滿足客戶的需求，從而提升企業的綜合競爭力。
企業要實現精益成本管理，必須以精益采購成本管理為切入點，建立健全采購體系，使采購工作規范化、制度化，同時建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低。
企業要實現精益成本管理，還應做到精益生產、精益制造，這要求企業要善于利用那些傳統的制造業或本管理工具，如計劃成本、定額管理、責任成本、變動成本、標準成本、目標成本等。需要注意的是，由于制造成本法對于間接費用的分配方法往往過于簡單，不夠準確，隨著服務業在社會經濟中占的比重越來越大，這些傳統的成本核算和管理方法已經不能滿足企業的需要。因此，企業可以根據情況，以作業為基礎，將管理重心放在作業上，開展作業成本管理，使成本核算的結果更加精細、準確。例如，華為公司就結合精益生產的思想，綜合應用流拉式、成組混流、單元式作業等生產模式，逐步建立起符合自身特點的精益制造系統來滿足小品種、多批量的訂單需求，實現了精益模式下的成本優化，構建了自己的成本競爭優勢。
精益成本管理目標的確立
物流成本一直在企業供應鏈成本中占有較高的比重，尤其是在制造業或零售業。在保證客戶價值需求的情況下，實現物流準時、準確、高效、低耗，把運輸、倉儲、管理費用降到最低，是精益成本管理的目標之一。在這一方面，方大萍鋼公司取得了較大的突破。20xx年，方大萍鋼物流運輸部門在精細化管理中，從“點、線、面”人手，合理調控資源，加強全程控制，深度挖掘和拓展物流降本空間，將物流運輸和生產指揮中心兩個單位合并，物流管理部門可以借助生產指揮中心全程指揮和控制生產過程，最大限度地實現了物流運輸的準點及時、即裝即送，提高了物運效率。不僅如此，由于物運線路是影響物運成本的重要因素，方大萍鋼梳理了運輸線路并重新規劃，采取了最優組合方式以達到降本增效的目的。
當然，企業實現精益或本管理不僅僅是管好物流。近年來，市場環境日益復雜化，競爭日趨激烈，企業成本管理的范圍已經由企業內部擴展到外部，企業戰略越來越直接地影響著企業的成本。可以說，企業的成本管理必須跳出經營性成本的范疇，站在戰略的高度，更全面、細致、準確地去規劃和控制成本。因此，企業精益成本管理應以未來為導向，跳出傳統的以成本削減為導向的成本管理模式，重視精益戰略成本管理，其核心理念在于將精益成本管理與企業競爭戰略有機地結合起來。精益戰略成本管理的首要任務是關注企業在不同戰略下如何進行成本管理，即將或本信息貫穿于戰略管理整個循環之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的或本優勢。
如今，“互聯網+”、大數據的發展為企業將財務、業務深度融合，以及柔性共享、精細管控提供了極大便利。采用精益成本管理會產生大量的成本數據，企業對這些數據的處理，必須借助于信息化手段來完成。
精益成本管理系統的建立和運行需要企業全體部門和全體員工的參與，因此，企業需要培育精益成本管理的文化，讓精益成本管理的理念深入人心，成為企業全體員工的共識，并將這種意識滲透到工作當中。
企業成本管理論文12
引言
本文通過進一步分析企業管理中使用會計成本，促進企業管理發展，對成本會計進一步了解分析。主要應用在企業管理中，在進行決策時使用到的會計成本，從而能夠促進企也在管理過程中以及在售后服務、根據市場定位進行加強管理，提高企業經濟的快速發展和高效管理起到了積極的作用。
1.概論
成本會計主要是應用到會計專業人員實際操作，輔助企業在管理過程中做好各項工作項目。對企業戰略進一步評價分析，為企業在面臨競爭激烈的市場中創造更多價值，從而能夠促進企業在不斷的適應外部環境的影響下，做出相應的對策，使企業在發展的過程中不斷的得到改進和提高。最主要的目標是對企業管理中實施的策略與投資方案，進一步研究開發和全面設計、生產出的產品、采購原材料、銷售的技巧及售后進行服務加強進行監督管理，這些都與企業的發展管理緊密相連、息息相關，涉及到整個管理程序中。我們從企業成本進行分析，影響成本發展的各個環節，只有把握好控制成本量，規劃設計合理，讓企業在把握控制成本的范圍之內，提高企業在競爭激烈的市場環境中能夠保持長久的發展趨勢，也能夠健康有序的發展壯大。一般來講，企業在發展過程中，面對激烈的市場競爭為了能夠保持長久發展下去，對企業成本的進行詳細分析和管理。目的就是會讓企業在面臨復雜多變的市場環境下和強烈的競爭對手，能夠適者生存，幫助企業制定更加完善的競爭戰略，這樣才能夠采取企業相對應的管理措施，相匹配的管理方案和管理制度，讓企業在發展中能夠走的更高更遠，具有非常重大的意義。
2.企業發展應用到成本會計
2.1會計成本中的主要應用在高層管理中
為了不斷的促進改善企業在管理中的戰略，成本會計實施的戰略中，要及能為企業發展中提供更多的信息資源和資料，輔助企業領導向更好的企業方向發展，發揮他們的潛能，而且，針對企業領導提出的戰略方針還具有輔助的作用，使得企業領導有效的戰略方案能夠實際應用到企業中來，從而能夠幫助需求更好的發展方向，同時還具有幫助企業了解更多的競爭對手，其競爭對手存在的缺點或者優點，競爭對手日后的發展方向;這樣有助于企業更加了解消費者心里需求以及企業在今后的發展中挫折機遇，能夠做出更好的解決方案。為加強成本會計中戰略在對企業會計管理工作中，能夠促進企業健康有序的發展，在管理的過程中，需要高層領導管理決策的鼓勵和支持，這樣企業的發展才能更進一步得到提升和完善。
2.2企業在管理成本中使用到成本會計中的戰略
企業發展經營中，企業管理會計成本時應該要比較準確的選用會計成本中的戰略，這是企業經營管理中比較關鍵的一個問題，也是有助于提高企業經營管理的發展。在進行成本會計中的戰略中，進行采購管理中的成本是應該要一些采購的價位、材料的質量、運送貨時間的準確度應該要全面的進行考慮，根據這樣的情況所聯系到的成本內容就會更加的廣泛和面，能夠給企業參考提供更加準確可靠的信息量，這樣才能促進企業更加全面的發展。相同的情況下，會計中成本中戰略還要更加全面考慮到企業進行采購成本的相關的每個環節和相關的成本之間的聯系，把企業中進行采購的成本環節當成才構成泵要素基礎。其次，結果顯示，所要承擔的價格結果就是企業在進行采購成本的過程中進行比較完善的規劃再到進行采購的商品。
2.3售后服務中使用到會計成本中戰略
減少企業中所需要的總成本來視為企業在進行實施成本會計中戰略的發展目標，用來輔助企業進行優化管理控制成本量。成本會計中的戰略在對企業進行售后服務時還存在需要改進的方案。這幾個方面分別是在質量方面進行適宜控制，網點布局方面要適宜進行，對售后的服務要進行改進完善。一般是質量控制進行適宜的改進，在企業生產的質量和所需的成本之間的關系，采取合理的措施來進行解決。在追求最好的質量時，要和企業所需的低成本進行相結合，完善結合使得達到最好的發展效果。另一面來講，在不斷加強完善成本會計中的戰略時，也要非常的重視在發展經濟中產品中質量進一步分析研究，在進行市場調查時，要把所了解到的信息要及時準確的匯報給企業財務部門，讓財務部門中成本會計進一步詳細分析，有助于在成本發展中質量得到改善，是資源得到優化配置，這樣更有利于減少使用成本。在進行銷售產品時，在成本會計領域中，企業中所應用到的'成本會計要更加完善、科學合理的方式，對網點進行合理的布局。同樣的情況下，一個企業的發展是否穩定有序的一直發展下去，售后服務的好與壞與企業發展前景有很大的關系，售后服務質量的提高有助于引來更多的銷售群眾，這樣企業的形象在消費的心里留下了一個很好的形象，這樣有助于提高消費量。不過，企業所需的成本來進行，在售后原來的本質上，如果想要發展的更好，就要加強改善售后服務的設備，和提高售后人員的綜合水平，更有助于企業的發展前景。
2.4市場定位在管理使用到企業會計成本中的戰略
企業在管理運營過程中，會計成本中的戰略發展中，要全面考慮到企業產品中的類型、或者其它行業中存在有相同的產品，在市場中制定出合理的定位。在不斷生產中，在成本會計系統里，要把收索了解到的經濟信息把它當成生產產品的重要因素。其次，在待費及修繕費等。公用支出占比的大小，反映了高校的管理水平。高校要通過建設節約型校園，降低水、電、氣等能源消耗，嚴格控制和節約行政辦公支出，嚴禁各項支出超出規定的開支范圍和開支標準、降低辦學成本。內涵建設支出比率=內涵建設支出/當年總支出*100%，內涵建設支出是指對人才隊伍、重點學科、重點實驗室、教學改革、科研創新、教學實驗設備和圖書購置等內涵建設方面的經費投入。
內涵建設支出比率的提高,反映了高校為提高辦學水平、提高教學質量、提高服務經濟社會發展能力,在辦學軟硬件上的投入水平。生均每年教育成本占生均撥款比率=生均每年教育成本/財政每年生均撥款額100%，生均每年教育成本占生均年學費比率=生均每年教育成本/生均每年學費額*100%，生均每年教育成本是指高校每年管理人員、專任教師、教輔人員、后勤服務人員工資、獎金以及以上人員的社會保障費用成本、學生獎助學金成本、教學運轉業務費成本、土地使用及基礎設施建設成本、房屋建筑物（不包括學生宿舍、職工住宅、食堂、鍋爐房等生活設施）、教學設備、圖書、運動場地等折舊成本的合計按在校生人數分攤的數額。生均每年教育成本占生均撥款比率和生均每年教育成本占生均年學費比率反映了財政對高教的支持力度以及生均每年教育成本與社會上各個家庭培養子女的付出費用倍數。年度收支比=當年總收入/當年總支出100%,總支出大于總收入,反映高校該年度出現中聯系到其它部門或者其它人員也能有健康有序的發展。
第二,加強對會計進行培養,提高會計人員的綜合素質,引進更先進的人才,在信息技術發展的發展時代,人才資本不是管理戰略的主要原因,在內部發展實施中,應該是把人才進行組織培養,企業可以采取其它更有效的方法，比如,可以通過有效培訓、指導學習、各方面的咨詢、對外部進行宣傳等,采用更多有效的途徑讓更多人意識到會計成本中戰略的實行是非常必要的，特別是企業高管與會人員。企業中幾乎沒有專業的會計管理人員，企業應該設有專業的會計崗位管理人員，優先選擇一些比較優秀的會計管理人員,使企業在發展成本會計管理中發揮更大的作用。
結束語
隨著社會經濟的不斷發展。成本會計中戰略在企業中占有重要的位置,主要應用在企業管理中。在提高企業發展的同時,對成本需求進行控制,讓企業在市場發展過程中獲得更多的經濟效益。所以,企業在各個部門中,使用到成本會計中的戰略,適宜控制企業成本并合理規劃好,讓企業發展對成本的控制法、達到最低化。使企業在面臨激勵的競爭下,才能保證前進發展的步伐,企業在經營管理中，成本會計中的戰略占有重要的位置。
徐曰軍（德州科技職業學院 266232）
企業成本管理論文13
本文從戰略成本管理的現實意義出發，闡明了戰略成本管理的基本內涵、特征、原則，通過有效途徑的分析，有針對性的提出了成本領先戰略、成本差異戰略、成本整合戰略、人力資本戰略對提升企業競爭能力和可持續性發展的作用，同時以金川集團公司實施戰略成本管理為例，闡明了戰略成本管理給企業發展帶來的巨大變化。
隨著現代企業制度的發展，全球經濟一體化給世界范圍內的企業競爭，賦予了現代企業成本管理全新的內涵。成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。美國學者安索夫在1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出“戰略管理”一詞，認為企業的高層領導應根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動進行根本性和長遠性的謀劃和指導，以保證企業持續經營和不斷發展。戰略成本管理是在企業成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴張，將戰略管理理念貫穿于成本管理循環，將成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，站在戰略高度上，對企業成本結構和成本屬性進行全面了解、控制和改善，尋求企業長久的競爭優勢。
一、戰略成本管理的現實意義
傳統成本管理目標被歸結為低成本，低成本既是一種戰略，也是企業實戰略成本管理過程中追尋的一種目標。實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代的“成本、效益”觀念轉變，進一步拓展思維，不斷創新，對企業提升市場競爭能力起著決定作用。
(一)實施戰略成本管理，有助于企業戰略目標的實現
企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。同時，成本與技術密切結合也開辟了降低成本的新途徑。
(二)實施戰略成本管理，有利于改善和加強企業經營管理。
戰略成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值的有機結合體，是經濟和技術相互融合的管理。戰略成本管理突破了傳統成本管理，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
(三)實施戰略成本管理，有助于企業競爭地位的不斷提升
戰略成本管理要求企業成本管理不僅注重生產成本的管理，而且要從企業發展戰略的角度考慮成本發生的動因。這一管理理念的形成，可誘發在成本管理中的有效舉措，使企業的技術力量、員工素質、生產條件、工藝水平、市場環境得到不斷的改善，而達到最優組合，在激烈的市場競爭中不斷提升競爭能力。
二、實施戰略成本管理是企業提高競爭能力的有效途徑
實現戰略成本管理是提高企業競爭力的有效途徑。“十二五”期間金川集團公司將戰略成本推算成年度目標成本，設定以“成本為中心”的二級單位在較長(5年)時間內成本的降低幅度，避免了年度成本目標以上年為基礎進行核定帶來的一些弊端。一方面讓“成本中心”有一個清晰的認識，成本控制是一項長效工作，為實現集團公司的經營目標必須采取有效的措施不斷降低成本。另一方面避免各二級單位生產經營的短期行為和短期利益;提高全員“科學支出、杜絕浪費” 的成本管理意識，把項目實施、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸都作為成本控制的重點，逐一進行作業成本分析，從而實現公司成本最低化，效益最大化的戰略成本管理目標。
三、金川集團公司實施戰略成本管理實現了企業的自身價值
企業管理中戰略的選擇與實施是企業的根本利益所在，戰略的需要高于一切。“十二五”期間，金川集團公司引人戰略成本管理理念，提出成本領先戰略、成本差異戰略、成本整合戰略、人力資本戰略，確立了長遠的企業發展戰略目標，充分利用內外部環境和礦產資源，以低成本為依托，加大科技投入力度，通過價格和資源戰略競爭擴大了市場份額，最終擴大了企業的利潤，確立了企業的競爭優勢。
(一)成本領先戰略：是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中獲取超過競爭對手的高額利潤。可通過擴大生產規模，提高生產技術、工藝水平和經濟技術指標，嚴格有效的控制成本來實現。
金川集團公司在“十二五”期間，分析了國際各大礦業公司的冶煉成本和本企業的'內部資源及生產工藝條件后，提出了“閃速爐節能降耗項目”，項目建成后，選礦能力增加6000噸/日，閃速爐處理能力增加到80-120噸/時，成功地完成了閃速爐、自熱爐以煤代油的工藝轉換;轉爐富氧吹煉技術的應用，提高了氧氣的有效利用，使得冶煉加工成本降到了國際同行業的平均成本以下，大大提高了企業在國際同行業中的競爭能力。
(二)成本差異戰略：通過價值鏈全方位為買方創造價值，它需要一定的成本支持，不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。
金川集團公司銅合成爐生產系統投產以后，由于冶煉廠銅的生產經驗有限，伴隨銅產能的大幅增加，外購原料品種紛雜、良秀不一，給生產控制帶來極大困難，以至于生產初期的品級率較低，未能滿足下道工序精煉廠的質量期望，給保證公司最終產品質量的不斷提升帶來了一定的困難。冶煉廠管理者、工程技術和操作人員經過反復試驗摸索， 使用透氣磚等使品級率大幅上升。為了提高銅陽極板物理規格質量，冶煉廠加大資金投入，與科研機構合作引進先進的澆鑄設備，不斷改進設備性能，加強崗位人員操作能力培訓，反復實驗確定了性能良好的脫模劑，逐步提高了銅陽極板物理規格質量，銅陽極板物理規格合格率已達到98%的高水平，滿足了精煉廠的需求，確保了公司在同行業的市場競爭優勢。
(三)成本整合戰略：通過擴張企業的價值鏈活動橫向整合擴大企業生產規模，縱向整合超越企業的經營范圍，沿行業價值鏈方向向前或向后延伸整合戰略成本，把成本和效益置于同等地位。
金川集團公司根據現代企業的運行模式，對照國內國外同行業運營機制及市場要求對外提出了“資源控制戰略、資本戰略和擴大經濟總量戰略”試點成立了上海金川營銷中心，北京資本運營中心、全球設立大澳區、美洲區、歐非區、中亞區四個資源公司、香港設海外資源控股有限公司對內提出運行機構和人力資源整合戰略，逐漸削弱企業辦社會職能、精簡機構、壓縮龐大的行政職能，實現各種資源的精細化歸口及專業化管理。不僅增強了企業的凝聚力和競爭力，而且充分體現了整合戰略在戰略成本管理的全局性思想。
(四)人力資本戰略：指組織為了達到一定目標，將人與組織聯系起來，對人力資本所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資本部署和管理行為。
金川集團公司立足全球發展，實施跨國經營戰略，以增強企業核心競爭力、獲得長遠發展為目標。近幾年公司不斷加大人力資源調整力度，增加人力資源成本投入，對外不斷引進專業人才，對內與各大院校聯合加大對員工的培訓力度，開設網絡學校，開展學歷教育，實行首席員工制度，強化復合型人才的隊伍培養，為公司建立了一支有實力、高素質的員工隊伍。目前公司勞動生產率已有較大提高，并擁有國家級鎳鈷新材料工程研究中心，建立具有一定規模的礦山、選礦、冶金化學研究所，已具備新產品和先進工藝的研發能力。“十二五”期間，公司技術創新取得重大突破，共開展507項科技攻關，取得114項重大成果，35項科技成果獲省部級以上獎勵，60%以上成果己應用于生產實踐。形成了高氧化鎂鎳精礦閃速熔煉、非金屬化高鎳硫加壓浸出、全氯化介質生產高等級電積鈷、碳化冶金、紅土礦提取冶金、低品位鎳銅硫化礦生物冶金等一批具有國際先進水平的核心技術。大大提高了公司在國際市場的競爭能力。
企業成本管理論文14
一、目前市政施工企業成本管理存在的一些問題現狀分析
(一)在成本分析方面不夠科學
成本分析即在成本產生后，根據成本核算資料，將實際成本同預算成本的差異及原因匯總且實施分析研究，查出成本差異之原因，給以后項目目標成本的設定創造改進建議，以促使成本進一步改善、經濟效益進一步提升，可目前許多市政施工企業均不具備真正意義上的認真實施成本分析，通常是一個項目完結后，此項目的財務工作者、管理者或許很快又參與到下一個項目的工作，而極少對此項目的盈虧實施分析，抑或是分析也比較粗略，更不用說借助各類手段對成本差異實施全面細致真實的分析。[2]所以，在此種成本管理形式下沒有辦法替下一個項目成本目標架構創造改進意見，導致第一手資料的短缺。
(二)在成本管理認識方面存在誤區
市政施工企業成本管理即在全部工程項目實施過程中，為保證項目的成本有效控制，在準允的成本預算內所采取的所有管理。工程成本管理屬于一個全員整個過程管理，目標成本要借助施工生產組織與實施經過來達到。成本管理的主體即施工組織與直接生產工作者，而并非財務會計工作者。[3]一直以來，有部分市政施工企業的領導一提起成本管理則想到此屬于財務機構該管的事，有部分工程項目管理負責人簡單地把項目成本管理之責任歸到項目成本管理主要管理者抑或財務工作人員。其結果造成技術工作者僅負擔技術與工程質量，工程組織工作者只負擔施工生產與工程進展程度，材料管理工作者只負擔材料的采購與驗收及發放工作。此表面上感到分工清楚、職責明晰，各履其職，唯一不具備成本管理責任。生產組織工作者為追求工期而盲目增添施工工作者與設備，必會造成窩工現象出現而損耗人工費用；技術工作者現場數據不精準，必定會造成材料二次倒運費之增加；而為保障工程質量，實施可行卻不經濟的技術手段，必定也會讓成本增大。
(三)在成本控制方面能力低弱
當前，市政施工企業成本控制能力比較低，主要表現在如下幾個方面：
1.材料采購過程履行合格之分供方評價機制查，材質達不到工程要求，抑或以大替小導致材料過剩與浪費；
2.材料“跑、冒、滴、漏”問題嚴重，不執行限額領取材料制度，不能精確核算材料耗用水平；
3.機械設備的使用率低下，窩工情況經常出現。
(四)缺乏完善的責權利相結合成本管理機制
當前有部分市政施工企業由于各機構崗位責權利落實不到位，致使產生干多干少、干好干壞都一樣的格局，即便是兌現了也存在不公平現象。此種做法，不但會嚴重挫傷相關員工的積極性，并且會給企業以后的成本管理工作帶來極大的損失，因為員工們最關注的，也就是企業制定的責任權利相融合制度在企業成本管理實際操作中可否得力。
二、市政施工企業強化成本管理提升經濟效益的有效對策
(一)科學實施成本分析，掌握項目盈虧主要原因
市政工程項目竣工后，通常會有許多成本費用還沒有歸結到成本賬面上，此則應當明確各種費用的結算金額，及時確立此工程的.總成本，應用科學合理的手段，對此項目的全部過程及其結果實施全面、系統的分析與評價。借助成本分析，查尋出哪部分成本項目節省，哪部分成本項目費用超出，披露成本差異的因素，把握單項成本目標的完成狀況，探求進一步壓縮成本的路徑與辦法。結合工程成本結果，評估項目成本管理工作得失，編匯總結報告，為成本管理各個過程創造必要的資料，切實履行獎懲制度。[4]成本分析的真正宗旨即研究與把握施工項目之成本規律，為以后的項目創造借鑒的方法。
(二)搞好施工期的成本管理，有效控制成本
主要應搞好如下兩個方面費用的控制工作：
1.材料費一般材料費的開支大概占成本的60%-70%，屬于成本管理的關鍵點，材料控制可劃價格控制與用量控制兩部分。在價格控制上，應當把好進貨關，對需求量較大的材料實施招標的方法，要用預算價格控制材料進購成本，因市場價格變化頻繁，通常會出現預算價格同市場價格脫離甚遠而讓采購成本失控的狀況，所以，市政施工企業材料采購工作者應經常注重材料市場價格的變化，積累系統詳細可靠的市場信息，有利于及時同甲方保持聯系，努力做到按實補貼；要實施限額領料與配比發料，嚴格防止材料浪費。并且，市政施工企業項目部門在同分包隊伍簽約勞務合同時，要提出各主要材料損耗率的要求，同時由核算工作者結合每月完成工作量，核定預算與實際用量的差異，查尋出差異構成的因素，若為節省，要予以獎勵，若為超支，則予以相關工作者以懲處。在施工期間達到材料放置分布合理，降低二次挪運，將返工損失減到最低程度。
2.現場管理費現場管理費即同工程施工直接聯系的成本，融會全部施工階段，直到保修期滿。主要應搞好如下四個方面的控制工作：
(1)搞好雨季和冬季施工前的準備工作，防備突然出現的惡劣自然環境給施工帶來影響；
(2)嚴格依據施工規范、技術指標、質量要求施工。各個專業要制定嚴瑾的操作程序，對不依據操作程序作業，導致施工成本增多的，由執行領導負責；
(3)杜絕質量事故出現。質量事故能夠增添返工、停工、返修、事故處理等費用。此部分費用能夠借助領先的施工管理技術而壓縮；
(4)搞好工程施工的預防工作和檢測工作。譬如及時對工程的質量實施檢測，搞好隱蔽記錄，設立質量安全檢查小組，隨時隨地檢查施工安全狀況、施工進度狀況，全面搞好施工前預防工作。
(三)建立完善的合同管理制度，防止出現法律方面的損失
市政施工企業在施工階段中需要簽約各式各樣的合同，牽涉面很廣泛，合同簽約方的身份也較為復雜，稍不注意，則會讓自己處于被動狀態，及至蒙受極大損失，給企業增添負擔，進而嚴重影響企業職工的積極性，因此一定要強化合同管理，不僅要做到印章有專人進行管理，使用必須登記在案；而且采取合同歸口管理，建立的合同一定要上報企業主管機構與負責人審閱。全部合同都要建立臺帳，實行統一保管。在合同的簽約中盡量運用格式一致的合同，譬如設備租賃合同，再有臨時用工合同，以保障合同條款的嚴瑾與合法，有效起到保護企業自身的作用，同時亦可聘請長期法律顧問，協助企業實施合同的簽約。嚴格合同管理制度，有利于采取陽光操作，防止人為操作現象，對減低成本定會發揮巨大作用。
(四)強化成本教育，創新“降低成本”理念
施工企業的所有活動的開展均是通過人來實施的，人之活動在成本產生的各個過程占居主導位置。企業員工的素質與企業員工的技能是影響成本的主要原因之一。其中對市政施工企業影響最大的是員工的成本意識以及減低成本的積極主動性。成本意識即節省成本與控制成本的思想，其包含注重控制成本，盡力讓成本減低至最低水平同時設法讓其保持在最低水平線上。[5]主要應注重如下三個方面的工作內容：
(1)牢牢樹立市政施工企業員工的成本意識，對員工實施成本教育，培養危機感，讓員工真正懂得成本是能夠控制的，成本控制不僅屬于成本管理機構的事，而且是施工企業每一個員工的責任。將減低成本同員工經濟利益相掛，使員工有種危機感，使其能夠明白減低成本更需要企業全員的共同參與，同時在工作中隨時注重節省成本，深入發掘減低成本的所有潛能。
(2)市政施工企業員工整體素質要達到普遍提升。譬如：市政施工企業項目部應當注重施工工序的合理安排以及施工過程的有效控制；成本控制機構不要只限制在預算方面，更應該精通項目工程招標工作和合同管理工作以及工程技術等本領。
(3)市政施工企業要建立有效的制度制約和適宜的利益機制，制約部門和監督部門要互相密切配合。
企業成本管理論文15
企業在發展過程中，企業負責人一般關心研發部門與銷售部門，這兩個部門是能直接給企業代來一定的經濟效益。企業負責人注重的就是經濟效益，很多負責人忽略了財務部門，事實上，財務部門在企業發展過程中，起到非常關鍵的作用，財務部門通過資產評估，財務報告分析，讓現有的資金流投入到最需要的部門，為企業帶來最大的經濟效益，是經過市場論證的。但現在很多企業資金流的走向都是根據企業負責人的意愿，有時候造成企業資金鏈出現問題，嚴重時候能促使企業破產，因此企業財務成本管理是關鍵的，其產生不利因素，在企業發展過程中都能充分體現出來，企業要提高經濟效益，可持續健康發展，必須重視企業財務成本管理，這是企業經濟管理的關鍵因素。
1.目前財務成本管理中出現的問題
財務管理在企業發展過程中，由于各個企業的發展歷程不同，企業財務成本管理也會出現各類問題，對企業經濟管理起到決定性作用，常見的企業財務成本管理問題主要有以下幾點：
1.1工程預算和決算存在問題。
目前部分企業工程預算和決算更新速度相對較慢，傳統的換算法則己經不能提供準確和真實的工程預算和決算，且其復雜重復的計算程序和工作嚴重影響了工程的效率和進度。同時部分企業對工程項目的綜合管理缺乏相應的控制和管理能力，建設、施工、設計部門之間不能進行及時的信息溝通和配合，這會引起工程項目不能進行全面統籌的規劃建設，容易帶來預算和結算項目的累加和重復運算。
1.2缺乏健全的財務管理體系。
健康的企業，可持續發展的企業都有一個健全的財務管理體系。由于我國中小型私人企業居多，很多企業根本沒有財務管理體系，都是企業負責人一個人說的算，但這種制度，在私人企業初期可能不會出現問題，但隨著企業不斷擴大，這類財務管理體系會出現很多問題，對企業的發展起到阻礙作用，對員工的獎罰，尺度標準就不一，資金流在投資過程中，也是企業負責人一個人決定，長久下去，企業財務肯定會出現資金流短缺問題，沒有正確的財務團隊的支持，投資可能會出現失敗問題，建立科學的財務管理體系是企業正確發展之路，能為企業發展提供正確的財務報告，決定企業的發展方向等問題。
1.3財務成本管理不全面。
企業成本費用包含營銷費用、前期費用、土地成本、工程成本、財務費用、管理費用等費用，其經營業務具有較大的復雜性，所以財務成本管理工作應當盡量做到全面性。如今部分企業在成本控制的諸多方面缺乏全方位的監督管理，如在財務費用的控制過程中，相關的項目費用沒有及時確定相應的規范和制度，企業資金花費盲目，流動資金時而寬松時而緊縮，沒用提高對節省成本的重視，或在工程成本的控制方面嚴重忽視投資決策和設計階段的成本控制，僅僅在工程施工階段加強成本管理，不同階段間的成本管理不能夠相互銜接，沒有相應的全過程、全要素成本管理措施和方案。
1.4缺乏財務成本管理方法和意識。
現在很多企業沒有專門財務管理人員，有的企業財務管理人員不專業，缺乏財務成本管理方法和意識。中國私人企業特色，財務都是企業所有者自己定奪，即是所有者也是財務管理者雙重角色。這就促使了財務成本管理方法單一，沒有創新精神，管理意識不強，一切都是看老板決斷，這種模式的發展，對企業來說是一種滅頂之災，企業要培養財務管理者，能科學的進行財務管理，創新的工作，為企業的發展把握好資金流的走向。
2.改善企業財務成本管理的措施
2.1建立并完善預算和決算體系。
在企業發展與壯大的'過程中，企業的財務成本管理包含企業工程的預算與決算，要建立科學的預算與決算體系，完善其工作流程，在企業發展過程中起到積極作用。工程科學的預算，是保證工程順利完成的關鍵，預算過高，招標等問題不好辦，預算過低，促使工程無法正常完成，決算也會出現一系列問題。只有建立并完善預算和決算的科學體系，對企業財務成本管理提出了新的標準。
2.2完善財務成本管理體系。
加強并完善財務成本管理體系是財務工作發展的要求，要求財務管理人員具有高水平、高素質、高標準，能全方位的為財務工作服務。完善管理體系在財務管理內部之間分工要明確，各個工種人員要互相配合，協調的完成各項工作，科學的，創造性的工作，為企業的快速發展，起到參謀作用。
2.3實現財務成本全方位管理。
企業要發展，要建立一個健全的財務管理制度，財務部門內部分工明確，要科學的，合理的分配工作，在方法、內容、對象上都實行全方位管理。在資金流分配問題上，要合理的分配資源，讓資金能發揮正確作用，促使企業資金鏈能正常運轉，為企業提高最大經濟效益而努力，為企業健康、可持續發展作出相應貢獻。
2.4拓展財務成本管理方法，提高財務成本管理意識。
財務成本管理方法應該多樣化，根據企業工作項目不同，采用不同的財務管理方法科學的進行應對，采用科學的手段，利用先進的技術進行財務成本管理。要提高財務成本管理意識，必須提高財務管理人員水平，通過現有財務管理人員水平，就得定期的參加一些財務管理培訓，提高財務管理人員技術水平，讓其科學的，創新的工作。總之，企業財務成本管理對企業的發展起到關鍵作用，但很多企業忽視企業成本管理的重要性，當企業財務成本管理出現問題，會促使企業出現一系列問題，財務成本管理關系到企業的資金流，資金流是企業的生命線，企業財務成本管理正確合理的使用資金流，讓企業資金鏈能可持續發展，促使企業健康發展。
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